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（引言）安然的故事是当时美国历史上最大的一个公司倒闭的故事。它让人们看到最强悍的公司是如何迅速而戏剧性地垮塌的。
2000年，安然是世界上主要的能源贸易公司，价值超过1000亿美元。在一年之内，它的股票价值从95美元跌到1美元，1.9万名员工丢了工作和公司养老金。安然公司倒闭让人如此吃惊，不仅仅因为它巨大的规模，也因为管理该公司的人一直被认为是他们这一代人中最聪明、最能干的。他们都是从哈佛大学和耶鲁大学千挑万选招出来的高材生。
安然起步的时候是个地区性的天然气管道公司，由休斯敦天然气公司和北方内陆公司两家于1985年合并而成，它拥有很多管道，为家庭和企业输送燃气，并收取一定的费用。它的管道铺展得越来越多，最终它拥有的管道超过了历史上任何其他的公司。这是一种扎实稳固、简单易做的生意。休斯敦天然气公司以前的一位经理谈到这些管道的时候说：“它们做的所有事情就是赚钱。很枯燥，但很可靠。”
当麦肯锡公司前管理顾问杰夫·斯基林于20世纪90年代初到安然做首席执行官的时候，他承认“管道生意”的价值，但认为这种生意不“吸引人”。
斯基林还承认，能源工业将会发生根本的改变。几十年来，能源工业一直严重依赖联邦政府调节。政府监管着价格、分配、所有权结构和标准。到20世纪90年代初期，政府开始放松对该行业的管制，这为斯基林及其同人们提供了一个黄金机会，一个冲击变革浪潮的机会。在这个崭新而又相对宽松的环境中，他们着手将安然这个保守的管道企业转变成为一个能源“贸易”企业，这将是更有刺激性的工作，而且潜在的利润更为客观。这种变革基于一个宏伟的设想：“更好、更廉价的无处不在的能源。”
到了1999年，安然公司囊括了全世界1/4的天然气和电力交易，包括在发展中国家的主要经营，比如巴西和印度。安然成为华尔街的宠儿，因为它为传统上沉闷的能源供给贸易带来了高技术和高复合的
资金支援。安然还率先通过互联网进行能源交易，建立了“安然在线”，并进行800多种不同产品的交易，包括电力、燃气、石油，甚至是金属。根据一个媒体评论员的说法，通过这种新模式，“安然不仅拥有赌场，而且什么生意都做，它可以是商号，可以是交易商，可以是机会的制造者，也可以是坐在你面前的对手，跟你竞争柴油期货、天然气期货，或者是加利福尼亚电力市场”。
然而，安然最大的变化不是在管道或者期货或者电力交易上面，而是在文化上。“老”的安然过去有的是工程性的心态，适合于管线生意的心态，而这种心态蔓延到它所做的一切事情上面。它是方法性的，认真细致，而且不断地在查找疏漏。而“新”的在斯基林领导下的安然，很快就发展成了另外一种可以叫做“动量驱动”的心态，是快速运动和机会主义的。一切就是为了推动机器前进，越来越快，绝不回头，也不会问太多的问题。斯基林和他的主席肯·雷像政治集会一样给他的员工开会，并利用“啦啦队长”般完美的宣传鼓动方法来建立动量。在一个长达1个小时的公司内部电视电话会议上，他们宣布安然的目标不仅是世界领先的能源公司，而且要是世界领先的公司，等等。他们最喜欢的词语是“太了不起了”，“太出色了”，这些恰恰是被冲浪者们经常使用的词语。实际上，斯基林已经证明自己就是一个完美的弄潮儿，在放松管制的浪潮中大显身手。然而，他故意回避解释安然到底是怎么赚钱的，将公司的金融报表形容为一个“黑匣子”，外人是不可能理解的。可“这是一个好的黑匣子”，他还说，“因为安然的生意在发展”。
到20世纪90年代后期，在外面世界的眼里，安然不仅在驾驭潮流，而且它本身就是潮流。它被看做是一架造钱机器。但安然的高管们却不这样看，因为在这种商业模式中存在一个问题。跟eBay这样的网络交易场所不一样——它将买卖双方联系起来并靠此收费，而安然是每一笔交易中的主角。这意味着，它需要有大量的资金作为支持其各种贸易的基础，而且还要为那笔资金支付利息。安然持有一个产品大仓的每一天，都要为贷款支付利息。这是一笔昂贵的消费。对于一个管道企业而言，这笔资金太庞大了，几个小钱不能够为这个需要提供足够的流动资金。而它不能从银行借更多的钱，因为这将降低它的信誉度，并增加它需要偿付的利息额。
