论文部分内容阅读
白色的三层小楼,以鸟巢为图案的红色雀巢标志十分打眼。
2009年12月22日,在位于酒仙桥的雀巢总部,记者对雀巢大中华区集团事务总监董玉国进行了专访。董玉国曾分别就职于西门子、波音、空中客车和沃尔玛,负责其在华的公共关系,并兼任公司的新闻发言人。
董玉国认为,跨国公司的企业社会责任理念是随着社会的不断进步而逐渐积累起来的,每年有专门的预算,有专门的人去做这件事情,这在一定程度上提高了CSR工作的效率。
永远不因短期利益而牺牲长远的计划
《WTO经济导刊》:雀巢的口号“优质食品,美好生活”对我们来说非常熟悉,雀巢所追求的社会责任理念是什么?
董玉国:雀巢坚信,优质食品是美好生活的基本源泉,是人类在各个生命阶段保持健康活力的基本要素。因此,我们的首要任务就是为世界各地的人们提供最优质、最需要的产品,满足他们的各种营养需求,始终陪伴他们的人生旅途。
在社会责任方面,雀巢提倡“创造共享价值”,就是要创造价值,与消费者、为我们供应原材料的农民、社区、员工、经销商、合作伙伴等各利益相关方共享。
《WTO经济导刊》:这样的理念是基于什么样的战略考量?
董玉国:事实上,企业社会责任对于雀巢开展业务来说是不可或缺的,它本身就是雀巢发展战略的一部分。人类社会的可持续发展、繁荣和所有人的利益都是雀巢所关注的。雀巢的“创造价值共享”,就是要从业务上应对全球经济和社会的挑战,为实现人类的可持续发展做出贡献。
雀巢业务原则中最重要的一条就是永远不因短期利益而牺牲长远的计划,雀巢的持续成功就是基于这种长期发展的战略。正如雀巢集团董事长包必达所说,导致如今大幅衰退的金融危机再一次凸显了一个至理名言:如果你不能服务于公众利益,而是走捷径置公众于风险之中,那么你也会令股东失望。要取得长期的业务成就,必须同时为股东和公众创造价值。所以,“创造共享价值”是雀巢开展业务的基本原则。
用擅长的专业为社会创造价值
《WTO经济导刊》:创新对于雀巢来说有着非同寻常的意义,正是因为雀巢的创始人亨利·雀巢在1867年发明了婴儿营养麦片粥,为不能接受母乳的孩子带去了替代食品,最终造就了如今拥有142年历史的雀巢。在中国,雀巢如何运用创新来满足中国消费者的需求?
董玉国:可以说,改良和创新,是雀巢百年成功之路的关键。
目前,雀巢在全球有26个研发中心,并且分别于2001年和2008年在上海和北京建立了研发中心。这两个研发中心主要是为雀巢的大中华区研究产品和工艺,包括食品安全和质量、使用中国的传统食材来研究对消费者健康有益的三个关键方面——生长发育、健康老龄和体重管理。它的另一个重要作用是与中国的科研机构保持良好关系,做学术交流,把中国在健康和食品方面的理论介绍给西方国家,如传统配料方面的阴阳理论。
《WTO经济导刊》:除了刚才提到的营养方面,雀巢还会关注哪些社会责任领域?雀巢根据什么样的标准来选择具体的关注议题?
董玉国:根据我们的业务特点,目前我们的社会责任主要关注三个方面:营养、水管理和农业社区的发展。在决定关注哪些议题时,最重要的是看如何跟企业的业务相结合,要用自己擅长的专业为社会创造价值。
在营养方面,首先就是要为消费者提供优质的产品,为中国消费者带来更营养、更适合中国人口味和消费能力的食品。另一方面,我们还积极向社会推广健康的营养理念。
在水管理上,雀巢有着比较先进的技术和经验。无论在哪个工厂,雀巢都设置了一流的废水处理设备。在双城工厂,雀巢还专门为废水处理设备建了一个楼,因为那个地方气温很低,只有在室内放置设备才不至于冻起来。
农业社区对雀巢来说是非常重要的一个利益相关方。雀巢作为采购方,帮助农业社区的生产实现可持续性,从贸易渠道或直接从农民处采购农业原材料,为农民提供可持续的高收入和技术支持,从而改善本地农民的生产效率。
专人负责CSR提高应对突发事件的效率
《WTO经济导刊》:在雀巢,企业社会责任的工作是由您所在的集团事务部来负责,请问在企业内部如何就社会责任工作与其他部门进行沟通?
