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在
很多人看来，如新（NU SKIN）似乎有些“不务正业”，这家美国上市的跨国企业看上去更像一个慈善组织。以中国为例，哪怕是今年4月29日的大中华创新总部园区开幕庆典，也不忘同时举办如新中华儿童心脏病基金（CHF）年度理事全会。在新建总部园区的外墙上，满是世界各地的儿童笑脸，他们都是如新“善的力量基金会”（Force for Good Foundation）的受益者。正因为在关爱儿童和困难群体领域中的贡献卓越，如新三度获得中国公益慈善事业的政府最高奖项“中华慈善奖”。
用一位业内人士的话说，如新的血液里都流动着善的基因。从CHF到“受饥儿滋养计划”（Nourish The Children），从“5·12小额信贷”到“如新希望小学”、“如新孤儿保险”——用一句流行语形容，如新的慈善公益实践是“不走寻常路”。难怪成立20周年的上海市慈善基金会会对如新这颗“慈善之星”赞赏有加：“如新集团形成了崇善向善的企业文化，积极履行社会责任，对企业的发展也是一笔宝贵的财富。”
企业以盈利为目标天经地义，如新为何如此执著于凝聚善的力量？对此，如新大中华区域总裁范家辉的回答掷地有声：“人家总是说一个企业究竟应该承担什么社会责任，很多人喜欢大鸣大放地讲，做了多少多少慈善，我的回答只有一个，公司就是要成长。公司不成长，员工的生活不会有进步，公司没有利润就不能帮助到其他需要帮助的人。我们做公益不是为了赚钱，而是因为如新的善的力量让多少人高兴，让多少人因为我们帮到他们而产生心灵、生活上的改变，这才是我们需要的。”
一念之善
善恶顺逆，一念之差。
1984年，刚从大学毕业的罗百礼（Blake M. Roney）与几位伙伴白手起家，开创了如新事业。创业初期，制成品被放在一个一加仑空罐内，寄到罗百礼家中。对产品有兴趣的顾客，要带着自备容器到罗百礼家里，后者就用一把汤匙为他们装添产品。
这把汤匙成就了如新集团版图的开端，也调制出了如新“善”的基因——罗百礼说：“我每天醒来的第一件事，就是要想一下，今天我可以帮助谁。”他在创建公司时写下公司使命：要在世界各地凝聚一股善的力量，凭借酬报优渥的事业机会、不断创新的优质产品和充实积极的优良文化，赋予人们提高生活品质的力量。
1993年，如新的两位创始人罗百礼和伦兆勋（Steve J. Lund）在与植物学家柯伯尔博士（Dr. Paul Alan Cox）会面后，决定参与太平洋岛国萨摩亚Falealupo村的热带雨林保护和当地学校及医院建设的捐款活动。也正是在这一年的如新大会上，罗百礼第一次提到“善的力量”，从此成为如新的核心价值观。
3年后的1996年，如新在纽交所上市，罗百礼认为有必要成立慈善基金会以实现企业的社会责任与回馈，“善的力量基金会”由此诞生，目标是能够改善并解决儿童陷于疾病、文盲与贫困下的不幸生活状况，为儿童的未来带来希望，协助人们提高生活质量、延续保存原住民文化，以及保护脆弱的地球生态环境，最终为下一代创造更美好的世界。
如今，“善的力量基金会”已资助全球包括亚洲、北美、加勒比海、中美洲、非洲、欧洲和大洋洲在内的50多个国家和地区的100多个公益慈善项目，捐赠款物超过2.1亿美元。如新也始终坚持“善的力量”的理念：授之以渔，人人参与，持续行善。
蜜儿餐的心意
