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摘要：本文从河北省国有外贸公司面临的困境和具有的优势入手，分析了外贸企业在价值链中的地位，提出重构价值链的战略——通过外贸企业自身位置的外延和内伸，构建以外贸企业为核心的环状价值链模型；进而提出国有外贸企业经营的新模式：实行虚拟经营策略；和中小企业集群结成战略联盟，充当中小企业集群出口的核心；实施“走出去”战略，建立基于全球供应网络的“大贸易”模式。
关键词：国有外贸企业 价值链 战略 经营模式
随着外贸体制改革的深化和外贸专营权的放开，河北省外贸经营主体发生了显著变化，突出的表现是国有外贸企业在全省出口所占的比重不断下降，私营外贸企业迅速崛起，目前河北省外贸已形成了国有、外资和私营外贸三分天下的格局。据有关资料显示，2001年，国有企业出口占出口总值的58.6%，非国有企业占41.4%，其中，外商投资企业、集体企业和私营企业分别占28.9%、8.1%和4.4%。“十五”时期私营企业年均增速达到114.3%，外商投资企业达27.8%。到2005年，国有企业出口比重减少为33.8%，非国有企业增加到66.2%，其中，外商投资企业和私营企业分别占31.6%和28.8%。严峻的现实要求国有外贸企业进一步挖掘导致其陷入困境的深层原因，并在此基础上探索转变外贸企业经营模式的战略框架。我省大多数国有外贸专业公司采用传统流通型的经营模式，提供简单的贸易中介服务，而这一模式受到诸多挑战，如果不采用新的经营模式参与国际市场的竞争，国有外贸企业将面临生存的威胁。但是另一方面，国有外贸企业有很多优势有待挖掘：经过几十年的发展，在国际市场信息收集，国际商务交易磋商和市场开拓，国际贸易流程的操作等方面积累了大量的经验。如何发挥外贸企业自身的优势，实施战略转型，创新经营模式，实施外贸企业的再次腾飞是本文探讨的重点。
一、河北省国有外贸企业转变经营模式的背景
随着近年来外贸体制改革的不断深化，国有外贸企业的竞争环境正发生着剧烈的变化，大部分原来的国有专业外贸公司目前正陷入前所未有的困境。主要表现为：
1.外贸专营权的取消直接削弱了河北省国有外贸企业的垄断地位，外贸行业已经由垄断行业转变成一般竞争性行业，而大量业务人员的流失和私营外贸企业的涌现，进一步使竞争日趋激烈和行业利润急剧下降。
2.国家政策的调整使传统的国有外贸企业的生存带来严峻的挑战：我国外贸依存度偏高，对出口的依赖导致国家每年要损失大量的财政收入去补贴出口退税，为摆脱这一局面，国家采取了下调出口退税税率，调整人民币汇率使其适当升值，规范出口行为，通过行会自律避免遭受反倾销等措施，这些措施更使我国国有外贸企业依靠政策优惠赢得的生存空间日渐缩小。
3.国有外贸企业是传统的经营模式上来说是流通企业，从事的是中间商的业务，即“买断”或“收购”加价以后转手，随着配额的取消和经营权的放开，生产企业加大了国外市场的营销力度，国外客户的采购也不断压缩采购的中间环节，降低采购成本，这将给国有外贸企业的传统经营模式带来很大的冲击。
4.缺乏核心竞争力是目前传统国有外贸企业陷入困境的根本原因。外贸企业作为我国传统上的商品出口渠道存在了几十年，在国际市场营销网络的构建，国际市场信息收集，国际贸易流程的操作，精通国际贸易人才方面都具有其他企业（例如生产型出口企业，私营外贸公司等）所不具有的优势。但是，这些优势仅仅是作为流通型企业的外贸公司应该具有的比较优势，还没有形成核心竞争优势。只有经过改革经营模式，以价值链为基础调整外贸企业的经营模式和必要的基于信息化的流程再造，才能将传统的比较优势转化为核心竞争力；另一方面，传统的外贸企业还需要在信息收集和处理方面形成核心能力，进而在从研发到销售的多个方面形成价值链战略环节上的核心竞争力，使企业保持长期的竞争优势。
