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摘要：只有对企业成本进行有效监管，才能实现企业利润最大化。笔者从东建集团公司资监委、党委办的实际工作出发，结合多年工作实践，对在企业成本管理中如何发挥监管作用浅谈体会。
关键词：企业；成本管理；监管；途径；成效
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）021-000-02
一、什么是成本和成本管理
成本的概念从广义上说就是为过程增值或结果有效已发生或应发生的所有资源消耗。成本管理是对在成本方面指挥和控制组织的各种协调活动的总称，成本管理的基本要求一是要管出条理，二是要管出道理，这个基本要求同样也适用于成本管理的监管工作。成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系，包括四个基本要素，一是组织结构，即成本管理的组织机构、人员职责、权限和相互关系的安排，二是成本管理程序，即开展成本管理这一活动或过程所规定的途径，三是成本管理过程，即成本管理各个环节之间如何相互关联或相互产生作用，四是成本管理资源，即成本管理的人员、设施、设备、材料、资金、技术、方法、信息等。在成本管理中重点要抓成本因素，也就是造成成本增加的原因或条件，如“浪费源”，浪费源是成本加大的重要因素。
东建集团党委办是对整个集团公司的营运风气负总责，而资监委担负着目前集团公司超过一半以上的资产保值增值的监督管理工作，两个部门共同担负着监管工作。集团公司的重点工作之一就是成本管理，为保证能在成本管理中发挥监管作用，需要做好事前、事中和事后三个方面的工作，最好做到事前制定好规章制度、事中控制协调好、事后总结好。在事前、事中、事后三个环节中，有针对性、预见性地实施事前监管，避免出现漏洞，事后监管属于亡羊补牢。因此资监委党委办会将三分之二的时间和精力放在事前的监管，三分之一的时间和精力放在事中、事后监管。
成本管理是一种全过程、全方位的动态管理，需要企业建立相应的管理体系来开展活动、各级管理者及各职能部门来组织实施。管理职能的发挥需要落实各部门和各类管理人员的职责和权限，明确相互关系，并遵循相应的管理原则，同时也需要全体人员的积极参与。成本管理与整个集团公司每个员工息息相关，这是开展成本管理监管工作的理论基础，也是我们开展成本管理监管工作的出发点和归宿点。
二、思想领先是成本管理工作领先的先决条件
成本管理是企业管理中的关键环节之一，大量的实践证明在成本管理问题上得控则强、失控则乱，企业管理人员应认识到只有降低成本，才能增加企业利润。让他们通过认识成本管理的重要性，并在各自的工作岗位上努力寻求最佳的解决方法。企业应要建立长效机制，制定相应的方法，达到提升管理人员重视成本意识的同时，避免出现重速度轻质量、重短期轻长期、重现象轻本质的问题出现。
1.积极培育职业经理人成本管理思维模式
集团公司实施职业经理人一级管理模式近十年时间了。为解决部分管理人员及职业经理人成本意识不强的问题，集团公司资监委在2004年下半年推行以资产为纽带、以利润额的创造为考核指标的监管模式，引导职业经理人一起面对市场，分析市场发展变化的趋势，共同探讨企业的竞争优势和发展机遇，如何积极开拓市场，并不断灌输成本管理意识，使他们认识到，只有降低成本，才能增加企业利润。
经过近十年的实践证明，职业经理人成本管理思维模式是可行的，并取得了显著的成效。通过这种模式，使他们在生产经营工作中越来越关注各种成本的合理控制，并因应市场变化积极操作。通过实施职业经理人企业成本管理思维模式，带动集团公司各级管理人员的高度重视，自上而下培育集团公司管理层人员成本管理意识，做到全员投入、形成合力，树立成本管理全局观念和整体意识。
