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摘要：随着企业规模的扩大，煤炭产量不断增加，对煤炭销售工作提出了更多、更高的要求。同时，电力、冶金、建材、化工等下游行业企业兼并、重组的整合力度不断加大，中小煤炭消费企业逐渐淡出煤炭市场，煤炭消费集中于大型企业集团。平煤股份运销公司经过深入市场调查研究，在当前煤炭经营形势比较有利的状况下，在充分考虑煤炭销售过程中的供应、流通、需求等各个方面利益关系的基础上，改变散户经营的销售模式，实施以大客户为主体的营销战略。
关键词：平煤股份运销公司；大客户；营销战略；煤炭
中图分类号：F723 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)05-0074-01
一、实施“大客户战略”的背景和目的
平煤股份運销公司是平煤股份公司下属的分公司，主要负责总公司煤炭运销的统一管理。2010年，平煤股份运销公司销售煤炭5000万吨。
平煤股份运销公司的客户数量曾接近1000家，客户多、小、散的特点造成管理难度大，煤炭产品销售不畅，综合售价偏低，企业效益无从谈起，存在着较大市场风险。通过对现有客户的梳理，我们发现：电力、冶金、建材、化工行业中的大型骨干企业占比较小，中小型煤炭消费企业和煤炭经销商占比较大，市场结构的不合理性是市场稳定性差的根本原因。
在大量调查研究的基础上，公司决定调整、优化市场结构，实施“大客户营销战略”即：开拓创造做大做强优势市场，多边联合精耕细作竞争市场，循序渐退劣势市场，使煤炭产品逐渐向生产稳定、信誉较好、极具可持续发展能力的国有大型企业倾斜，实现“有轻有重，有进有退，有所为有所不为”的市场方针。
经过认真科学的选择，优化、培育出一批经济效益好、实力强、市场信誉好的大型骨干客户，与43家重点客户建立中长期供需合作关系。通过实施“抓大放小”的大客户营销战略，不仅为平煤股份拓展了稳定可靠的销售市场，也使重点客户的煤炭需求得到有力的保障。
目前，平煤股份运销公司煤炭重点大户销售总量由40％上升到现在的80％以上，煤炭优势市场(豫、鄂、湘、赣等地区运距较近)销售总量占企业煤炭销售量的80％左右。大户战略的实施，既稳定了企业的战略客户，也使大客户在和企业的交易中得到实惠，分享了煤炭企业改革和发展的成果。
二、实施大客户营销战略的措施
(一)整合客户资源和营销渠道，优化和量化市场结构
整合客户资源和营销渠道，结合差异化营销战略，科学圈定销售半径和地理区域，进一步优化和量化区域市场和行业市场结构。实施“大户战略”，提高客户煤炭采购的集中度，形成以点带面、以大带小的客户源，确保企业的营销主渠道具有良好的战斗力和对竞争对手的顽强抵御力，增强了企业抗风险能力。
(二)优先保证大客户煤炭资源需求
近年来，特别是煤炭企业进行兼并重组以后，煤炭供求关系发生较大变化，煤炭资源供不应求。坚定不移地执行“大户战略”，优先满足大客户的煤炭需求。不仅在煤炭产品数量和质量上满足用户需求，在运力方面也全力保障。分公司及时了解和掌握客户煤炭库存与消耗情况，及时上报上级管理部门，避免因缺煤影响客户安全生产。
(三)协调铁路运输，建立绿色通道
煤炭属大宗散装物资，需要铁路运输实现由产地到需求地的有效转移，以此确保大客户所需煤炭的及时到达。通过建立黄榆店、王堂、庙下等战略装车点，实现集中装卸作业，改善和提高装卸质量，提高运输能力；增加管内方案车，实现整列进整列出，满足湖北地区大客户的煤炭需求；挖掘矿区铁路资源，增加敞翻车，解决周边电厂的煤炭供给； “东口上量，西口调流”，规避铁路阶段性运输矛盾，合理解决铁路过口问题。绿色通道的建立，提高了运输保障能力，使煤炭产品能够安全及时抵达目的地，增强了双方合作的信心和决心。
