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经过多年改革和市场经济的发展，华能集团的用人机制越来越灵活，但仍存在着人才发展通道单一的问题，没有形成鼓励员工在更适合的通道上持续发展的体制、机制。在很多员工看来，似乎只有“当干部”才有出路，大量支撑企业发展的专业技术人才、技能人才看不到升职的希望，价值得不到体现，影响了企业吸引人才、留住人才、用好人才，影响了企业的发展。华能集团于2013年9月正式印发了《华能集团公司高级专业技术人才选拔管理办法（试行）》和《华能集团公司高级技能人才选拔管理办法（试行）》，通过建立高级技术和技能人才的三级选拔机制，拓宽了人才成长通道。
作用和意义
◆ 制定实施两个办法是落实华能集团高级专业人才、高级技能人才培养目标的重要举措。
《集团公司人才队伍建设中长期规划（2012—2020）》提出，到2015年，要选拔培养500名以上专业水平高，创新能力强，勇于攻坚克难，善于解决企业技术难题，能够加快企业科技进步、增强核心竞争力的高级专业人才，要选拔培养2000名以上爱岗敬业、技艺精湛、素质优良、善于解决技术难题的技术技能型、复合技能型和知识技能型高级技能人才；到2020年，高级专业人才总数达到1000名以上，高级技能人才总数达到5000名以上。制定实施《集团公司高级专业技术人才选拔管理办法》和《集团公司高级技能人才选拔管理办法》，就是要建立起华能集团总部、各产业（区域）公司和基层企业三级的技术、技能人才选拔管理体系，选拔培养出一批高级专业技术人才和高级技能人才，组建华能集团系统的技术、技能人才队伍，实现华能集团人才规划提出的高级专业人才和高级技能人才的培养目标。
◆ 制定实施两个办法，拓宽人才成长空间，实现员工多通道发展。
人才发展通道单一的问题，导致技术、技能工作人员积极性创造性难以有效激发，影响了企业的发展，也造成了华能集团系统人才结构不够合理，高层次技术和技能人才缺乏。华能集团制定实施两个办法，目的是进一步拓宽人才成长空间，形成梯次递进的技术、技能人员发展通道，鼓励员工在适合自己的领域发展；进一步调动技术、技能人才的积极性、主动性和创造性，发挥技术、技能领军人才的示范引领作用，不断优化华能集团人才队伍结构，为华能集团创建具有国际竞争力的世界一流企业提供有力的人才保证。
◆ 制定实施两个办法，促进企业科技创新和提升企业核心竞争力。
企业间的竞争，从根本上说，已经转变成科技的竞争和自主创新能力的竞争。企业要想实现科技创新和提升企业核心竞争力，离不开两类人，一类是科学技术的发明设计者和新技术的推广应用者；一类是掌握先进技能的高技能人才。华能集团制定实施两个办法，就是要在集团系统内选拔培养一批技术、技能的突出人才，为他们创造发挥聪明才智和施展绝技绝活的舞台和机会，加大企业技术、技能攻关的力度，有效促进华能集团科技创新和核心竞争力提升。
主要精神
构建三级技术、技能人才选拔管理体制
根据华能集团三级管理架构，针对技术、技能人才的特点，办法规定了三级技术、技能人才选拔管理体制。高级专业技术人才从高到低设置为“集团首席专家——二级公司技术专家——基层企业技术带头人”三个层次；高级技能人才从高到低设置为“集团首席技师——二级公司技能专家——基层企业技能带头人”三个层次。各级人才在华能集团各单位从事生产、基建的在职专业技术、技能相关人员中选拔产生。其中，集团首席专家、首席技师由华能集团总部负责选聘；二级公司技术、技能专家和基层企业技术、技能带头人分别由二级公司和基层企业负责选聘，并报上级单位备案。
严格实行总量控制
为保证技术、技能人才的选拔质量，明确了高级技术、技能人才“坚持总量控制、宁缺毋滥、动态管理原则”，集团首席专家、首席技师实行名额限制，并要求二级公司和基层企业根据工作需要和专业人才队伍实际，研究确定二级公司技术、技能专家和基层企业技术、技能带头人的选聘专业和名额，报上级单位审批。
同时，为避免行政领导挤占技术、技能人才发展通道，保持人才发展通道的相对独立性和选聘的公正性，行政领导不能参加技术、技能人才选拔。
“选拔”强调能力与业绩突出
高级专业技术人才和高级技能人才的选拔条件，不将学历和工作年限作为衡量标准，突出实际能力与业绩的导向。选拔技术、技能带头人要凭本事、凭能力，以“在一定范围内具有突出的专业技术或技能造诣，并能解决其他人不能解决的实际问题，其业务能力得到业内公认”作为衡量标准；按照不同的技术、技能人才层级，细化了相应的能力和业绩要求，“能力、业绩特别突出的可不受专业技术（技能）资格限制”。
“管理”体现激励与约束并重