现实中，慈善事业的发展面临着一定的困境。由于操作缺乏一定的透明性，持续性，公众对于慈善事业的发起者往往存在质疑，而短暂的慈善捐助也只能解决眼前或表象的问题。如何为那些需要帮助的人提供行之有效的帮助，如何对慈善资金进行高效透明的管理和运营，都成为延续慈善生命线的关键。
为此，如新“善的力量基金会”采用了一种“授人以鱼不如授人以渔”的独特运作模式。
“受饥儿滋养计划”是如新最具创新性的一个慈善项目，它通过可循环的公益模式在全球范围内为贫困地区儿童提供营养丰富的“蜜儿餐”。
“蜜儿餐”的项目源于如新对马拉维的资助。2002年，非洲东南部国家马拉维连续两年遭受严重旱灾，500万人遭遇饥荒，造成了约200万的孤儿与弱势儿童。美国慈善组织“喂养儿童基金会”（Feed the Children）希望如新能够给予马拉维人民物资帮助。马拉维慈善家拿破仑·容贝（Napoleon Dzombe）告诉如新，一时的金钱和物资援助并不能打破马拉维贫困的恶性循环，唯有培养人民自力更生才是根本解决之道，但这需要长期稳定的资金支持与承诺才能实现。
也就在这一年，如新决定与加州大学戴维斯分校营养专家肯·布朗博士（Dr.Ken Brown）合作，共同研发了“蜜儿餐”，原料一般用玉米，在中国用大米，里面添加了二十几种维生素和矿物质，有助于孩子的脑部发育。“蜜儿餐”通常会捐到学校，以此吸引孩子到学校受教育。NU SKIN如新集团董事会主席暨受饥儿滋养计划执行总监伦兆勋说：“我们只给他们吃的并不会解决这个问题，因为他们没有自力更生的能力，所以我们希望从恶性循环变成良性循环，让他们去学校有的吃，同时能学到知识和能力，创造就业的机会，让社会有更好的发展。”
2004年，如新在马拉维建立了“蜜儿餐”工厂，为当地创造了大量就业机会。2005年，又在黑龙江鸡西建厂。这两大工厂分别供应非洲和亚洲地区的“蜜儿餐”，并针对不同地区的饮食口味而有所调整。
“蜜兒餐”这样“一举多得”的慈善模式，不仅概念超前，也让后来者难以复制，因为从研发到建厂、从运输到分发，如新都要全程参与，这种劳心劳力的过程比仅捐一笔钱要艰难许多。
用心，“换”病孩的心
此外，“授人以渔”的慈善模式也贯穿于如新CHF项目上。这项善举源于范家辉对东南亚地区特殊国情的关注。在东南亚，患有先心病的孩子被称为“紫婴”（blue baby），因为心脏供血不足导致他们的嘴唇和手指都是蓝蓝紫紫的。据统计，患有先心病的孩子如果4岁前不做手术，4岁以后就有一半孩子难以存活；另外一半孩子就算长成也算不上健康，因为心脏的发育会影响其他器官的发育。 1997年，初任如新东南亚区域总裁的范家辉主导成立了“如新东南亚儿童心脏病基金会”。他回忆说：“我在泰国认识了一位心脏病专家，了解到一个先心病手术需要5万到10万人民币，费用太高，很多企业宁愿选择赞助兔唇或白内障这样两三千元就能负担的手术。如新从来不做锦上添花的事，而是选择别人不能做的事情——人无我有，人有我优，人优我走。我们帮助这些小朋友改变他们的生命，一来这个社会少了负担；二来更重要的是，我们相信，他们受过这个社会的帮助，长大之后，会更积极地回馈社会，我们是把负面力量转变成正面的力量。”
现年11岁的菲律宾女孩Yana就是这些受助儿童中的一位。她很爱笑，很难想象她曾是一个饱受先心病折磨的孩子。2010年，她的笑脸出现在马尼拉最高建筑的海报上，彰显这座城市的包容和活力。在接受记者采访时，Yana告诉我们，为了感谢如新，他们一家每年都会给“NU SKIN爸爸”寄圣诞卡，告诉他这一年来家庭的新变化，原本是妈妈帮Yana写，上学后的Yana就开始自己写，并汇报生活中的点点滴滴——例如她有了一个健康的小妹妹，自己还当上了海报模特。Yana希望自己也能成为一名天使，将来有能力帮助其他先心病孩子做手术。