(四)建立驻厂员制度，加强与大客户的沟通与协调
驻厂员是我方常驻重点用户的商务代表，全权负责双方煤炭供需合作事宜。驻厂员根据分公司与专业部联合制定的网络条件下信息采集的基本内容和信息流程规范，收集用户的生产经营、耗煤、存煤、煤炭到厂价，采购渠道以及用户发生的重大事件等信息。通过对信息进行分析加工，提取针对性强、内容具体、有价值的市场信息，可将其作为企业经营决策的重要依据。积极参与大客户的重大活动，加强与大户之间的情感交流。从企业的长远利益出发，不断丰富双方合作的内涵。
(五)积极培育和改善重点客户的客户关系，实施合作伙伴战略
重点合作伙伴关系是客户关系的最佳状态，客户合作伙伴战略是以关系营销和客户关系管理为理论基础，供需双方强强联合、相互斥资，一起成长发展，共同抵御市场风险。具体操作时从地理位置、企业规模、财务状况、技术能力等几个方面考虑，精选部分优势明显的客户，建立战略合作伙伴关系。利用现代信息技术和网络，建设客户关系管理系统，完善客户档案，加强与市场信息系统的结合，提升服务质量，增强客户忠诚度，为营销战略的实施提供有力支持。 “客户合作伙伴战略”建立在供需企业间高度的信赖和互利基础上，促进信息数量与质量达到一个新的高度。在市场竞争激烈的条件下，充实煤炭上下游企业之间的关系内涵，有利于上下游企业的生产经营和稳定发展，拓宽了企业生存空间。
(六)实施文化营销战略
为了让客户更加深入地了解我公司的企业文化和营销理念，实施了“文化营销”战略，一方面，通过优质服务和良好的客户关系管理，展现优秀企业营销文化，塑造平煤品牌，以优秀的企业文化感染客户、吸引客户、引导客户，扩大忠诚客户群，把市场做得更加牢固；另一方面，通过组织企业文化团体互访、开展企业间的文体友谊比赛、与客户签订廉政公约等活动，提升客户对平煤的信任度和认同感。
每当重要客户来访时，不仅向其介绍煤炭的生产经营和产品情况，而且还会重点介绍集团公司、平顶山乃至河南的历史和文化，使客户真正了解平煤、了解平煤的文化，并进而对平煤的企业素质和诚信营销理念产生认同感，促进了企业间的文化交流和全方位的合作。
(七)开发客户资源，构建与关键客户的战略联盟
在“与客户一起成长”的营销理念指导下，积极发展多边联合，开发客户资源，加强与关键客户的交流与沟通，建立我集团公司与重点大户高层峰会制度，先后与武钢、宝钢、马钢、中国电力投资公司和五大发电公司等19家关键客户建立了信息共享、项目开发、资本运营等方面的战略联盟。2004年以来，先后与华菱涟钢、国电长源荆门发电有限公司、江西丰电燃料有限责任公司、江西丰海电力燃料有限公司签署战略合作协议，共同出资组建天蓝配煤股份有限公司；与武钢集团的战略合作框架协议，采用增资扩股的方式吸纳武钢集团6亿元人民币货币投资，实施战略合作，实现投资主体多元化；与上海宝钢集团公司共同出资，成立河南平宝煤业有限公司和上海宝顶能源公司；与中国华能电力集团签署在汝州矿区投资建设大型电厂的合作协议；与中国电力投资集团签署在禹州矿区共建大型煤电基地的战略协议；与中国华能集团公司签署战略合作框架协议，出资3亿元人民币投资人股平煤股份。
在建立战略联盟的过程中，平煤股份公司与国内电力、冶金、建材、石化等行业的“旗舰”企业建立联盟，把重要客户变成股东，从产品合作发展到资本合作，通过销售带动融资。今后，我们将进一步利用盟员间的资本、市场、产品等各项资源优势，促进联盟成员间产品市场和物流体系的完善和升级，最终构建一个包括钢材、建材、煤炭、化工等商品在内的，盟员间的全方位的大市场，组建企业间的利益共同体。
三、实施“大客户战略”的营销效果