董玉国:根据涉及到的不同议题,我们会跟不同的部门进行合作,共同组成一个工作小组。比如对于一个营养方面的CSR活动,我们会跟有关营养的部门一起合作,这个部门有很多专门从事营养研究的专家,可以提供非常专业的理论、经验和技术支持。我们还会定期与其他部门进行沟通,有需要的话随时都可以与他们联系。另外,我们部门还有在其他城市工作的同事,这样有需要时,也可以通过他们与当地的其他部门取得联系。
《WTO经济导刊》:现在也有一些公司跟雀巢一样,由事务部或是人力资源部门来负责社会责任工作。但是也有一些公司设立了独立的CSR部门,您怎样看待这样不同的职能划分?
董玉国:不同的公司会根据自身情况成立相对独立的CSR职能部门,现在看来可能会成为一种趋势。但是我认为更重要的是,有没有明确的部门和人员来负责做CSR这项工作。一个公司的CSR需要有一个部门明确地来进行统筹与协调。跨国公司目前基本上每年有专门的预算,有专门的人去做这件事情,这在一定程度上提高了及时应对突发事件的效率。
比如“5·12地震”发生后,雀巢就在第一时间行动起来,组织员工捐款捐物。因为当时灾区那边的物流已经是严重超负荷了,我们在四川的同事就自己开车将食品等物资送到灾区。其中还包含了狗粮,因为当时灾区有很多搜救犬,它们的食物也是很稀缺的,这个对于灾区的援救也是很及时的。另外,一个CSR活动往往需要和政府、社会进行广泛的沟通,也需要专职的人员来进行这项工作。比如我们在郫县灾区资助了一个小学,就需要和当地政府进行很多沟通。如果没有明确的部门和明确的人员来负责,就很难保证项目的实施与进展。
(本文同期在搜狐财经发布)
2009年12月22日,在位于酒仙桥的雀巢总部,记者对雀巢大中华区集团事务总监董玉国进行了专访。董玉国曾分别就职于西门子、波音、空中客车和沃尔玛,负责其在华的公共关系,并兼任公司的新闻发言人。
董玉国认为,跨国公司的企业社会责任理念是随着社会的不断进步而逐渐积累起来的,每年有专门的预算,有专门的人去做这件事情,这在一定程度上提高了CSR工作的效率。
永远不因短期利益而牺牲长远的计划
《WTO经济导刊》:雀巢的口号“优质食品,美好生活”对我们来说非常熟悉,雀巢所追求的社会责任理念是什么?
董玉国:雀巢坚信,优质食品是美好生活的基本源泉,是人类在各个生命阶段保持健康活力的基本要素。因此,我们的首要任务就是为世界各地的人们提供最优质、最需要的产品,满足他们的各种营养需求,始终陪伴他们的人生旅途。
在社会责任方面,雀巢提倡“创造共享价值”,就是要创造价值,与消费者、为我们供应原材料的农民、社区、员工、经销商、合作伙伴等各利益相关方共享。
《WTO经济导刊》:这样的理念是基于什么样的战略考量?
董玉国:事实上,企业社会责任对于雀巢开展业务来说是不可或缺的,它本身就是雀巢发展战略的一部分。人类社会的可持续发展、繁荣和所有人的利益都是雀巢所关注的。雀巢的“创造价值共享”,就是要从业务上应对全球经济和社会的挑战,为实现人类的可持续发展做出贡献。
雀巢业务原则中最重要的一条就是永远不因短期利益而牺牲长远的计划,雀巢的持续成功就是基于这种长期发展的战略。正如雀巢集团董事长包必达所说,导致如今大幅衰退的金融危机再一次凸显了一个至理名言:如果你不能服务于公众利益,而是走捷径置公众于风险之中,那么你也会令股东失望。要取得长期的业务成就,必须同时为股东和公众创造价值。所以,“创造共享价值”是雀巢开展业务的基本原则。
用擅长的专业为社会创造价值
《WTO经济导刊》:创新对于雀巢来说有着非同寻常的意义,正是因为雀巢的创始人亨利·雀巢在1867年发明了婴儿营养麦片粥,为不能接受母乳的孩子带去了替代食品,最终造就了如今拥有142年历史的雀巢。在中国,雀巢如何运用创新来满足中国消费者的需求?