范家辉自己没有孩子，但他的心中有很多孩子。这些年，如新在东南亚和中国大陆救助了接近8000个孩子。每当他心情最差的时候打开电脑，看到那些孩子的笑脸，他会告诉自己：我有七八千个孩子，正因为做了一些小小的努力，拯救了七八千条生命啊。想到这些，他的心情就会变得很好。
2007年，范家辉调任如新大中华区域总裁，即着手将“东南亚儿童心脏病基金会”复制到中国大陆，最终于2008年携手上海市慈善基金会和复旦大学附属儿科医院，成立了“如新中华儿童心脏病基金”。
据统计，中国目前有超过250万儿童正在遭受先心病的折磨，每年新增约20万先心病患儿，其中2/3因为家庭贫穷无法得到及时的治疗；在一些偏远地区，有高达1/3的新生儿因此死亡，甚至有80%-90%的嬰儿因未及时接受手术而在1岁前夭折。
他至今还记得在资助第一例先心病人后去家里参观的情景。“什么叫家徒四壁！真的，真的完全家徒四壁，墙上没东西，真的没东西，就一口锅。这个锅煮饭是它、炒菜是它，洗脚是它，洗脸也是它。”
范家辉说，绝大部分先心病儿童只要早期接受手术治疗就可以治愈，未来成为社会的可用之材。
复旦大学附属儿科医院心血管中心主任贾兵博士全程参与了“如新中华儿童心脏病基金”的工作。他所在医院心血管中心有员工100多人，全部参与到如新的这个项目中。每年医院能够诊断的先心病患儿近4000人，适合治疗的接近2000人。贾医生一人一年要做四五百例手术，一台手术两小时左右，复杂的则需要三四个小时。他说，“很多经济条件好的就走常规治疗了。但遇到家庭贫困的，我们就会把如新基金推荐给他们。”
尽管慈善项目改变了数千先心病孩子的命运，但相较上百万的患儿基数，范家辉仍感到任重而道远。为此，如新自2012年起资助复旦大学附属儿科医院开展医疗培训慈善项目，赋予更多医院和医生挽救生命的力量。
以新疆乌鲁木齐儿童医院为例，在“如新中华儿童心脏病基金”的资助下，当地医生到复旦接受为期1年的培训学习，复旦大学附属儿科医院还定期委派专家前往新疆，亲自在现场进行手术指导。如今，新疆乌鲁木齐儿童医院成为新疆首家有能力进行先心病手术的儿童专科医院。截至2014年3月，新疆乌鲁木齐儿童医院已救助160多名当地贫困患儿，其中最小的仅3个月大。与此同时，吉林、广东和山东等地区的医生也得到了相应的培训，帮助当地贫困先心病患儿获得更及时救治。
“如新中华儿童心脏病基金”的“授之以渔”还体现在2011年启动的新生儿先天性心脏病筛查计划——如新从“等”先心病患儿上门到“找”先心病患儿——从前期筛查、慈善救治，到治疗后的援助及志愿者服务等，形成了国内先天性心脏病方面最为完整的专项基金救助链条。贾医生表示：“目前在如新基金的使用上，诊疗这一块是最大的。今后，筛查和培训的投入比例会扩大，这样就更有意义了。”
涟漪效应
在“如新中华儿童心脏病基金”成立的同一年，中国发生了汶川地震。如新马上筹集到3500多万元的物资和资金捐给灾区。因为看到当时很多企业都在捐钱，如新认为紧急援助只能解决燃眉之急，而灾后重建却是一个长期的过程，应该把钱投入到更有意义、更有长远价值的项目上。于是，如新和中国扶贫基金会研究了一年多时间，先期投入了400万元成立“如新5·12小额信贷基金”项目，帮助四川当地失去家园、失去工作、失去生活能力的人。