通过实施“大客户营销战略”，平煤股份发展股东客户33家，与20家重点客户建立了战略联盟关系，发展储备市场近3000万吨。目前，平煤股份对河南、湖北、湖南、长江中下游沿岸和江西等区域市场的大客户煤炭销量占到企业销售总量的80％以上，固化了交易关系、降低了交易成本、稳定了市场份额。资产规模、销售收入、行业地位、社会影响力、市场风险防范能力和核心竞争力得到大幅度提升，在区域煤炭市场的领导作用日益突出。
关键词：平煤股份运销公司；大客户；营销战略；煤炭
中图分类号：F723 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)05-0074-01
一、实施“大客户战略”的背景和目的
平煤股份運销公司是平煤股份公司下属的分公司，主要负责总公司煤炭运销的统一管理。2010年，平煤股份运销公司销售煤炭5000万吨。
平煤股份运销公司的客户数量曾接近1000家，客户多、小、散的特点造成管理难度大，煤炭产品销售不畅，综合售价偏低，企业效益无从谈起，存在着较大市场风险。通过对现有客户的梳理，我们发现：电力、冶金、建材、化工行业中的大型骨干企业占比较小，中小型煤炭消费企业和煤炭经销商占比较大，市场结构的不合理性是市场稳定性差的根本原因。
在大量调查研究的基础上，公司决定调整、优化市场结构，实施“大客户营销战略”即：开拓创造做大做强优势市场，多边联合精耕细作竞争市场，循序渐退劣势市场，使煤炭产品逐渐向生产稳定、信誉较好、极具可持续发展能力的国有大型企业倾斜，实现“有轻有重，有进有退，有所为有所不为”的市场方针。
经过认真科学的选择，优化、培育出一批经济效益好、实力强、市场信誉好的大型骨干客户，与43家重点客户建立中长期供需合作关系。通过实施“抓大放小”的大客户营销战略，不仅为平煤股份拓展了稳定可靠的销售市场，也使重点客户的煤炭需求得到有力的保障。
目前，平煤股份运销公司煤炭重点大户销售总量由40％上升到现在的80％以上，煤炭优势市场(豫、鄂、湘、赣等地区运距较近)销售总量占企业煤炭销售量的80％左右。大户战略的实施，既稳定了企业的战略客户，也使大客户在和企业的交易中得到实惠，分享了煤炭企业改革和发展的成果。
二、实施大客户营销战略的措施
(一)整合客户资源和营销渠道，优化和量化市场结构
整合客户资源和营销渠道，结合差异化营销战略，科学圈定销售半径和地理区域，进一步优化和量化区域市场和行业市场结构。实施“大户战略”，提高客户煤炭采购的集中度，形成以点带面、以大带小的客户源，确保企业的营销主渠道具有良好的战斗力和对竞争对手的顽强抵御力，增强了企业抗风险能力。
(二)优先保证大客户煤炭资源需求
近年来，特别是煤炭企业进行兼并重组以后，煤炭供求关系发生较大变化，煤炭资源供不应求。坚定不移地执行“大户战略”，优先满足大客户的煤炭需求。不仅在煤炭产品数量和质量上满足用户需求，在运力方面也全力保障。分公司及时了解和掌握客户煤炭库存与消耗情况，及时上报上级管理部门，避免因缺煤影响客户安全生产。
(三)协调铁路运输，建立绿色通道
煤炭属大宗散装物资，需要铁路运输实现由产地到需求地的有效转移，以此确保大客户所需煤炭的及时到达。通过建立黄榆店、王堂、庙下等战略装车点，实现集中装卸作业，改善和提高装卸质量，提高运输能力；增加管内方案车，实现整列进整列出，满足湖北地区大客户的煤炭需求；挖掘矿区铁路资源，增加敞翻车，解决周边电厂的煤炭供给； “东口上量，西口调流”，规避铁路阶段性运输矛盾，合理解决铁路过口问题。绿色通道的建立，提高了运输保障能力，使煤炭产品能够安全及时抵达目的地，增强了双方合作的信心和决心。
(四)建立驻厂员制度，加强与大客户的沟通与协调
