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摘要：近年来，胜利石油管理局井下作业公司为了加强经营管理，采取了“先算后干、算清再干”的经营管理模式。该模式是规范井下作业主体承包服务市场，严格控制井下作业成本而实行的一种新型的经营管理模式，本文对该模式做了简单介绍，并提出了进一步改进的建议和方向，期望能给同行参考。
关键词：管理模式；经营管理；井下作业
近年来，胜利石油管理局井下作业公司结合井下作业周期普遍较长，作业难度大、风险大、单井作业成本高的特点，采取了“先算后干、算清再干”的经营管理模式。本文对该模式做了简单介绍，并提出了进一步改进的建议和方向，期望能给同行参考。
一、“先算后干，算清再干”管理模式的概念
“先算后干，算清再干”管理模式（又称‘‘先算后干”管理方式）就是在满足生产需要的前提下，按照规范的经营工作程序，提前确定工程费用，通过模拟招标、在公司内部优选队伍，对单井进行风险总包，最大限度地调动施工单位的积极性，减轻甲方成本压力，提高施工质量、缩减施工周期。
“先算后干”管理方式是针对作业工序清晰的正常维护、常规措施、试油、大修、侧钻等作业，在开工前由经营管理部门组织、工程技术、地质、生产、经营管理等有关部门按照地质设计、工程设计、施工设计，依据中油田石油工程定额标准确定作业费用及作业工期，采用模拟招标与优选调配相结合的原则确定施工队伍，然后再进行作业施工。与“据实考核”(根据现场记录发生的工序和使用的材料，在作业完成后根据实际进行计算费用)相比，“先算后干”管理方式符合公开、公平、公正原则，保证了队伍安排的公正性、费用测算的科学性，创建了公平竞争的井下作业平台。
二、“先算后千”管理的实施过程
1、井下作业管理部门在接到作业井地质设计、工程设计后负责组织作业实施方案的讨论，对作业周期及作业费用进行初算；公司拿到作业井地质设计、工艺设计后，施工选队伍只能在我公司内部优选，目前都是公司给下属的各大队划分施工区域，各大队根据大队内的小队情况选择施工队伍。
2、费用计算依据：地质设计、工程设计、施工设计、井下作业工程预结算定额；施工完后根据甲方施工签认单的施工内容和用的材料根据石油工程定额进行结算。
3、经营管理部门负责组织有关部门共同确定作业周期及作业费用，作为合同工期及费用；
4、通过模拟招标确定施工队伍程序：会议有关人员把地质目的、设计工序、施工要求、作业风险、费用测算情况及结果给参加会议的各施工队伍进行讲解、答疑；施工队伍（乙方）投标表达选择意向；招标办公室组织专业招标小组进行评议推荐；经招标领导小组审定批准；给专业科室和施工单位发放队伍确定回复函；现场施工。
5、“标准费用”对“先算后干”管理方式中的作业、维护、大修、侧钻、试油等有标准定额的都采用“标准费用”。 由于目前都采用石油工程定额进行预、结算，石油工程定额采用量价分离模式，即定额中将人工、设备、燃料、车辆、劳务等费用都按标准的消耗定额进行标准测算，主要材料如油管、套管、泥浆等根据现行的油田供应处价格和实际数量进行测算。对“日费制”管理方式中的特殊施工如定额中没有包含且实际施工发生的费用，按现行的石油工程定额的日费用标准作为日费。“标准费用”的确定：由井下作业部门根据地质设计与工程设计，负责编制审核施工工序、工期，经营管理部门负责组织根据石油工程定额确定作业周期及作业费用即“标准费用”。“标准费用”一旦确定，即可签定单井作业合同。
6、完井考核：完井考核程序参照钻井完井考核程序，由经营管理部门组织有关部门定期对验收合格的作业井进行完井考核，重点考核以下两种情况；设计工作量变更较大的部分以及预算时明确要在考核时进行增加的费用对于采用“日费制”管理方式的作业井，完井考核费用统一按照定额标准。公司内部对单位的考核按年初下达的承包任务考核各大队，各大队也按与小队签订的年度合同进行考核，对于采用日费制项目的考核，考核费用按照现场认可的工作量签证单进行考核。依据井下作业完井考核报告，签定补充协议。
三、“先算后干”管理下步完善方向及建议
井下作业“先算后干”管理方式的运行，很好解决了实际问题。当然，任何一种新型管理模式都不是一蹴而就的，都要进行不断探索和完善，在“先算后干”管理方式中，风险费用的确定如何更具有科学性和可操作性，风险比例和工序的取舍如何结合才更科学；对于乙方事故、井下复杂、重大设计变更，风险费用折算完后，甲乙双方如何共担风险。结合实际，特提出如下建议：
1、重大设计变更如设计目的变更等，需《补充设计》齐全，变更的工作量由甲方据实考核。
2、乙方责任事故，重点是乙方人为责任事故或不能排除的疑似人为责任事故，因此增加额外工作量全部由乙方承担费用；
3、甲方事故，在甲方认可程序签认完成后由甲方承担全部責任。
4、其它重大事故，在“先算后干”时考虑之外的，风险费用先由乙方承担，在风险费用折算完后，甲乙双方风险共担各承担50％(目的还是要加快井下工作、并双赢)；
5、重大的不可预见的风险，如套管破损、套管变形、油管严重腐蚀导致断裂等，变更的工作量由甲方据实考核，并给予乙方进行结算。
四、结论