“5·12小额信贷基金”始终践行着“授人以渔”的慈善理念。受基金资助的人在其他地方借不到钱，而“5·12小额信贷基金”不要担保就可以借钱给他们，让他们重新开始家庭工业和个体经营。而基金通过贷款资金的不断回流形成良性循环，为可持续运行提供了保障，也能够辐射到更多的受灾家庭。
2013年4月四川雅安地震发生后，如新筹集到了1500万元的物资和资金，同样留了100万，在雅安设立同样的小额信贷。“这叫做涟漪效应，掉一个小石头到水塘，涟漪可以慢慢扩散出去，这是我们做到的善行。因为我们善的力量，我们希望让咱们的世界一切如新，所有的事情一切如新，这也是我们公司的名字”，范家辉解释说。
如新“善的力量基金会”另一大创举就是“人人参与，持续行善”。如新内部的慈善理念是这样的：“我们不要求捐献的人一下子拿出很多钱，而是提倡每个同事每个月拿出1%的薪水，集腋成裘，细水长流，每个人都出心出力，有钱出钱，没钱也可以为我们的基金会提供志愿服务，这样可以配合可持续性的发展。”
以“受饥儿滋养计划”为例，社会型企业最重要的概念就是协助人们培养能力，而能力的汇聚又为社会的进步和发展提供作用力。在如新看来，公司就像一棵大树，要帮助他人提高生活品质，不能仅仅依靠大树的果实，而是要通过大树的庇荫培育更多的小树茁壮成长，反哺社会，形成可持续发展的模式。
此外，如新从上到下都是乐善好慈之人。公司另一位创始人伦兆勋就积极参与“蜜儿餐”项目，多次探访马拉维当地，并把自己家人和一双儿女也带去体验生活，帮助当地人从填饱肚子开始，逐步脱贫致富。
做一件好事不难，难的是天天做好事。“我们在全世界拥有超过100万的行政员工和销售人员。一年365天，我们100万的员工每一天都可以做一个好事情，加起来是超过4个亿的好事，每年可以帮到4亿人，这也值得骄傲。”范家辉说，他本人连续15年，每年拿出薪水的10%捐给母校香港城市大学。城大校长说，捐钱给学校的校友中，范家辉出的钱不是最多的，但在比例上却是最高的。
善念使人富有
在范家辉看来，要是每一个企业只想怎么赚钱，最后的结果就是富者越富，贫者越贫，这个社会就失衡了，不会可持续下去。一些企业已经开始去想怎样持续、健康地成长，如新就是领先者之一。“如果你的企业没有盈利，员工生活不会好。盈利是手段，更重要的是我们做事情的起心动念是要让我们的同事们更好，让这个社会因为我们有盈利。”
30年前如新谈慈善行善之时，还没有“企业社会责任”这个词，但是如新的定位是就是要凝聚一股善的力量。很多公司每年会发布企业社会责任报告，如新发布的是善的力量的报告——做了什么样的善事，如何真正提高生活品质。这也是如新最重要的KPI（绩效考核）。
范家辉很喜欢这样一句话：我们不一定会因为赚很多的钱而富有，但我们可以因为我们付出的善念而使心中富有。他表示：“虽然我们要考虑业绩盈利的能力，但是我们更重要是我们这一年为这个社会上创造了多少微笑，这是我们每天去想的事情。”如新行善不是作秀，更不求“名”。“我们刚刚在青海捐了60万元帮当地农民建水坝，为什么？因为只要建了这个水坝就可以让当地农民的生活翻六番。说实话，60万元说多不多说少不少，但这个水坝建成后，可以让几百个最穷困的人受惠，这个事情就变得太有意义了。在我们看来，善不光是做好事，还包括怎么可以做得好，如何更有社会意义。”
在全球范围内，涉足慈善的跨国企业不在少数，但是可以坚持数十年、挑选难度高的项目，又能不断推出慈善创新理念的企业屈指可数，如新是其中的佼佼者。
