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企业所需要的不是罗文那样充满了高尚道德动机的人，而是需要一套严密的管理体系，把那些即使没有高尚道德动机的人塑造成“把信送给加西来”那样结果的人。
老板的无能与悲哀
美国作家兼出版家阿尔伯特·哈伯德可能不会想到，他的那篇并没有多少实质内容的《致加西亚的信》(1899年)及其姊妹篇《自动自发》(1900年)，在100年后还被走入末途的老板们奉为管理圣经。
作用还不止于此，罗文的“再现”给那些感叹人心不古的人找到了新的佐证；给某些老板们找到了救命的稻草——因为职员不是“把信送给加西亚的人”，问题才这么糟；也给一些老板们找到新的使命——寻找“把信送给加西亚的人”那样的职员。
老板们为什么喜爱罗文?
罗文这样的人多么好管理啊!他几乎能洞察老板的一切需要，他建立了宗教般的自律，他能够自我激励，他能够弥补老板的过失。总而言之，因为有了罗文，老板们就不会显得无能。
而这，恰恰是老板的无能，也是老板们的悲哀。
悲哀在于，如果人人都是罗文，老板们的职能将会大大弱化，有些管理岗位将没有存在的必要了。
悲哀还在于，如果职员是“把信送给加西亚的人”，那么老板是美国总统麦金利吗?正如“千里马常有，而伯乐不常有”一样，即使另一个罗文真的出现在老板面前，老板能像麦金利对待罗文那样对待他吗?其实是因为有了能够发掘罗文的美国总统麦金利，然后才有“把信送给加西亚”的故事。
毫无疑问，职员并不都是罗文，老板们也不都是麦金利。“把信送给加西亚”是个案，美国总统麦金利也是个案。他们都不具备管理学的普遍意义。
推而广之，凡是树立道德标杆的管理都没有典型意义。真正有效的管理，一定是针对普通人设计的，而不是针对罗文那样的人设计的。
人文学者黎鸣在《中国人为什么这样“愚蠢”》一针见血地道出了喜爱罗文的老板的误区。他们的管理体系隐含着一个基本假设：所有人都是“好人”、“善人”，也就是像罗文这样的人。但最终发现职员并不都是罗文，当然也不会出现“把信送给加西亚”那样的结局。于是老板们一面感叹人心不古，一面寻找像罗文这样的人。
真正有效的老板在设计管理体系时，通常隐含这样一个假设：人都有“原罪”。于是，他们设想如何在人有“原罪”的情况下还把职员管理好。如果有罗文当然更好，没有罗文也不怕。
把管理的隐含前提显性化，最经典的一句话是“用人不疑，疑人不用”。很多老板说这句话时，通常有种得意的神态。但显然没有一个老板真正完全实践这种管理理念，要不，他们在管理制度中用那么多“严禁”、“不准”干吗?这些词与“用人不疑，疑人不用”本身就是矛盾的。
海尔的张瑞敏是一个基于理性思考后敢于唱反调的人，他的管理理念是“用人要疑，疑人可用”。既然“疑人可用”，那么你不是加西亚又如何?只要设计一套“疑人可用”的管理体系，总有一天要把“疑人”塑造成加西亚。
管理学家麦格雷戈在经典名著《管理的人性方面》中曾经说道，传统管理假设“人是懒惰的”，“人没有进取心”。如果一刀切，显然对某些人不公平。但管理体系显然不能只是针对职业道德最高尚的那些人设计，而要针对职业道德最卑微的人来设计。
中国人崇尚道德的力量，但显然管理体系的力量更强大。在一个好的管理体系之下，有“原罪”的人由于找不到机会和漏洞，而真正成为罗文那样的人；在一个不好的管理体系之下，即使是罗文式的人，也许经不住诱惑。
企业所需要的不是罗文那样充满了高尚道德动机的人，而是需要一套严密的管理体系，把那些即使没有高尚道德动机的人塑造成“把信送给加西来”那样结果的人。
对老板来说，需要把罗文作为一尊道德之神请来，树立一个道德标杆。毕竟，职员的道德自律会降低管理的难度和管理的成本。但千万不要满世界去找罗文，没有罗文也不要感叹人心不古，更不要按麦金利对待罗文的方式来对待所有的职员。老板的力量应该在于，即使没有罗文，照样能够像“把信送给加西亚”一样把事情做得完美。
老板不需要“左膀右臂”
企业经常有所谓老板的“左膀右臂”、“少不了的人”、“离开他就不行的人”、“不可替代的人”。听到这样的评价，千万不要洋洋自得。“少不了的人”可能正是对组织最有害的人，是应该立即予以调离的人。凡是有这种人的组织，也是最岌岌可危的组织。