2.换位思考，抓大放小，发挥监管职能，保障资产的保值增值
职业经理人一级管理体制就是职业经理人对各自企业的人财物享有自主权、贴身经营，资监委不能干涉企业的经营运作，只能代表出资人对资产履行监督管理权。对监管工作制定了几条原则：
（1）从重经营过程转换到重经营结果，实施目标管理，保障集团公司资产的保值增值。为了考核职业经理人的工作质量，使职业经理人在一线工作中既有压力、又有助推力，资监委重点落实目标管理，制定年度经营指标，如毛利率、利润率，对商业物业线则下达可上缴租金，后来根据实际工作需要，又逐步增加了租金水平、物业出租率等指标数，有效地促进了一线执行力的提高。通过落实经营指标，特别是年度利润指标，资监委彻底从繁杂事务中抽身，从股东利益出发担当好资产监管的角色，用数字说话，保障集团公司资产的保值增值。
（2）實施经营指标动态管理，启动监管预警机制。在与职业经理人企业签定年度经营责任书后，我们认识到如果一年算一次帐，监管工作会滞后，因此每月都会了解企业上月经营状况和财务状况，发现问题及时与企业进行沟通并要求企业纠正偏差，注重成本费用管理，如果发觉出现异动会迅速了解和查找原因，并对有问题的企业提前进行预警，适时发挥监管作用。
（3）完善审批程序，加强监管职能。作为监管部门的职责要在保证股东资金安全的前提下按照行业成长性、盈利空间来评估是否追加投资扩大收益，因此面对企业提出增资扩产的要求时，我们首先明确要建立审批程序、按照程序要求、充分论证后运作。第一步是由企业自己评估利弊因素和实施的可能性，如投资与回报、风险的评估等，写成可行性报告，交由我们初审后经董事会批准执行。这套审批程序一方面对企业能较好地实施事前的监管，另一方面也为企业的可持续发展提供了数字依据。
（4）集思广益，全力支持引导集团公司重点企业的经营工作。
东方广场是集团公司的重点项目，开业初期，由于我们缺乏商业物业经营经验，只能摸着石头过河。
我们站在监管的角度，按照董事会的整体部署，结合商业物业市场情况，从实际出发对东方广场的经营和发展先后三次提出书面建议，对一线工作起到了增强全局观念、启发思维、促进高效运营的实效。 3.对职业经理人企业的成本监管工作要求是新起点、新视野、新突破
成本管理是一个系统性工程，涉及到企业经营管理的全方位、全过程，需要建立成本管理体系对企业成本进行指挥和控制组织。虽然职业经理人企业在过去的时间里成本管理工作取得了一定的成绩和实效，而对激烈的市场竞争，要获得生存和发展，除了在经营上要独具特色，在成本管理方面还要有成本优势、才能有价格优势，才能增强核心竞争力，因此，职业经理人要在成本管理上力争突破，在经营管理过程中就要对照成本管理的全过程、全方位要求进行一次梳理，抓住关键节点制定和完善各项规章制度，查找“浪费源”、控制“浪费源”、消灭“浪费源”，降低营运成本。使到职业经理人能根据自身的生产工序、管理特色在成本管理问题上不断进行改革、创新、完善，真正从企业利益出发，找出有效的成本管理控制方法，就能从激烈的市场竞争中闯出一条新路。
三、落实《业务费管理指引》，将端正营运风气落在实处
集团公司经过近几年的高速发展，进一步强化了以房地产开发为主导地位的发展格局，完成了房地产开发和职业经理人线两条腿走路的部署，对于房地产线推行集团公司和项目组两级管理体制，对于职业经理人企业则实行以资产为纽带、以创造利润为考核指标的管理和监控模式，事实上集团公司的各项经营工作均取得了较好的成绩。针对在经营工作中出现的开发费用、间接管理费用、业务费支出过大的问题，我们制定了相应的控制措施，有效控制集团公司整体业务费支出、降低管理成本；同时端正营运风气、提高企业开发利润和盈利能力。通过制定《业务费管理指引》，规范业务费用开支，同时在成本管理这个源头上要用绩效挂钩、总额控制进行约束。此外，还制定与之相配套的业务费监管方案，通过专项调查研究，并对研究成果进行分析对比，为集团公司的营运提供数字依据。同时还要统一业务费报表格式，定期上报、汇总，以便实现总额控制、重点监管，对业务费的监管要形成制度，这也是集团公司成本监管工作的一个重要组成部分。