很多人看来，如新（NU SKIN）似乎有些“不务正业”，这家美国上市的跨国企业看上去更像一个慈善组织。以中国为例，哪怕是今年4月29日的大中华创新总部园区开幕庆典，也不忘同时举办如新中华儿童心脏病基金（CHF）年度理事全会。在新建总部园区的外墙上，满是世界各地的儿童笑脸，他们都是如新“善的力量基金会”（Force for Good Foundation）的受益者。正因为在关爱儿童和困难群体领域中的贡献卓越，如新三度获得中国公益慈善事业的政府最高奖项“中华慈善奖”。
用一位业内人士的话说，如新的血液里都流动着善的基因。从CHF到“受饥儿滋养计划”（Nourish The Children），从“5·12小额信贷”到“如新希望小学”、“如新孤儿保险”——用一句流行语形容，如新的慈善公益实践是“不走寻常路”。难怪成立20周年的上海市慈善基金会会对如新这颗“慈善之星”赞赏有加：“如新集团形成了崇善向善的企业文化，积极履行社会责任，对企业的发展也是一笔宝贵的财富。”
企业以盈利为目标天经地义，如新为何如此执著于凝聚善的力量？对此，如新大中华区域总裁范家辉的回答掷地有声：“人家总是说一个企业究竟应该承担什么社会责任，很多人喜欢大鸣大放地讲，做了多少多少慈善，我的回答只有一个，公司就是要成长。公司不成长，员工的生活不会有进步，公司没有利润就不能帮助到其他需要帮助的人。我们做公益不是为了赚钱，而是因为如新的善的力量让多少人高兴，让多少人因为我们帮到他们而产生心灵、生活上的改变，这才是我们需要的。”
一念之善
善恶顺逆，一念之差。
1984年，刚从大学毕业的罗百礼（Blake M. Roney）与几位伙伴白手起家，开创了如新事业。创业初期，制成品被放在一个一加仑空罐内，寄到罗百礼家中。对产品有兴趣的顾客，要带着自备容器到罗百礼家里，后者就用一把汤匙为他们装添产品。
这把汤匙成就了如新集团版图的开端，也调制出了如新“善”的基因——罗百礼说：“我每天醒来的第一件事，就是要想一下，今天我可以帮助谁。”他在创建公司时写下公司使命：要在世界各地凝聚一股善的力量，凭借酬报优渥的事业机会、不断创新的优质产品和充实积极的优良文化，赋予人们提高生活品质的力量。
1993年，如新的两位创始人罗百礼和伦兆勋（Steve J. Lund）在与植物学家柯伯尔博士（Dr. Paul Alan Cox）会面后，决定参与太平洋岛国萨摩亚Falealupo村的热带雨林保护和当地学校及医院建设的捐款活动。也正是在这一年的如新大会上，罗百礼第一次提到“善的力量”，从此成为如新的核心价值观。
3年后的1996年，如新在纽交所上市，罗百礼认为有必要成立慈善基金会以实现企业的社会责任与回馈，“善的力量基金会”由此诞生，目标是能够改善并解决儿童陷于疾病、文盲与贫困下的不幸生活状况，为儿童的未来带来希望，协助人们提高生活质量、延续保存原住民文化，以及保护脆弱的地球生态环境，最终为下一代创造更美好的世界。
如今，“善的力量基金会”已资助全球包括亚洲、北美、加勒比海、中美洲、非洲、欧洲和大洋洲在内的50多个国家和地区的100多个公益慈善项目，捐赠款物超过2.1亿美元。如新也始终坚持“善的力量”的理念：授之以渔，人人参与，持续行善。
蜜儿餐的心意
