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我经常跟一些知名人士见面，我发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。其实很多时候，他们的成功往往是环境变量带来的，跟时机有很大关系。
创业者夸大自己的能力重要性之后，可能会导致公司战略迷失。战略迷失往往伴随成熟业务的掩盖，因此不容易被发现。所以，成功有时候也是一种障碍。
公司成长最大的瓶颈不是别人，而是领导人。俗话说：主帅无能，累死三军。三国时期，刘备手下猛将如云，最终还是兵败长坂坡。因为刘备是赋能型领导，他执行能力很强，能发挥手下人的长处，但战略不行，因此失败。
执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人，所以领导力是战略与执行的原动力。
领导力就两件事——“断物”和“识人”。“断物”代表战略思考，“识人”代表执行能力。
就“断物”而言，两种能力很重要：第一种能力是洞察力。洞察力是指，要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有自己的信仰。沃尔玛和亚马逊的核心竞争要素是低价。但对于小米这样的公司，有复杂性很高的业务，需要很全面的能力——硬件的经验、供应链的能力、营销的人才、互联网的基因等。
再比如，京东的核心战略是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。假如用户在京东买了一台空调，京东不但会保证商品质量，还会迅速送货上门并帮助他安装打孔。我们接触的其他第三方物流服务，都没有这么好的用户体验。
这几家公司采取的战略都不同。一个战略好不好，取决于领导人的洞察力。
第二种能力是“决断力”。因为工作原因，我碰到非常多的聪明人，他们有很强的思辨能力，但是他们永远做不成大事，因为他们缺乏决断力。当公司业务不顺，面临非常看不清的情况，创始人要做决断。
我每次做投资，有100个理由告诉我这次投资肯定会输，但又有另外100个理由告诉我，这次投资一定会赢。到底投还是不投？这时我一定要做出决断。
做决定的时候，我经常跟自己说，我又不是非常厉害的人，为什么就不能投资失败呢？创业失败很正常，投资失败也应该是很正常的事。把自己放下之后，我就放松了很多。
战略确定之后，肯定要有人来执行。创始人在“识人”的时候，一定要扮演两种角色，一种角色是“传教士”，另一种角色是“杀手”。
在中国，那些能做大事的领袖都具有传教士气质，他们有很强的价值观输出能力。这跟传教士一样，他们有非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的必然。当然，10个里面9个都可能是错的，但你不能说他是虚伪的，相反，他是真心对未来有愿景，只是失败了。
这就跟我相信创业者一样。如果我信任一个创业者，我愿意连投三把，因为这样的创业者有一种异于常人的独特能力，他只是运气不好而已。
在一个巨大的变量环境里，失败的必然性很高，并不丢人，重点在于失败后如何复盘，第二次会怎么做？会不会再犯同样的错误？这是优秀创业者真正的能力。
其次，领导人要扮演的角色是“杀手”。杀手就是以身作则。创业公司什么都稀缺，需要“杀手”不断地补短板。一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，还能以身作则，带兵打仗。
有一次，我跟阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣说，你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人，执行怎么做到的？曾鸣说，他们这个业务有一个特点，每三五年就会有一个COO（首席运营官）被干掉，因為战略不会错，错的都是执行。
阿里巴巴的厉害之处就在于，有取之不尽用之不竭的执行人才涌现，而且他们的执行和战略结合得很好。
每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法，但领导力万变不离其宗，第一重要的还是“断物”，其次是“识人”，所以，战略思考和执行能力是一个硬币的两面。
创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化、执行问题被战略化。
战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨团队的执行力太差。执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。
世界上唯有“认真”二字最可怕。一个好的董事会，最重要的能力是认真、诚实地面对问题。如果是战略问题，就认真地讨论战略;如果是执行问题，就换人。不要把两个问题混淆。
领导人做事有两种风格：一种是做加法，一种是做减法。
做加法是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实他们在回避战略问题。
如果有10件事，只让领导人选择其中一件去做，他会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。
创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的，因为从管理学上看，一个人的有效沟通不能超过6个人，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。所以小公司不光要在战略方向和路径上做减法，组织上也要做减法。
组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。
第一， 找尽可能少的人。如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养，会浪费很多管理精力，小公司要找尽可能少的人。
第二，找战略对口的人。创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，再去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。
第三，找能力最强的人。有很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，这其实是对执行力的稀释。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。
第四，找能够自我驱动的人。最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈，中大型公司才有管理，所以小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。
创业者做决策的时候，要有不偏不倚的自我认知。
很少有领导人会承认自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，还浪费了大量资源。
很多聪明人之所以没有做成大事，不是能力问题，而是态度问题。创业也是这样，最重要的不是能力，而是态度。
雷军一直说，创业不是人干的，是阿猫阿狗干的。他其实想讲，创始人真的不是一个人干的活，又要有高度，又要弯下腰干活;又要分钱，又要吃苦;又要融资，又要说服别人，别人不喜欢不能生气。你无法任性，因为一旦任性就要被市场惩罚。所以他认为创始人不是人干的，而是特殊材料构成的。
创业其实是一个修炼自己的过程，每天都要让自己不停地得到提升。如何提升？一个忠告是让自己变得越来越客观。当你客观，你就会打开内心;当你打开内心，你就有机会接收不一样的观点;当你接收到不一样的观点，你就能充分发挥自己的归纳和演绎。