董玉国:可以说,改良和创新,是雀巢百年成功之路的关键。
目前,雀巢在全球有26个研发中心,并且分别于2001年和2008年在上海和北京建立了研发中心。这两个研发中心主要是为雀巢的大中华区研究产品和工艺,包括食品安全和质量、使用中国的传统食材来研究对消费者健康有益的三个关键方面——生长发育、健康老龄和体重管理。它的另一个重要作用是与中国的科研机构保持良好关系,做学术交流,把中国在健康和食品方面的理论介绍给西方国家,如传统配料方面的阴阳理论。
《WTO经济导刊》:除了刚才提到的营养方面,雀巢还会关注哪些社会责任领域?雀巢根据什么样的标准来选择具体的关注议题?
董玉国:根据我们的业务特点,目前我们的社会责任主要关注三个方面:营养、水管理和农业社区的发展。在决定关注哪些议题时,最重要的是看如何跟企业的业务相结合,要用自己擅长的专业为社会创造价值。
在营养方面,首先就是要为消费者提供优质的产品,为中国消费者带来更营养、更适合中国人口味和消费能力的食品。另一方面,我们还积极向社会推广健康的营养理念。
在水管理上,雀巢有着比较先进的技术和经验。无论在哪个工厂,雀巢都设置了一流的废水处理设备。在双城工厂,雀巢还专门为废水处理设备建了一个楼,因为那个地方气温很低,只有在室内放置设备才不至于冻起来。
农业社区对雀巢来说是非常重要的一个利益相关方。雀巢作为采购方,帮助农业社区的生产实现可持续性,从贸易渠道或直接从农民处采购农业原材料,为农民提供可持续的高收入和技术支持,从而改善本地农民的生产效率。
专人负责CSR提高应对突发事件的效率
《WTO经济导刊》:在雀巢,企业社会责任的工作是由您所在的集团事务部来负责,请问在企业内部如何就社会责任工作与其他部门进行沟通?
董玉国:根据涉及到的不同议题,我们会跟不同的部门进行合作,共同组成一个工作小组。比如对于一个营养方面的CSR活动,我们会跟有关营养的部门一起合作,这个部门有很多专门从事营养研究的专家,可以提供非常专业的理论、经验和技术支持。我们还会定期与其他部门进行沟通,有需要的话随时都可以与他们联系。另外,我们部门还有在其他城市工作的同事,这样有需要时,也可以通过他们与当地的其他部门取得联系。
《WTO经济导刊》:现在也有一些公司跟雀巢一样,由事务部或是人力资源部门来负责社会责任工作。但是也有一些公司设立了独立的CSR部门,您怎样看待这样不同的职能划分?
董玉国:不同的公司会根据自身情况成立相对独立的CSR职能部门,现在看来可能会成为一种趋势。但是我认为更重要的是,有没有明确的部门和人员来负责做CSR这项工作。一个公司的CSR需要有一个部门明确地来进行统筹与协调。跨国公司目前基本上每年有专门的预算,有专门的人去做这件事情,这在一定程度上提高了及时应对突发事件的效率。
比如“5·12地震”发生后,雀巢就在第一时间行动起来,组织员工捐款捐物。因为当时灾区那边的物流已经是严重超负荷了,我们在四川的同事就自己开车将食品等物资送到灾区。其中还包含了狗粮,因为当时灾区有很多搜救犬,它们的食物也是很稀缺的,这个对于灾区的援救也是很及时的。另外,一个CSR活动往往需要和政府、社会进行广泛的沟通,也需要专职的人员来进行这项工作。比如我们在郫县灾区资助了一个小学,就需要和当地政府进行很多沟通。如果没有明确的部门和明确的人员来负责,就很难保证项目的实施与进展。
(本文同期在搜狐财经发布)