总之，胜利石油管理局井下作业公司自从采取了“先算后干、算清再干”的经营管理模式后，责任更加明确，工人们的积极性也提高了，也提高了公司的管理效益。实践证明，这一模式是切实可行的，相信随着今后的进一步完善，其管理效益会达到最大化。
关键词：管理模式；经营管理；井下作业
近年来，胜利石油管理局井下作业公司结合井下作业周期普遍较长，作业难度大、风险大、单井作业成本高的特点，采取了“先算后干、算清再干”的经营管理模式。本文对该模式做了简单介绍，并提出了进一步改进的建议和方向，期望能给同行参考。
一、“先算后干，算清再干”管理模式的概念
“先算后干，算清再干”管理模式（又称‘‘先算后干”管理方式）就是在满足生产需要的前提下，按照规范的经营工作程序，提前确定工程费用，通过模拟招标、在公司内部优选队伍，对单井进行风险总包，最大限度地调动施工单位的积极性，减轻甲方成本压力，提高施工质量、缩减施工周期。
“先算后干”管理方式是针对作业工序清晰的正常维护、常规措施、试油、大修、侧钻等作业，在开工前由经营管理部门组织、工程技术、地质、生产、经营管理等有关部门按照地质设计、工程设计、施工设计，依据中油田石油工程定额标准确定作业费用及作业工期，采用模拟招标与优选调配相结合的原则确定施工队伍，然后再进行作业施工。与“据实考核”(根据现场记录发生的工序和使用的材料，在作业完成后根据实际进行计算费用)相比，“先算后干”管理方式符合公开、公平、公正原则，保证了队伍安排的公正性、费用测算的科学性，创建了公平竞争的井下作业平台。
二、“先算后千”管理的实施过程
1、井下作业管理部门在接到作业井地质设计、工程设计后负责组织作业实施方案的讨论，对作业周期及作业费用进行初算；公司拿到作业井地质设计、工艺设计后，施工选队伍只能在我公司内部优选，目前都是公司给下属的各大队划分施工区域，各大队根据大队内的小队情况选择施工队伍。
2、费用计算依据：地质设计、工程设计、施工设计、井下作业工程预结算定额；施工完后根据甲方施工签认单的施工内容和用的材料根据石油工程定额进行结算。
3、经营管理部门负责组织有关部门共同确定作业周期及作业费用，作为合同工期及费用；
4、通过模拟招标确定施工队伍程序：会议有关人员把地质目的、设计工序、施工要求、作业风险、费用测算情况及结果给参加会议的各施工队伍进行讲解、答疑；施工队伍（乙方）投标表达选择意向；招标办公室组织专业招标小组进行评议推荐；经招标领导小组审定批准；给专业科室和施工单位发放队伍确定回复函；现场施工。
5、“标准费用”对“先算后干”管理方式中的作业、维护、大修、侧钻、试油等有标准定额的都采用“标准费用”。 由于目前都采用石油工程定额进行预、结算，石油工程定额采用量价分离模式，即定额中将人工、设备、燃料、车辆、劳务等费用都按标准的消耗定额进行标准测算，主要材料如油管、套管、泥浆等根据现行的油田供应处价格和实际数量进行测算。对“日费制”管理方式中的特殊施工如定额中没有包含且实际施工发生的费用，按现行的石油工程定额的日费用标准作为日费。“标准费用”的确定：由井下作业部门根据地质设计与工程设计，负责编制审核施工工序、工期，经营管理部门负责组织根据石油工程定额确定作业周期及作业费用即“标准费用”。“标准费用”一旦确定，即可签定单井作业合同。
6、完井考核：完井考核程序参照钻井完井考核程序，由经营管理部门组织有关部门定期对验收合格的作业井进行完井考核，重点考核以下两种情况；设计工作量变更较大的部分以及预算时明确要在考核时进行增加的费用对于采用“日费制”管理方式的作业井，完井考核费用统一按照定额标准。公司内部对单位的考核按年初下达的承包任务考核各大队，各大队也按与小队签订的年度合同进行考核，对于采用日费制项目的考核，考核费用按照现场认可的工作量签证单进行考核。依据井下作业完井考核报告，签定补充协议。
三、“先算后干”管理下步完善方向及建议
井下作业“先算后干”管理方式的运行，很好解决了实际问题。当然，任何一种新型管理模式都不是一蹴而就的，都要进行不断探索和完善，在“先算后干”管理方式中，风险费用的确定如何更具有科学性和可操作性，风险比例和工序的取舍如何结合才更科学；对于乙方事故、井下复杂、重大设计变更，风险费用折算完后，甲乙双方如何共担风险。结合实际，特提出如下建议：
1、重大设计变更如设计目的变更等，需《补充设计》齐全，变更的工作量由甲方据实考核。
2、乙方责任事故，重点是乙方人为责任事故或不能排除的疑似人为责任事故，因此增加额外工作量全部由乙方承担费用；
3、甲方事故，在甲方认可程序签认完成后由甲方承担全部責任。
4、其它重大事故，在“先算后干”时考虑之外的，风险费用先由乙方承担，在风险费用折算完后，甲乙双方风险共担各承担50％(目的还是要加快井下工作、并双赢)；
5、重大的不可预见的风险，如套管破损、套管变形、油管严重腐蚀导致断裂等，变更的工作量由甲方据实考核，并给予乙方进行结算。
四、结论
总之，胜利石油管理局井下作业公司自从采取了“先算后干、算清再干”的经营管理模式后，责任更加明确，工人们的积极性也提高了，也提高了公司的管理效益。实践证明，这一模式是切实可行的，相信随着今后的进一步完善，其管理效益会达到最大化。