如果你不客观，你就接收不到外在的信息;如果接收不到外在的信息，再聪明也无法进化。这就是我为什么一直强调，创始人要有不偏不倚的自我认知。
创业者夸大自己的能力重要性之后，可能会导致公司战略迷失。战略迷失往往伴随成熟业务的掩盖，因此不容易被发现。所以，成功有时候也是一种障碍。
领导力就两件事：
“断物”和“识人”
公司成长最大的瓶颈不是别人，而是领导人。俗话说：主帅无能，累死三军。三国时期，刘备手下猛将如云，最终还是兵败长坂坡。因为刘备是赋能型领导，他执行能力很强，能发挥手下人的长处，但战略不行，因此失败。
执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人，所以领导力是战略与执行的原动力。
领导力就两件事——“断物”和“识人”。“断物”代表战略思考，“识人”代表执行能力。
就“断物”而言，两种能力很重要：第一种能力是洞察力。洞察力是指，要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有自己的信仰。沃尔玛和亚马逊的核心竞争要素是低价。但对于小米这样的公司，有复杂性很高的业务，需要很全面的能力——硬件的经验、供应链的能力、营销的人才、互联网的基因等。
再比如，京东的核心战略是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。假如用户在京东买了一台空调，京东不但会保证商品质量，还会迅速送货上门并帮助他安装打孔。我们接触的其他第三方物流服务，都没有这么好的用户体验。
这几家公司采取的战略都不同。一个战略好不好，取决于领导人的洞察力。
第二种能力是“决断力”。因为工作原因，我碰到非常多的聪明人，他们有很强的思辨能力，但是他们永远做不成大事，因为他们缺乏决断力。当公司业务不顺，面临非常看不清的情况，创始人要做决断。
我每次做投资，有100个理由告诉我这次投资肯定会输，但又有另外100个理由告诉我，这次投资一定会赢。到底投还是不投？这时我一定要做出决断。
做决定的时候，我经常跟自己说，我又不是非常厉害的人，为什么就不能投资失败呢？创业失败很正常，投资失败也应该是很正常的事。把自己放下之后，我就放松了很多。
战略确定之后，肯定要有人来执行。创始人在“识人”的时候，一定要扮演两种角色，一种角色是“传教士”，另一种角色是“杀手”。
在中国，那些能做大事的领袖都具有传教士气质，他们有很强的价值观输出能力。这跟传教士一样，他们有非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的必然。当然，10个里面9个都可能是错的，但你不能说他是虚伪的，相反，他是真心对未来有愿景，只是失败了。
这就跟我相信创业者一样。如果我信任一个创业者，我愿意连投三把，因为这样的创业者有一种异于常人的独特能力，他只是运气不好而已。
在一个巨大的变量环境里，失败的必然性很高，并不丢人，重点在于失败后如何复盘，第二次会怎么做？会不会再犯同样的错误？这是优秀创业者真正的能力。
其次，领导人要扮演的角色是“杀手”。杀手就是以身作则。创业公司什么都稀缺，需要“杀手”不断地补短板。一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，还能以身作则，带兵打仗。
有一次，我跟阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣说，你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人，执行怎么做到的？曾鸣说，他们这个业务有一个特点，每三五年就会有一个COO（首席运营官）被干掉，因為战略不会错，错的都是执行。
阿里巴巴的厉害之处就在于，有取之不尽用之不竭的执行人才涌现，而且他们的执行和战略结合得很好。
每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法，但领导力万变不离其宗，第一重要的还是“断物”，其次是“识人”，所以，战略思考和执行能力是一个硬币的两面。
创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化、执行问题被战略化。
战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨团队的执行力太差。执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。
世界上唯有“认真”二字最可怕。一个好的董事会，最重要的能力是认真、诚实地面对问题。如果是战略问题，就认真地讨论战略;如果是执行问题，就换人。不要把两个问题混淆。
最好的管理是没有管理
领导人做事有两种风格：一种是做加法，一种是做减法。
做加法是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实他们在回避战略问题。
如果有10件事，只让领导人选择其中一件去做，他会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。
创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的，因为从管理学上看，一个人的有效沟通不能超过6个人，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。所以小公司不光要在战略方向和路径上做减法，组织上也要做减法。
组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。
第一， 找尽可能少的人。如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养，会浪费很多管理精力，小公司要找尽可能少的人。
第二，找战略对口的人。创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，再去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。
第三，找能力最强的人。有很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，这其实是对执行力的稀释。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。
第四，找能够自我驱动的人。最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈，中大型公司才有管理，所以小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。
聪明人没有做成大事
不是能力问题是态度问题
创业者做决策的时候，要有不偏不倚的自我认知。
很少有领导人会承认自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，还浪费了大量资源。
很多聪明人之所以没有做成大事，不是能力问题，而是态度问题。创业也是这样，最重要的不是能力，而是态度。
雷军一直说，创业不是人干的，是阿猫阿狗干的。他其实想讲，创始人真的不是一个人干的活，又要有高度，又要弯下腰干活;又要分钱，又要吃苦;又要融资，又要说服别人，别人不喜欢不能生气。你无法任性，因为一旦任性就要被市场惩罚。所以他认为创始人不是人干的，而是特殊材料构成的。
创业其实是一个修炼自己的过程，每天都要让自己不停地得到提升。如何提升？一个忠告是让自己变得越来越客观。当你客观，你就会打开内心;当你打开内心，你就有机会接收不一样的观点;当你接收到不一样的观点，你就能充分发挥自己的归纳和演绎。
如果你不客观，你就接收不到外在的信息;如果接收不到外在的信息，再聪明也无法进化。这就是我为什么一直强调，创始人要有不偏不倚的自我认知。