一个良性运作的组织，不应该对个人产生过度的依赖，而应该产生对制度的依赖。吴士宏在IBM工作后的感觉是：在IBM，没有人是不可替代的。离了谁，公司都照样正常运转。在IBM严格的制度和细致科学的工作规范之下，个人是渺小的。任何人离开，其他人很快就能填补空缺，并且与组织和谐运作。
美国前陆军参谋长马歇尔将军是第一个在实践中坚持反对“少不了的人”的人。马歇尔将军任命一个人出任某一新职，从不考虑其在原单位“如何重要、如何的少不了”。每次当他发布任职令时，总有人劝他考虑，说某人在其原单位确实是“少不了的人”。但他的答复是：“调他出任新职，是因为新职的需要，是为了其人本身，也是为了部队。”
彼得·德鲁克是第一位在理论上论述“少不了的人”的人。他说，有效的管理者对于一位得力的人才，绝不会说：
“我少不了他，少了他我的事就办不成了。”通常我们说“少不了的人”，其原因不外有三点：一是他其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已；二是由于管理者本人的能力太差，而实际上是误用了某人的才干，在勉强支持他的生存；三是本来潜存某项严重的问题，误用某人的才干把该项问题给掩盖了。
在上述三种情形之下，“少不了的人”无论如何都该他调，越快越好。否则的话，该人才干再高，也将被糟蹋掉。
美国某连锁商店经理用人时有一套手法，凡是一位主管说起“少不了某人”，他便立刻将那位“少不了的某人”调职。他说：“一位主管如果说少不了某人，那么不是主管不行，就必是那位少不了的某人不行，甚至于两人都不行。所以，我每次听到这句话，便马上决定要尽快找出答案来。”
“少不了的人”或许真的能力卓著，但能力卓著的人可能正好掩盖了组织的缺陷，而组织的缺陷将是致命的。“少不了的人”还可能掩盖主管的无能和同事的平庸。组织对“少不了的人”的依赖还可能耽误其人升迁，因为原职位已经“离不了他”。
“少不了的人”还使得组织对制度的建设显得不那么紧迫，从而延缓管理规范化的进程。“少不了的人”还可能使该职位从此成为一个“不可能职务”，根本找不到合适的替代者。最可怕的是，一旦“少不了的人”离职或调任他职，组织有可能陷于瘫痪。
只有一览无余地暴露问题，才能真正解决问题。“少不了的人”对组织的最大危害就是靠个人的能力掩盖了组织的问题。因此，“少不了的人”必须予以调离，让真正的问题显露出来。
编辑：王 晨
老板的无能与悲哀
美国作家兼出版家阿尔伯特·哈伯德可能不会想到，他的那篇并没有多少实质内容的《致加西亚的信》(1899年)及其姊妹篇《自动自发》(1900年)，在100年后还被走入末途的老板们奉为管理圣经。
作用还不止于此，罗文的“再现”给那些感叹人心不古的人找到了新的佐证；给某些老板们找到了救命的稻草——因为职员不是“把信送给加西亚的人”，问题才这么糟；也给一些老板们找到新的使命——寻找“把信送给加西亚的人”那样的职员。
老板们为什么喜爱罗文?
罗文这样的人多么好管理啊!他几乎能洞察老板的一切需要，他建立了宗教般的自律，他能够自我激励，他能够弥补老板的过失。总而言之，因为有了罗文，老板们就不会显得无能。
而这，恰恰是老板的无能，也是老板们的悲哀。
悲哀在于，如果人人都是罗文，老板们的职能将会大大弱化，有些管理岗位将没有存在的必要了。
悲哀还在于，如果职员是“把信送给加西亚的人”，那么老板是美国总统麦金利吗?正如“千里马常有，而伯乐不常有”一样，即使另一个罗文真的出现在老板面前，老板能像麦金利对待罗文那样对待他吗?其实是因为有了能够发掘罗文的美国总统麦金利，然后才有“把信送给加西亚”的故事。
毫无疑问，职员并不都是罗文，老板们也不都是麦金利。“把信送给加西亚”是个案，美国总统麦金利也是个案。他们都不具备管理学的普遍意义。
推而广之，凡是树立道德标杆的管理都没有典型意义。真正有效的管理，一定是针对普通人设计的，而不是针对罗文那样的人设计的。
人文学者黎鸣在《中国人为什么这样“愚蠢”》一针见血地道出了喜爱罗文的老板的误区。他们的管理体系隐含着一个基本假设：所有人都是“好人”、“善人”，也就是像罗文这样的人。但最终发现职员并不都是罗文，当然也不会出现“把信送给加西亚”那样的结局。于是老板们一面感叹人心不古，一面寻找像罗文这样的人。
真正有效的老板在设计管理体系时，通常隐含这样一个假设：人都有“原罪”。于是，他们设想如何在人有“原罪”的情况下还把职员管理好。如果有罗文当然更好，没有罗文也不怕。
