一、战略群概述
　　
　　
　　
　　 1972年，Hunt提出了战略分组，基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。产业可被划分为若干战略群组，一个战略群组由若干厂商组成，当然一个战略群内也可以只有一个厂商。战略分组常用的战略变量包括规模、纵向联合程度、专攻程度(产品线的宽度)、质量水准、晶牌知名度、与母公司的关系等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。
　　战略分组包括四步 第一步先选择重要的战略变量；第二步在这些变量中选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；第三步根据选出的两个变量绘制战略分组图，第四步用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。
　　据此，企业可按照一定的标准对相关的几个产业进行分组，从而确定主要的、次要的和潜在的竞争对手。
　　 二、主要竞争对手的识别
　　
　　
　　 主要竞争对手一般与本企业处于同一产业，根据战略分组变量进行分析，假设企业A处于战略群组A中，则战略群组A中的其他企业就是企业A的主要竞争对手。以碳酸饮料业为例，在碳酸饮料业两个最重要的战略变量是规模和品牌知名度，根据这两个变量可将碳酸饮料业分为几个战略群组，百事可乐公司和可口可乐公司在规模和晶牌知名度上十分接近，因此二者处于一个战略群中，显然对百事可乐公司而言，处在同一战略群中的可口可乐公司是其主要竞争对手。企业与主要竞争对手的竞争强度取决于组内市场空间的大小、企业数量等因素，如果组内的市场空间越小，企业数量越多，则企业与主要竞争对手的竞争就越激烈。
　　
　　 三、次要竞争对手的识别
　　
　　
　　次要竞争对手也有着和本企业相似的产品和服务，但其市场地位、实力和规模与本企业不处在同一层次上，与本企业不会发生激烈直接的)中突。次要竞争对手主要包括两类
　　一类是本产业中的其他战略群，决定本企业所属战略群与其他战略群之间竞争强度的因素包括市场重叠、竞争条件的相互影响等。市场重叠(即市场范围的重合程度)多、群组的数量多，则会加剧组间竞争。本产业中的其他战略群与本企业所属战略群处于不同层次，但是企业也必须关注其他的战略群，因为战略群间的关系是动态的，战略群也是不断发展的，其他战略群中的企业会进入本企业所属战略群，其他战略群内的竞争会对本战略群产生波及效应，比如几年前长虹彩电和康佳彩电的价格大战导致其他彩电如牡丹牌彩电、北京牌彩电等的退出。
　　一类是存在于替代品产业中。替代品是能够满足同一顾客同一种需求的产品。在识别替代品时，企业要先列出自己产品所满足的顾客需求是什么，然后把满足此种需求的产品都列出来，这样企业会列出一系列替代品。比如可乐的替代品包括茶、矿泉水、果汁饮料、非碳酸饮料等，然后企业再对这些替代晶进行替代强度分析，即将体现自己产品和替代品价值的一组性能要素分别列出来，如可口可乐和茶的性能要素包括口感、解渴、提神等，然后分析本产品和替代品在这几个要素上是否相似，越相似替代强度越强，越是本产品的主要替代威胁。理论上对于企业来说，替代晶产业中的企业都是自己的竞争对手，但是实际上企业不可能将众多替代品企业都看作竞争对手，根据战略分组，两个关键变量将替代品产业划分成若干战略群组，其中与企业所属战略群实力相当的战略群就是企业应当主要关注的次要竞争对手。
　　
　　四、潜在竞争对手的识别
　　
　　
　　 潜在竞争对手是非现实的竞争对手，是随时可能进入本产业加入本产业竞争的企业。新厂商进入某个行业的威胁取决于目前的进入障碍以及进入者所能预料的来自行业现有竞争对手的反应，如果进入障碍高，或者预期的报复很严酷，则企业受潜在竞争对手的威胁较小，反之则大。潜在竞争对手很难识别，看似与本产业丝毫无关的企业一旦进入就会成为现实的竞争对手，甚至会改变整个竞争格局。但是潜在竞争对手的识别还是有一定的规律可循的。
　　潜在竞争对手可能来自无关产业，这是最难识别的。企业可以按照某种标准，如有能力兼并或收购、战略的延伸会导致进入本产业等，在这些无关产业中确定出一个最有可能进入本产业的群组，对企业来说，只能放眼无关产业，关注所确定的群组，当然企业只能适当地关注一下，不可能重点关注，因为此种潜在竞争对手的不确定性太大。
　　潜在竞争对手也可能来自相关产业，相关产业可能指企业买方所属产业或供应商所属产业，如果企业的用户群是个人消费者，那么相关产业就指供应商所属产业，相关产业也可能指除买方所属产业和供应商所属产业外的其他相关产品产业。对于买方所属产业或供应商所属产业而言，可以按照某种标准在该产业内确定出最有可能形成后向一体化的买方战略群(所谓买方后向一体化是指买方自己部分或全部的生产本企业所提供的产品)，以及最有可能形成前向一体化的供应商战略群(所谓供应商前向一体化是指供应商自己部分或全部的生产本企业所提供的产品)；对于其他相关产业，也应该确定出一个可能进入本产业的战略群，企业应该着重关注这几类战略群。
　　竞争对手是动态的，次要竞争对手可能转化为主要竞争对手，潜在竞争对手一旦进入也可能成为次要竞争对手或主要竞争对手，但在一定时期内，竞争对手是相对稳定的。
　　参考文献1王德恒，吴潇．竞争对手识别 研究．商业研究，2003(17)2罗锐韧，曾繁正．经营战略与 方针．北京：红旗出版社，19973波特．竞争战略．北京：华夏 出版社，19974王迎军．战略管理讲义，2003