基于此，重新考虑国有外贸企业的战略转型，确立新的经营模式是摆在管理决策者面前的一个很现实的问题。
二、国有外贸企业战略转型分析–基于价值链重定位的战略转型策略
要确保国有外贸企业转变经营模式的成功，关键是识别和确定外贸企业的核心竞争力。国有外贸企业是全球价值链中的一个承接国内制造商和国外市场的重要环节，在国际贸易中有不可替代的作用。运用价值链分析的方法来研究我国国有外贸企业的核心竞争力，可以帮助企业识别外贸经营过程中价值链上的“战略环节”，培育外贸企业独特的核心竞争力。
迈克尔·波特认为，价值链是企业所从事的各种活动的（如设计、生产、营销、运输以及其他支持性活动等）的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰地认识到其自上而下相关链条的重要意义。企业每项生产经营活动都是为其顾客创造价值的经济活动，那么企业所有的互不相同的但又相互关联的价值叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
传统的外贸企业在全球价值链的地位如图一。价值链成线性关系，外贸企业参与的环节只是简单的流通环节，其获得高利润的主要原因是手中掌握了一定的特殊资源（例如配额）。一旦失去这些通过寻租获得的资源，随着零售商实行全球采购战略和生产商加强国际化营销的力度，就容易受到来自国内供货商和国外客户两端的挤压，使自己的经营陷入困境。要想在未来的竞争中取胜，应该利用价值链分析，把握住企业在价值链上的关键战略环节，实现顾客价值的有效传递，以价值增值的要求指导业务流程的再造，构造出能够实现新经济条件下贸易价值实现与增值的新型价值链。
国有外贸企业实现经营模式的战略转型，就是要摆脱简单的中间商模式，重新确立在全球价值链中的地位，以自身为核心和国内供货建立战略联盟或虚拟组织，向客户提供增值服务，实行经营模式的转变。因此外贸企业的战略转型应该从调整自身在价值链中的地位着手，将原有价值链重新组合，从而占据有利地位。重构的价值链如图二，外贸企业可以根据自身条件实施位置外延或内伸，根据企业的长远战略制定基于价值链管理的运营战略，使外贸企业的管理能够深入价值链的主要增值环节。
第一，明确价值链的增值环节，使外贸企业在价值链中的位置向外延伸。目前我国外贸企业对国外市场的营销和市场调研做的不够，多数公司是被动的接单，大部分利润被国外代理商和零售商赚取。也就是说，从商品的全球价值链分析，零售环节和特许经营环节由于品牌持有人对知识产权的所有权能带来更多的利润，外贸企业应该积极开拓国外市场，树立品牌意识，和国外的代理商合作，培育自有品牌的市场，获取更多的利润。另一方面，以国外为基地，收集产品的有关信息，加大研发新产品的力度。
第二，外贸企业可以利用其现有的优势整合国内的供应链环节。外贸企业经营对外贸易多年处于整条价值链国内和国外部分的结合部，对国外市场，客户较熟悉，有经验丰富的业务人员，现金流较为丰富，信誉良好。可以充分利用这些优势整合国内的供应环节：例如，根据客户要求加强研发，将从原料供应，半成品制造，成品制作各个环节联系起来进而控制整个生产过程原料采购，产能计算和生产计划的制定，各生产商之间的进度的协调以及总体生产成本控制等。外贸企业处于供应链的上游部分的核心位置，是价值链的管理者，通过对整条价值链的上游部分的管理，可以提高外贸企业的竞争了，主要表现为：稳定供货渠道，可以控制货源从而提高客户和生产商对外贸企业的依赖；实现快速反应机制，缩短交货时间；降低成本，稳定质量。
第三，明确以价值链管理来提高企业核心竞争力的战略转型目标，以价值增值的要求指导企业规划基于价值链管理的运营战略。通过对价值链的分析而明确外贸企业的能力，供应网络，业务流程和企业组织和运营机构的开发等方面的特点，继而结合外贸企业的总体战略目标制定企业中长期运营管理的规划。