现实中，慈善事业的发展面临着一定的困境。由于操作缺乏一定的透明性，持续性，公众对于慈善事业的发起者往往存在质疑，而短暂的慈善捐助也只能解决眼前或表象的问题。如何为那些需要帮助的人提供行之有效的帮助，如何对慈善资金进行高效透明的管理和运营，都成为延续慈善生命线的关键。
为此，如新“善的力量基金会”采用了一种“授人以鱼不如授人以渔”的独特运作模式。
“受饥儿滋养计划”是如新最具创新性的一个慈善项目，它通过可循环的公益模式在全球范围内为贫困地区儿童提供营养丰富的“蜜儿餐”。
“蜜儿餐”的项目源于如新对马拉维的资助。2002年，非洲东南部国家马拉维连续两年遭受严重旱灾，500万人遭遇饥荒，造成了约200万的孤儿与弱势儿童。美国慈善组织“喂养儿童基金会”（Feed the Children）希望如新能够给予马拉维人民物资帮助。马拉维慈善家拿破仑·容贝（Napoleon Dzombe）告诉如新，一时的金钱和物资援助并不能打破马拉维贫困的恶性循环，唯有培养人民自力更生才是根本解决之道，但这需要长期稳定的资金支持与承诺才能实现。
也就在这一年，如新决定与加州大学戴维斯分校营养专家肯·布朗博士（Dr.Ken Brown）合作，共同研发了“蜜儿餐”，原料一般用玉米，在中国用大米，里面添加了二十几种维生素和矿物质，有助于孩子的脑部发育。“蜜儿餐”通常会捐到学校，以此吸引孩子到学校受教育。NU SKIN如新集团董事会主席暨受饥儿滋养计划执行总监伦兆勋说：“我们只给他们吃的并不会解决这个问题，因为他们没有自力更生的能力，所以我们希望从恶性循环变成良性循环，让他们去学校有的吃，同时能学到知识和能力，创造就业的机会，让社会有更好的发展。”
2004年，如新在马拉维建立了“蜜儿餐”工厂，为当地创造了大量就业机会。2005年，又在黑龙江鸡西建厂。这两大工厂分别供应非洲和亚洲地区的“蜜儿餐”，并针对不同地区的饮食口味而有所调整。
“蜜兒餐”这样“一举多得”的慈善模式，不仅概念超前，也让后来者难以复制，因为从研发到建厂、从运输到分发，如新都要全程参与，这种劳心劳力的过程比仅捐一笔钱要艰难许多。
用心，“换”病孩的心
此外，“授人以渔”的慈善模式也贯穿于如新CHF项目上。这项善举源于范家辉对东南亚地区特殊国情的关注。在东南亚，患有先心病的孩子被称为“紫婴”（blue baby），因为心脏供血不足导致他们的嘴唇和手指都是蓝蓝紫紫的。据统计，患有先心病的孩子如果4岁前不做手术，4岁以后就有一半孩子难以存活；另外一半孩子就算长成也算不上健康，因为心脏的发育会影响其他器官的发育。 1997年，初任如新东南亚区域总裁的范家辉主导成立了“如新东南亚儿童心脏病基金会”。他回忆说：“我在泰国认识了一位心脏病专家，了解到一个先心病手术需要5万到10万人民币，费用太高，很多企业宁愿选择赞助兔唇或白内障这样两三千元就能负担的手术。如新从来不做锦上添花的事，而是选择别人不能做的事情——人无我有，人有我优，人优我走。我们帮助这些小朋友改变他们的生命，一来这个社会少了负担；二来更重要的是，我们相信，他们受过这个社会的帮助，长大之后，会更积极地回馈社会，我们是把负面力量转变成正面的力量。”
现年11岁的菲律宾女孩Yana就是这些受助儿童中的一位。她很爱笑，很难想象她曾是一个饱受先心病折磨的孩子。2010年，她的笑脸出现在马尼拉最高建筑的海报上，彰显这座城市的包容和活力。在接受记者采访时，Yana告诉我们，为了感谢如新，他们一家每年都会给“NU SKIN爸爸”寄圣诞卡，告诉他这一年来家庭的新变化，原本是妈妈帮Yana写，上学后的Yana就开始自己写，并汇报生活中的点点滴滴——例如她有了一个健康的小妹妹，自己还当上了海报模特。Yana希望自己也能成为一名天使，将来有能力帮助其他先心病孩子做手术。