把管理的隐含前提显性化，最经典的一句话是“用人不疑，疑人不用”。很多老板说这句话时，通常有种得意的神态。但显然没有一个老板真正完全实践这种管理理念，要不，他们在管理制度中用那么多“严禁”、“不准”干吗?这些词与“用人不疑，疑人不用”本身就是矛盾的。
海尔的张瑞敏是一个基于理性思考后敢于唱反调的人，他的管理理念是“用人要疑，疑人可用”。既然“疑人可用”，那么你不是加西亚又如何?只要设计一套“疑人可用”的管理体系，总有一天要把“疑人”塑造成加西亚。
管理学家麦格雷戈在经典名著《管理的人性方面》中曾经说道，传统管理假设“人是懒惰的”，“人没有进取心”。如果一刀切，显然对某些人不公平。但管理体系显然不能只是针对职业道德最高尚的那些人设计，而要针对职业道德最卑微的人来设计。
中国人崇尚道德的力量，但显然管理体系的力量更强大。在一个好的管理体系之下，有“原罪”的人由于找不到机会和漏洞，而真正成为罗文那样的人；在一个不好的管理体系之下，即使是罗文式的人，也许经不住诱惑。
企业所需要的不是罗文那样充满了高尚道德动机的人，而是需要一套严密的管理体系，把那些即使没有高尚道德动机的人塑造成“把信送给加西来”那样结果的人。
对老板来说，需要把罗文作为一尊道德之神请来，树立一个道德标杆。毕竟，职员的道德自律会降低管理的难度和管理的成本。但千万不要满世界去找罗文，没有罗文也不要感叹人心不古，更不要按麦金利对待罗文的方式来对待所有的职员。老板的力量应该在于，即使没有罗文，照样能够像“把信送给加西亚”一样把事情做得完美。
老板不需要“左膀右臂”
企业经常有所谓老板的“左膀右臂”、“少不了的人”、“离开他就不行的人”、“不可替代的人”。听到这样的评价，千万不要洋洋自得。“少不了的人”可能正是对组织最有害的人，是应该立即予以调离的人。凡是有这种人的组织，也是最岌岌可危的组织。
一个良性运作的组织，不应该对个人产生过度的依赖，而应该产生对制度的依赖。吴士宏在IBM工作后的感觉是：在IBM，没有人是不可替代的。离了谁，公司都照样正常运转。在IBM严格的制度和细致科学的工作规范之下，个人是渺小的。任何人离开，其他人很快就能填补空缺，并且与组织和谐运作。
美国前陆军参谋长马歇尔将军是第一个在实践中坚持反对“少不了的人”的人。马歇尔将军任命一个人出任某一新职，从不考虑其在原单位“如何重要、如何的少不了”。每次当他发布任职令时，总有人劝他考虑，说某人在其原单位确实是“少不了的人”。但他的答复是：“调他出任新职，是因为新职的需要，是为了其人本身，也是为了部队。”
彼得·德鲁克是第一位在理论上论述“少不了的人”的人。他说，有效的管理者对于一位得力的人才，绝不会说：
“我少不了他，少了他我的事就办不成了。”通常我们说“少不了的人”，其原因不外有三点：一是他其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已；二是由于管理者本人的能力太差，而实际上是误用了某人的才干，在勉强支持他的生存；三是本来潜存某项严重的问题，误用某人的才干把该项问题给掩盖了。
在上述三种情形之下，“少不了的人”无论如何都该他调，越快越好。否则的话，该人才干再高，也将被糟蹋掉。
美国某连锁商店经理用人时有一套手法，凡是一位主管说起“少不了某人”，他便立刻将那位“少不了的某人”调职。他说：“一位主管如果说少不了某人，那么不是主管不行，就必是那位少不了的某人不行，甚至于两人都不行。所以，我每次听到这句话，便马上决定要尽快找出答案来。”
“少不了的人”或许真的能力卓著，但能力卓著的人可能正好掩盖了组织的缺陷，而组织的缺陷将是致命的。“少不了的人”还可能掩盖主管的无能和同事的平庸。组织对“少不了的人”的依赖还可能耽误其人升迁，因为原职位已经“离不了他”。
“少不了的人”还使得组织对制度的建设显得不那么紧迫，从而延缓管理规范化的进程。“少不了的人”还可能使该职位从此成为一个“不可能职务”，根本找不到合适的替代者。最可怕的是，一旦“少不了的人”离职或调任他职，组织有可能陷于瘫痪。
只有一览无余地暴露问题，才能真正解决问题。“少不了的人”对组织的最大危害就是靠个人的能力掩盖了组织的问题。因此，“少不了的人”必须予以调离，让真正的问题显露出来。
编辑：王 晨