驻厂员是我方常驻重点用户的商务代表，全权负责双方煤炭供需合作事宜。驻厂员根据分公司与专业部联合制定的网络条件下信息采集的基本内容和信息流程规范，收集用户的生产经营、耗煤、存煤、煤炭到厂价，采购渠道以及用户发生的重大事件等信息。通过对信息进行分析加工，提取针对性强、内容具体、有价值的市场信息，可将其作为企业经营决策的重要依据。积极参与大客户的重大活动，加强与大户之间的情感交流。从企业的长远利益出发，不断丰富双方合作的内涵。
(五)积极培育和改善重点客户的客户关系，实施合作伙伴战略
重点合作伙伴关系是客户关系的最佳状态，客户合作伙伴战略是以关系营销和客户关系管理为理论基础，供需双方强强联合、相互斥资，一起成长发展，共同抵御市场风险。具体操作时从地理位置、企业规模、财务状况、技术能力等几个方面考虑，精选部分优势明显的客户，建立战略合作伙伴关系。利用现代信息技术和网络，建设客户关系管理系统，完善客户档案，加强与市场信息系统的结合，提升服务质量，增强客户忠诚度，为营销战略的实施提供有力支持。 “客户合作伙伴战略”建立在供需企业间高度的信赖和互利基础上，促进信息数量与质量达到一个新的高度。在市场竞争激烈的条件下，充实煤炭上下游企业之间的关系内涵，有利于上下游企业的生产经营和稳定发展，拓宽了企业生存空间。
(六)实施文化营销战略
为了让客户更加深入地了解我公司的企业文化和营销理念，实施了“文化营销”战略，一方面，通过优质服务和良好的客户关系管理，展现优秀企业营销文化，塑造平煤品牌，以优秀的企业文化感染客户、吸引客户、引导客户，扩大忠诚客户群，把市场做得更加牢固；另一方面，通过组织企业文化团体互访、开展企业间的文体友谊比赛、与客户签订廉政公约等活动，提升客户对平煤的信任度和认同感。
每当重要客户来访时，不仅向其介绍煤炭的生产经营和产品情况，而且还会重点介绍集团公司、平顶山乃至河南的历史和文化，使客户真正了解平煤、了解平煤的文化，并进而对平煤的企业素质和诚信营销理念产生认同感，促进了企业间的文化交流和全方位的合作。
(七)开发客户资源，构建与关键客户的战略联盟
在“与客户一起成长”的营销理念指导下，积极发展多边联合，开发客户资源，加强与关键客户的交流与沟通，建立我集团公司与重点大户高层峰会制度，先后与武钢、宝钢、马钢、中国电力投资公司和五大发电公司等19家关键客户建立了信息共享、项目开发、资本运营等方面的战略联盟。2004年以来，先后与华菱涟钢、国电长源荆门发电有限公司、江西丰电燃料有限责任公司、江西丰海电力燃料有限公司签署战略合作协议，共同出资组建天蓝配煤股份有限公司；与武钢集团的战略合作框架协议，采用增资扩股的方式吸纳武钢集团6亿元人民币货币投资，实施战略合作，实现投资主体多元化；与上海宝钢集团公司共同出资，成立河南平宝煤业有限公司和上海宝顶能源公司；与中国华能电力集团签署在汝州矿区投资建设大型电厂的合作协议；与中国电力投资集团签署在禹州矿区共建大型煤电基地的战略协议；与中国华能集团公司签署战略合作框架协议，出资3亿元人民币投资人股平煤股份。
在建立战略联盟的过程中，平煤股份公司与国内电力、冶金、建材、石化等行业的“旗舰”企业建立联盟，把重要客户变成股东，从产品合作发展到资本合作，通过销售带动融资。今后，我们将进一步利用盟员间的资本、市场、产品等各项资源优势，促进联盟成员间产品市场和物流体系的完善和升级，最终构建一个包括钢材、建材、煤炭、化工等商品在内的，盟员间的全方位的大市场，组建企业间的利益共同体。
三、实施“大客户战略”的营销效果
通过实施“大客户营销战略”，平煤股份发展股东客户33家，与20家重点客户建立了战略联盟关系，发展储备市场近3000万吨。目前，平煤股份对河南、湖北、湖南、长江中下游沿岸和江西等区域市场的大客户煤炭销量占到企业销售总量的80％以上，固化了交易关系、降低了交易成本、稳定了市场份额。资产规模、销售收入、行业地位、社会影响力、市场风险防范能力和核心竞争力得到大幅度提升，在区域煤炭市场的领导作用日益突出。