看来，安然的这个大计划并不那么宏伟。
他们必须找到一种新的方法来满足这个吞钱的怪兽。安然的财务总监安德鲁·法斯多很快有了一个想法。他可以创造特殊目的实体（SPE），让安然公司规避掉生意上的大部分风险，让它远离资产负债表。曾吹牛说可以“摆脱掉任何风险”的法斯多开始建立一个错综复杂的连锁的特殊目的实体，通过保持资金流入——至少是幻想的资金流入——来改变安然的资产负债表。这种金融创新让安然赢得了时间。斯基林继续刺激动量。到2000年，他告诉《金融时报》说，安然的生意模式将使安然“干预一切，买卖一切。我们相信，市场是命令或组织一个企业的最好途径。你们将看到一直伴随我们成长的传统商业体系的瓦解。”
股价持续上升，媒体跟着忽悠。《财富》杂志继续将安然标榜为美国值得佩服的公司之一。与此同时，对安然现金危机了如指掌的公司内部人士却有不同的看法。在这样一种形式下，“很多人不想听真话”，宾夕法尼亚大学沃顿学院的商业道德教授托马斯·唐纳德森说，“投资者不想让首席执行官说出任何负面的话语，那样会使股票下跌，即使是短期的下跌。这里有一种浮夸的文化，一种假装看不见的文化。”
具有讽刺意味的是，安然，这样一个将财富建立在保持能源流动的管道上面的公司，最终被潮流冲毁。它成为动量的牺牲品，安然崩溃的种子早就被这样一群人种下了：他们具有动量弄潮儿的所有特征，他们是一些只关心如何冲浪并不惜一切代价一味向前冲的领导。问题浮出水面的时候，他们选择的方式是压制不同意见，并加大赌注，从而加重了错误，加速了动量，直到最后整个企业旋转失控，曾经维持其运转的令人头晕目眩的幻觉再也不能使它起死回生。
2002年1月，《纽约周刊》讲述了关于安然公司的一个故事，副标题是《最可怕的丑闻：一个体系的崩溃，经理人、债权人、审计员、管理者全部故意回避问题》。听起来熟悉吗？安然是21世纪第一个受动量驱使并被自身大动量冲毁的公司，当然，它也不会是最后一个。
2000年，安然是世界上主要的能源贸易公司，价值超过1000亿美元。在一年之内，它的股票价值从95美元跌到1美元，1.9万名员工丢了工作和公司养老金。安然公司倒闭让人如此吃惊，不仅仅因为它巨大的规模，也因为管理该公司的人一直被认为是他们这一代人中最聪明、最能干的。他们都是从哈佛大学和耶鲁大学千挑万选招出来的高材生。
安然起步的时候是个地区性的天然气管道公司，由休斯敦天然气公司和北方内陆公司两家于1985年合并而成，它拥有很多管道，为家庭和企业输送燃气，并收取一定的费用。它的管道铺展得越来越多，最终它拥有的管道超过了历史上任何其他的公司。这是一种扎实稳固、简单易做的生意。休斯敦天然气公司以前的一位经理谈到这些管道的时候说：“它们做的所有事情就是赚钱。很枯燥，但很可靠。”
当麦肯锡公司前管理顾问杰夫·斯基林于20世纪90年代初到安然做首席执行官的时候，他承认“管道生意”的价值，但认为这种生意不“吸引人”。
斯基林还承认，能源工业将会发生根本的改变。几十年来，能源工业一直严重依赖联邦政府调节。政府监管着价格、分配、所有权结构和标准。到20世纪90年代初期，政府开始放松对该行业的管制，这为斯基林及其同人们提供了一个黄金机会，一个冲击变革浪潮的机会。在这个崭新而又相对宽松的环境中，他们着手将安然这个保守的管道企业转变成为一个能源“贸易”企业，这将是更有刺激性的工作，而且潜在的利润更为客观。这种变革基于一个宏伟的设想：“更好、更廉价的无处不在的能源。”
到了1999年，安然公司囊括了全世界1/4的天然气和电力交易，包括在发展中国家的主要经营，比如巴西和印度。安然成为华尔街的宠儿，因为它为传统上沉闷的能源供给贸易带来了高技术和高复合的