四、职业经理人管理体制顺应市场化要求，监管模式值得总结
为适应市场发展需要，集团在充分论证情况下，对条件成熟的部分下属企业进行一级管理。即职业经理人管理体制，通过对其进行监管，实现成本控制和资产增值。具体管理模式为：
职业经理人是各自企业最高经营决策者和营运执行者，自行组建领导班子和人员架构，对各自企业人财物全面负责开展营运工作，资监委不插手具体营运工作，主要是代表集团公司对职业经理人企业实施监督管理。资监委在监管工作中奉行的原则是“信任是最好的激励”，让职业经理人面对市场充分发挥各自的聪明才智。这种管理模式使职业经理人的任务是按照各自的运作模式，紧紧围绕如何完成集团公司下达的利润指标任务、如何保证企业发展空间、如何最大限度追求效益和利润开展营运，集团公司和职业经理人的关系是以资产为纽带、以利润额为考核指标对职业经理人实施监督管理。实施职业经理人管理体制是集团公司面对市场转变经营机制的一大突破，经过近两年多的实践，这种模式是成功的，符合市场经济要求。它能让集团公司的管理层从具体的管理事务工作中解放出来，着重于盈利能力和成长空间的监管，更多地考虑集团公司如何实现长远发展，高效率、高效益运作等深层次问题。
五、结束语
关于如何在成本管理工作中充分发挥监管的作用，我想要强调的是成本管理意识，无论房地产业、工厂企业或者商业地产，成本管理的含义非常广泛，包含企业或者房地产项目全方位、全过程的成本，是所有参与房地产项目或者工厂生产经营的相关人员的成本意识的总和，在企业的经营管理过程中，任何忽略成本管理的行為会加大企业的运作成本。只依靠某一个专职部门抓成本是不够的，需要在座各位都有统一的成本认识，形成在每个工作环节中注重细节、注重成本的意识，让关心成本成为全体管理人员的工作方式，成为一种习惯。
关键词：企业；成本管理；监管；途径；成效
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）021-000-02
一、什么是成本和成本管理
成本的概念从广义上说就是为过程增值或结果有效已发生或应发生的所有资源消耗。成本管理是对在成本方面指挥和控制组织的各种协调活动的总称，成本管理的基本要求一是要管出条理，二是要管出道理，这个基本要求同样也适用于成本管理的监管工作。成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系，包括四个基本要素，一是组织结构，即成本管理的组织机构、人员职责、权限和相互关系的安排，二是成本管理程序，即开展成本管理这一活动或过程所规定的途径，三是成本管理过程，即成本管理各个环节之间如何相互关联或相互产生作用，四是成本管理资源，即成本管理的人员、设施、设备、材料、资金、技术、方法、信息等。在成本管理中重点要抓成本因素，也就是造成成本增加的原因或条件，如“浪费源”，浪费源是成本加大的重要因素。
东建集团党委办是对整个集团公司的营运风气负总责，而资监委担负着目前集团公司超过一半以上的资产保值增值的监督管理工作，两个部门共同担负着监管工作。集团公司的重点工作之一就是成本管理，为保证能在成本管理中发挥监管作用，需要做好事前、事中和事后三个方面的工作，最好做到事前制定好规章制度、事中控制协调好、事后总结好。在事前、事中、事后三个环节中，有针对性、预见性地实施事前监管，避免出现漏洞，事后监管属于亡羊补牢。因此资监委党委办会将三分之二的时间和精力放在事前的监管，三分之一的时间和精力放在事中、事后监管。