范家辉自己没有孩子，但他的心中有很多孩子。这些年，如新在东南亚和中国大陆救助了接近8000个孩子。每当他心情最差的时候打开电脑，看到那些孩子的笑脸，他会告诉自己：我有七八千个孩子，正因为做了一些小小的努力，拯救了七八千条生命啊。想到这些，他的心情就会变得很好。
2007年，范家辉调任如新大中华区域总裁，即着手将“东南亚儿童心脏病基金会”复制到中国大陆，最终于2008年携手上海市慈善基金会和复旦大学附属儿科医院，成立了“如新中华儿童心脏病基金”。
据统计，中国目前有超过250万儿童正在遭受先心病的折磨，每年新增约20万先心病患儿，其中2/3因为家庭贫穷无法得到及时的治疗；在一些偏远地区，有高达1/3的新生儿因此死亡，甚至有80%-90%的嬰儿因未及时接受手术而在1岁前夭折。
他至今还记得在资助第一例先心病人后去家里参观的情景。“什么叫家徒四壁！真的，真的完全家徒四壁，墙上没东西，真的没东西，就一口锅。这个锅煮饭是它、炒菜是它，洗脚是它，洗脸也是它。”
范家辉说，绝大部分先心病儿童只要早期接受手术治疗就可以治愈，未来成为社会的可用之材。
复旦大学附属儿科医院心血管中心主任贾兵博士全程参与了“如新中华儿童心脏病基金”的工作。他所在医院心血管中心有员工100多人，全部参与到如新的这个项目中。每年医院能够诊断的先心病患儿近4000人，适合治疗的接近2000人。贾医生一人一年要做四五百例手术，一台手术两小时左右，复杂的则需要三四个小时。他说，“很多经济条件好的就走常规治疗了。但遇到家庭贫困的，我们就会把如新基金推荐给他们。”
尽管慈善项目改变了数千先心病孩子的命运，但相较上百万的患儿基数，范家辉仍感到任重而道远。为此，如新自2012年起资助复旦大学附属儿科医院开展医疗培训慈善项目，赋予更多医院和医生挽救生命的力量。
以新疆乌鲁木齐儿童医院为例，在“如新中华儿童心脏病基金”的资助下，当地医生到复旦接受为期1年的培训学习，复旦大学附属儿科医院还定期委派专家前往新疆，亲自在现场进行手术指导。如今，新疆乌鲁木齐儿童医院成为新疆首家有能力进行先心病手术的儿童专科医院。截至2014年3月，新疆乌鲁木齐儿童医院已救助160多名当地贫困患儿，其中最小的仅3个月大。与此同时，吉林、广东和山东等地区的医生也得到了相应的培训，帮助当地贫困先心病患儿获得更及时救治。
“如新中华儿童心脏病基金”的“授之以渔”还体现在2011年启动的新生儿先天性心脏病筛查计划——如新从“等”先心病患儿上门到“找”先心病患儿——从前期筛查、慈善救治，到治疗后的援助及志愿者服务等，形成了国内先天性心脏病方面最为完整的专项基金救助链条。贾医生表示：“目前在如新基金的使用上，诊疗这一块是最大的。今后，筛查和培训的投入比例会扩大，这样就更有意义了。”
涟漪效应
在“如新中华儿童心脏病基金”成立的同一年，中国发生了汶川地震。如新马上筹集到3500多万元的物资和资金捐给灾区。因为看到当时很多企业都在捐钱，如新认为紧急援助只能解决燃眉之急，而灾后重建却是一个长期的过程，应该把钱投入到更有意义、更有长远价值的项目上。于是，如新和中国扶贫基金会研究了一年多时间，先期投入了400万元成立“如新5·12小额信贷基金”项目，帮助四川当地失去家园、失去工作、失去生活能力的人。