资金支援。安然还率先通过互联网进行能源交易，建立了“安然在线”，并进行800多种不同产品的交易，包括电力、燃气、石油，甚至是金属。根据一个媒体评论员的说法，通过这种新模式，“安然不仅拥有赌场，而且什么生意都做，它可以是商号，可以是交易商，可以是机会的制造者，也可以是坐在你面前的对手，跟你竞争柴油期货、天然气期货，或者是加利福尼亚电力市场”。
然而，安然最大的变化不是在管道或者期货或者电力交易上面，而是在文化上。“老”的安然过去有的是工程性的心态，适合于管线生意的心态，而这种心态蔓延到它所做的一切事情上面。它是方法性的，认真细致，而且不断地在查找疏漏。而“新”的在斯基林领导下的安然，很快就发展成了另外一种可以叫做“动量驱动”的心态，是快速运动和机会主义的。一切就是为了推动机器前进，越来越快，绝不回头，也不会问太多的问题。斯基林和他的主席肯·雷像政治集会一样给他的员工开会，并利用“啦啦队长”般完美的宣传鼓动方法来建立动量。在一个长达1个小时的公司内部电视电话会议上，他们宣布安然的目标不仅是世界领先的能源公司，而且要是世界领先的公司，等等。他们最喜欢的词语是“太了不起了”，“太出色了”，这些恰恰是被冲浪者们经常使用的词语。实际上，斯基林已经证明自己就是一个完美的弄潮儿，在放松管制的浪潮中大显身手。然而，他故意回避解释安然到底是怎么赚钱的，将公司的金融报表形容为一个“黑匣子”，外人是不可能理解的。可“这是一个好的黑匣子”，他还说，“因为安然的生意在发展”。
到20世纪90年代后期，在外面世界的眼里，安然不仅在驾驭潮流，而且它本身就是潮流。它被看做是一架造钱机器。但安然的高管们却不这样看，因为在这种商业模式中存在一个问题。跟eBay这样的网络交易场所不一样——它将买卖双方联系起来并靠此收费，而安然是每一笔交易中的主角。这意味着，它需要有大量的资金作为支持其各种贸易的基础，而且还要为那笔资金支付利息。安然持有一个产品大仓的每一天，都要为贷款支付利息。这是一笔昂贵的消费。对于一个管道企业而言，这笔资金太庞大了，几个小钱不能够为这个需要提供足够的流动资金。而它不能从银行借更多的钱，因为这将降低它的信誉度，并增加它需要偿付的利息额。
看来，安然的这个大计划并不那么宏伟。
他们必须找到一种新的方法来满足这个吞钱的怪兽。安然的财务总监安德鲁·法斯多很快有了一个想法。他可以创造特殊目的实体（SPE），让安然公司规避掉生意上的大部分风险，让它远离资产负债表。曾吹牛说可以“摆脱掉任何风险”的法斯多开始建立一个错综复杂的连锁的特殊目的实体，通过保持资金流入——至少是幻想的资金流入——来改变安然的资产负债表。这种金融创新让安然赢得了时间。斯基林继续刺激动量。到2000年，他告诉《金融时报》说，安然的生意模式将使安然“干预一切，买卖一切。我们相信，市场是命令或组织一个企业的最好途径。你们将看到一直伴随我们成长的传统商业体系的瓦解。”
股价持续上升，媒体跟着忽悠。《财富》杂志继续将安然标榜为美国值得佩服的公司之一。与此同时，对安然现金危机了如指掌的公司内部人士却有不同的看法。在这样一种形式下，“很多人不想听真话”，宾夕法尼亚大学沃顿学院的商业道德教授托马斯·唐纳德森说，“投资者不想让首席执行官说出任何负面的话语，那样会使股票下跌，即使是短期的下跌。这里有一种浮夸的文化，一种假装看不见的文化。”
具有讽刺意味的是，安然，这样一个将财富建立在保持能源流动的管道上面的公司，最终被潮流冲毁。它成为动量的牺牲品，安然崩溃的种子早就被这样一群人种下了：他们具有动量弄潮儿的所有特征，他们是一些只关心如何冲浪并不惜一切代价一味向前冲的领导。问题浮出水面的时候，他们选择的方式是压制不同意见，并加大赌注，从而加重了错误，加速了动量，直到最后整个企业旋转失控，曾经维持其运转的令人头晕目眩的幻觉再也不能使它起死回生。
2002年1月，《纽约周刊》讲述了关于安然公司的一个故事，副标题是《最可怕的丑闻：一个体系的崩溃，经理人、债权人、审计员、管理者全部故意回避问题》。听起来熟悉吗？安然是21世纪第一个受动量驱使并被自身大动量冲毁的公司，当然，它也不会是最后一个。