高级专业技术人才和高级技能人才实行聘期制，每届聘期三年，实行动态管理，聘期届满自动解聘，重新选聘产生。聘任人员在聘期内，需要承担规定的职责任务，同时也享有相应的权利，并享受相应的岗位工资待遇。比如，集团首席技师享受基层企业厂长的待遇。如此加大对技术、技能人才的激励力度，给予工人最高荣誉，体现了华能对知识和人才的尊重，必将大力促进技术、技能人才队伍建设水平。（作者供职于华能集团人力资源部）
作用和意义
◆ 制定实施两个办法是落实华能集团高级专业人才、高级技能人才培养目标的重要举措。
《集团公司人才队伍建设中长期规划（2012—2020）》提出，到2015年，要选拔培养500名以上专业水平高，创新能力强，勇于攻坚克难，善于解决企业技术难题，能够加快企业科技进步、增强核心竞争力的高级专业人才，要选拔培养2000名以上爱岗敬业、技艺精湛、素质优良、善于解决技术难题的技术技能型、复合技能型和知识技能型高级技能人才；到2020年，高级专业人才总数达到1000名以上，高级技能人才总数达到5000名以上。制定实施《集团公司高级专业技术人才选拔管理办法》和《集团公司高级技能人才选拔管理办法》，就是要建立起华能集团总部、各产业（区域）公司和基层企业三级的技术、技能人才选拔管理体系，选拔培养出一批高级专业技术人才和高级技能人才，组建华能集团系统的技术、技能人才队伍，实现华能集团人才规划提出的高级专业人才和高级技能人才的培养目标。
◆ 制定实施两个办法，拓宽人才成长空间，实现员工多通道发展。
人才发展通道单一的问题，导致技术、技能工作人员积极性创造性难以有效激发，影响了企业的发展，也造成了华能集团系统人才结构不够合理，高层次技术和技能人才缺乏。华能集团制定实施两个办法，目的是进一步拓宽人才成长空间，形成梯次递进的技术、技能人员发展通道，鼓励员工在适合自己的领域发展；进一步调动技术、技能人才的积极性、主动性和创造性，发挥技术、技能领军人才的示范引领作用，不断优化华能集团人才队伍结构，为华能集团创建具有国际竞争力的世界一流企业提供有力的人才保证。
◆ 制定实施两个办法，促进企业科技创新和提升企业核心竞争力。
企业间的竞争，从根本上说，已经转变成科技的竞争和自主创新能力的竞争。企业要想实现科技创新和提升企业核心竞争力，离不开两类人，一类是科学技术的发明设计者和新技术的推广应用者；一类是掌握先进技能的高技能人才。华能集团制定实施两个办法，就是要在集团系统内选拔培养一批技术、技能的突出人才，为他们创造发挥聪明才智和施展绝技绝活的舞台和机会，加大企业技术、技能攻关的力度，有效促进华能集团科技创新和核心竞争力提升。
主要精神
构建三级技术、技能人才选拔管理体制
根据华能集团三级管理架构，针对技术、技能人才的特点，办法规定了三级技术、技能人才选拔管理体制。高级专业技术人才从高到低设置为“集团首席专家——二级公司技术专家——基层企业技术带头人”三个层次；高级技能人才从高到低设置为“集团首席技师——二级公司技能专家——基层企业技能带头人”三个层次。各级人才在华能集团各单位从事生产、基建的在职专业技术、技能相关人员中选拔产生。其中，集团首席专家、首席技师由华能集团总部负责选聘；二级公司技术、技能专家和基层企业技术、技能带头人分别由二级公司和基层企业负责选聘，并报上级单位备案。
严格实行总量控制
为保证技术、技能人才的选拔质量，明确了高级技术、技能人才“坚持总量控制、宁缺毋滥、动态管理原则”，集团首席专家、首席技师实行名额限制，并要求二级公司和基层企业根据工作需要和专业人才队伍实际，研究确定二级公司技术、技能专家和基层企业技术、技能带头人的选聘专业和名额，报上级单位审批。
同时，为避免行政领导挤占技术、技能人才发展通道，保持人才发展通道的相对独立性和选聘的公正性，行政领导不能参加技术、技能人才选拔。
“选拔”强调能力与业绩突出
高级专业技术人才和高级技能人才的选拔条件，不将学历和工作年限作为衡量标准，突出实际能力与业绩的导向。选拔技术、技能带头人要凭本事、凭能力，以“在一定范围内具有突出的专业技术或技能造诣，并能解决其他人不能解决的实际问题，其业务能力得到业内公认”作为衡量标准；按照不同的技术、技能人才层级，细化了相应的能力和业绩要求，“能力、业绩特别突出的可不受专业技术（技能）资格限制”。
“管理”体现激励与约束并重
高级专业技术人才和高级技能人才实行聘期制，每届聘期三年，实行动态管理，聘期届满自动解聘，重新选聘产生。聘任人员在聘期内，需要承担规定的职责任务，同时也享有相应的权利，并享受相应的岗位工资待遇。比如，集团首席技师享受基层企业厂长的待遇。如此加大对技术、技能人才的激励力度，给予工人最高荣誉，体现了华能对知识和人才的尊重，必将大力促进技术、技能人才队伍建设水平。（作者供职于华能集团人力资源部）