“5·12小额信贷基金”始终践行着“授人以渔”的慈善理念。受基金资助的人在其他地方借不到钱，而“5·12小额信贷基金”不要担保就可以借钱给他们，让他们重新开始家庭工业和个体经营。而基金通过贷款资金的不断回流形成良性循环，为可持续运行提供了保障，也能够辐射到更多的受灾家庭。
2013年4月四川雅安地震发生后，如新筹集到了1500万元的物资和资金，同样留了100万，在雅安设立同样的小额信贷。“这叫做涟漪效应，掉一个小石头到水塘，涟漪可以慢慢扩散出去，这是我们做到的善行。因为我们善的力量，我们希望让咱们的世界一切如新，所有的事情一切如新，这也是我们公司的名字”，范家辉解释说。
如新“善的力量基金会”另一大创举就是“人人参与，持续行善”。如新内部的慈善理念是这样的：“我们不要求捐献的人一下子拿出很多钱，而是提倡每个同事每个月拿出1%的薪水，集腋成裘，细水长流，每个人都出心出力，有钱出钱，没钱也可以为我们的基金会提供志愿服务，这样可以配合可持续性的发展。”
以“受饥儿滋养计划”为例，社会型企业最重要的概念就是协助人们培养能力，而能力的汇聚又为社会的进步和发展提供作用力。在如新看来，公司就像一棵大树，要帮助他人提高生活品质，不能仅仅依靠大树的果实，而是要通过大树的庇荫培育更多的小树茁壮成长，反哺社会，形成可持续发展的模式。
此外，如新从上到下都是乐善好慈之人。公司另一位创始人伦兆勋就积极参与“蜜儿餐”项目，多次探访马拉维当地，并把自己家人和一双儿女也带去体验生活，帮助当地人从填饱肚子开始，逐步脱贫致富。
做一件好事不难，难的是天天做好事。“我们在全世界拥有超过100万的行政员工和销售人员。一年365天，我们100万的员工每一天都可以做一个好事情，加起来是超过4个亿的好事，每年可以帮到4亿人，这也值得骄傲。”范家辉说，他本人连续15年，每年拿出薪水的10%捐给母校香港城市大学。城大校长说，捐钱给学校的校友中，范家辉出的钱不是最多的，但在比例上却是最高的。
善念使人富有
在范家辉看来，要是每一个企业只想怎么赚钱，最后的结果就是富者越富，贫者越贫，这个社会就失衡了，不会可持续下去。一些企业已经开始去想怎样持续、健康地成长，如新就是领先者之一。“如果你的企业没有盈利，员工生活不会好。盈利是手段，更重要的是我们做事情的起心动念是要让我们的同事们更好，让这个社会因为我们有盈利。”
30年前如新谈慈善行善之时，还没有“企业社会责任”这个词，但是如新的定位是就是要凝聚一股善的力量。很多公司每年会发布企业社会责任报告，如新发布的是善的力量的报告——做了什么样的善事，如何真正提高生活品质。这也是如新最重要的KPI（绩效考核）。
范家辉很喜欢这样一句话：我们不一定会因为赚很多的钱而富有，但我们可以因为我们付出的善念而使心中富有。他表示：“虽然我们要考虑业绩盈利的能力，但是我们更重要是我们这一年为这个社会上创造了多少微笑，这是我们每天去想的事情。”如新行善不是作秀，更不求“名”。“我们刚刚在青海捐了60万元帮当地农民建水坝，为什么？因为只要建了这个水坝就可以让当地农民的生活翻六番。说实话，60万元说多不多说少不少，但这个水坝建成后，可以让几百个最穷困的人受惠，这个事情就变得太有意义了。在我们看来，善不光是做好事，还包括怎么可以做得好，如何更有社会意义。”
在全球范围内，涉足慈善的跨国企业不在少数，但是可以坚持数十年、挑选难度高的项目，又能不断推出慈善创新理念的企业屈指可数，如新是其中的佼佼者。