成本管理是一种全过程、全方位的动态管理，需要企业建立相应的管理体系来开展活动、各级管理者及各职能部门来组织实施。管理职能的发挥需要落实各部门和各类管理人员的职责和权限，明确相互关系，并遵循相应的管理原则，同时也需要全体人员的积极参与。成本管理与整个集团公司每个员工息息相关，这是开展成本管理监管工作的理论基础，也是我们开展成本管理监管工作的出发点和归宿点。
二、思想领先是成本管理工作领先的先决条件
成本管理是企业管理中的关键环节之一，大量的实践证明在成本管理问题上得控则强、失控则乱，企业管理人员应认识到只有降低成本，才能增加企业利润。让他们通过认识成本管理的重要性，并在各自的工作岗位上努力寻求最佳的解决方法。企业应要建立长效机制，制定相应的方法，达到提升管理人员重视成本意识的同时，避免出现重速度轻质量、重短期轻长期、重现象轻本质的问题出现。
1.积极培育职业经理人成本管理思维模式
集团公司实施职业经理人一级管理模式近十年时间了。为解决部分管理人员及职业经理人成本意识不强的问题，集团公司资监委在2004年下半年推行以资产为纽带、以利润额的创造为考核指标的监管模式，引导职业经理人一起面对市场，分析市场发展变化的趋势，共同探讨企业的竞争优势和发展机遇，如何积极开拓市场，并不断灌输成本管理意识，使他们认识到，只有降低成本，才能增加企业利润。
经过近十年的实践证明，职业经理人成本管理思维模式是可行的，并取得了显著的成效。通过这种模式，使他们在生产经营工作中越来越关注各种成本的合理控制，并因应市场变化积极操作。通过实施职业经理人企业成本管理思维模式，带动集团公司各级管理人员的高度重视，自上而下培育集团公司管理层人员成本管理意识，做到全员投入、形成合力，树立成本管理全局观念和整体意识。
2.换位思考，抓大放小，发挥监管职能，保障资产的保值增值
职业经理人一级管理体制就是职业经理人对各自企业的人财物享有自主权、贴身经营，资监委不能干涉企业的经营运作，只能代表出资人对资产履行监督管理权。对监管工作制定了几条原则：
（1）从重经营过程转换到重经营结果，实施目标管理，保障集团公司资产的保值增值。为了考核职业经理人的工作质量，使职业经理人在一线工作中既有压力、又有助推力，资监委重点落实目标管理，制定年度经营指标，如毛利率、利润率，对商业物业线则下达可上缴租金，后来根据实际工作需要，又逐步增加了租金水平、物业出租率等指标数，有效地促进了一线执行力的提高。通过落实经营指标，特别是年度利润指标，资监委彻底从繁杂事务中抽身，从股东利益出发担当好资产监管的角色，用数字说话，保障集团公司资产的保值增值。
（2）實施经营指标动态管理，启动监管预警机制。在与职业经理人企业签定年度经营责任书后，我们认识到如果一年算一次帐，监管工作会滞后，因此每月都会了解企业上月经营状况和财务状况，发现问题及时与企业进行沟通并要求企业纠正偏差，注重成本费用管理，如果发觉出现异动会迅速了解和查找原因，并对有问题的企业提前进行预警，适时发挥监管作用。
（3）完善审批程序，加强监管职能。作为监管部门的职责要在保证股东资金安全的前提下按照行业成长性、盈利空间来评估是否追加投资扩大收益，因此面对企业提出增资扩产的要求时，我们首先明确要建立审批程序、按照程序要求、充分论证后运作。第一步是由企业自己评估利弊因素和实施的可能性，如投资与回报、风险的评估等，写成可行性报告，交由我们初审后经董事会批准执行。这套审批程序一方面对企业能较好地实施事前的监管，另一方面也为企业的可持续发展提供了数字依据。
（4）集思广益，全力支持引导集团公司重点企业的经营工作。
东方广场是集团公司的重点项目，开业初期，由于我们缺乏商业物业经营经验，只能摸着石头过河。
我们站在监管的角度，按照董事会的整体部署，结合商业物业市场情况，从实际出发对东方广场的经营和发展先后三次提出书面建议，对一线工作起到了增强全局观念、启发思维、促进高效运营的实效。 3.对职业经理人企业的成本监管工作要求是新起点、新视野、新突破
成本管理是一个系统性工程，涉及到企业经营管理的全方位、全过程，需要建立成本管理体系对企业成本进行指挥和控制组织。虽然职业经理人企业在过去的时间里成本管理工作取得了一定的成绩和实效，而对激烈的市场竞争，要获得生存和发展，除了在经营上要独具特色，在成本管理方面还要有成本优势、才能有价格优势，才能增强核心竞争力，因此，职业经理人要在成本管理上力争突破，在经营管理过程中就要对照成本管理的全过程、全方位要求进行一次梳理，抓住关键节点制定和完善各项规章制度，查找“浪费源”、控制“浪费源”、消灭“浪费源”，降低营运成本。使到职业经理人能根据自身的生产工序、管理特色在成本管理问题上不断进行改革、创新、完善，真正从企业利益出发，找出有效的成本管理控制方法，就能从激烈的市场竞争中闯出一条新路。
三、落实《业务费管理指引》，将端正营运风气落在实处
集团公司经过近几年的高速发展，进一步强化了以房地产开发为主导地位的发展格局，完成了房地产开发和职业经理人线两条腿走路的部署，对于房地产线推行集团公司和项目组两级管理体制，对于职业经理人企业则实行以资产为纽带、以创造利润为考核指标的管理和监控模式，事实上集团公司的各项经营工作均取得了较好的成绩。针对在经营工作中出现的开发费用、间接管理费用、业务费支出过大的问题，我们制定了相应的控制措施，有效控制集团公司整体业务费支出、降低管理成本；同时端正营运风气、提高企业开发利润和盈利能力。通过制定《业务费管理指引》，规范业务费用开支，同时在成本管理这个源头上要用绩效挂钩、总额控制进行约束。此外，还制定与之相配套的业务费监管方案，通过专项调查研究，并对研究成果进行分析对比，为集团公司的营运提供数字依据。同时还要统一业务费报表格式，定期上报、汇总，以便实现总额控制、重点监管，对业务费的监管要形成制度，这也是集团公司成本监管工作的一个重要组成部分。
四、职业经理人管理体制顺应市场化要求，监管模式值得总结
为适应市场发展需要，集团在充分论证情况下，对条件成熟的部分下属企业进行一级管理。即职业经理人管理体制，通过对其进行监管，实现成本控制和资产增值。具体管理模式为：
职业经理人是各自企业最高经营决策者和营运执行者，自行组建领导班子和人员架构，对各自企业人财物全面负责开展营运工作，资监委不插手具体营运工作，主要是代表集团公司对职业经理人企业实施监督管理。资监委在监管工作中奉行的原则是“信任是最好的激励”，让职业经理人面对市场充分发挥各自的聪明才智。这种管理模式使职业经理人的任务是按照各自的运作模式，紧紧围绕如何完成集团公司下达的利润指标任务、如何保证企业发展空间、如何最大限度追求效益和利润开展营运，集团公司和职业经理人的关系是以资产为纽带、以利润额为考核指标对职业经理人实施监督管理。实施职业经理人管理体制是集团公司面对市场转变经营机制的一大突破，经过近两年多的实践，这种模式是成功的，符合市场经济要求。它能让集团公司的管理层从具体的管理事务工作中解放出来，着重于盈利能力和成长空间的监管，更多地考虑集团公司如何实现长远发展，高效率、高效益运作等深层次问题。
五、结束语
关于如何在成本管理工作中充分发挥监管的作用，我想要强调的是成本管理意识，无论房地产业、工厂企业或者商业地产，成本管理的含义非常广泛，包含企业或者房地产项目全方位、全过程的成本，是所有参与房地产项目或者工厂生产经营的相关人员的成本意识的总和，在企业的经营管理过程中，任何忽略成本管理的行為会加大企业的运作成本。只依靠某一个专职部门抓成本是不够的，需要在座各位都有统一的成本认识，形成在每个工作环节中注重细节、注重成本的意识，让关心成本成为全体管理人员的工作方式，成为一种习惯。