三、河北省国有外贸企业重构经营模式的战略选择
从上世纪90年代实施外贸体制改革以来，我国外贸企业的战略转型尝试了多种模式，既有综合商社模式的多方向投资,多元化发展；也有专业化的实业经营。但是，传统上国有外贸企业是流通企业，在商品的流通方面有自身的优势，充分分析企业面临的外部环境（机会和威胁）和内部条件（优势和劣势）是外贸企业实施再创业战略转型成功与否的关键。从事进出口业务是外贸公司的主业，可以外贸企业的自身条件考虑不同的经营模式：
第一，实施虚拟经营
虚拟经营外贸企业依靠自己掌握的核心竞争力，以发达的信息网络为基础，将自身难以胜任或没有优势的环节外包给其他企业，外贸企业和分包企业共同组成一个容研发，销售，原材料供应，生产等各环节的虚拟组织，以适应市场快速变化的经营模式。
从波特的价值链理论可以得出：价值的活动分为与业务有关的主体活动，包括与原材料供应，生产加工，成品储运，市场营销，售后服务和与业务管理有关的支持活动包括采购管理，技术开发，人力资源管理，企业基础管理等。在虚拟经营中，价值链是一个开放的价值链，淡化了组织之间的边界，外贸企业作为核心企业有效的控制各环节的成员，将本公司没有优势的活动外包出去。通过虚拟经营，不同组织的资源和竞争优势得到了充分的发挥。
国有外贸企业实施价值链重新定位后形成的的核心能力在于：国内国际市场信息获得，调研，开发，营销的能力，资金优势，国际商务交易的磋商能力，国际贸易实务流程（如通关，商检，交单结汇融资，退税等）操作能力等。围绕这些核心能力，外贸企业可有适当考虑把分销，研发，生产，物流等环节虚拟化，以虚拟组织的核心地位和先进的信息系统去控制出口商品从到零售的各个环节。
外贸企业虚拟经营的主要形式包括：虚拟研发和虚拟生产
根据自己掌握的信息提出产品的概念由独立的研发机构或生产商设计生产出样品用于市场开发，提供资金和原材料由生产商生产；虚拟营销：通过和国外佣金商合作进行国外市场的开拓，或以特许经销的方式让零售商加盟，建立国外虚拟的营销网络；虚拟物流将运输与仓储等业务外包给货运代理公司等物流企业。还可以将公司一些内部的管理活动外包，例如将人力资源管理外包给人事代理部门，将办公设备的维护委托给专门的耗材供应商等。
通过虚拟经营，外贸企业可以强化在价值链中的地位，把中间商的地位向两端延伸，扩大了对价值链的掌控能力，确立自己的核心地位。外贸企业采用虚拟经营的模式要注意除保持和加强传统核心能力外，更要强化创新能力，加强研发工作的力度；做好财务管理工作特别是现金流的管理和规划工作。同时应该兼顾虚拟组织中各成员企业的利益。
第二，建立战略联盟，特别是产业集群内以传统国有外贸公司为核心的战略联盟。
建立战略联盟是外贸企业整合价值链上的“战略环节”，获得整体竞争优势的有效方式。通过和产业集群内的中小企业建立战略联盟，可以充分发挥外贸企业的优势，提高整个产业集群的整体竞争实力。
国有外贸企业对中国产业集群的兴起功不可没，在产业集群中一直处于领导地位。改革开放之初，专业外贸公司通过地市以及县级外贸公司收购出口商品，带动了地方乡镇、集体企业和民营企业的发展，逐渐形成了以出口为导向的中小企业集群；另一方面，出口基地的建设也带动了当代配套产业的发展，随着企业数量的增加和出口规模的扩大，逐渐形成了有特色的产业集群（例如河北安平县的丝网产业集群，湖北仙桃的无纺布产业集群以及大部分出口服装产业基地）。尽管随着产业集群内的中小企业实力增强，外贸出口权的放开，国有外贸公司的地位日渐衰落，但是国有专业外贸公司的作用不可忽视。建立战略联盟，就是要巩固外贸企业的核心地位，为外贸企业的持续发展奠定基础。
建立以国有外贸公司为核心的战略联盟，可以规范产业集群内部的竞争行为，有效的优化产业集群得内部结构，避免过度竞争：外贸企业可以利用自己在战略联盟中的领导地位协调战略联盟内各企业的关系，适当调整各企业的产品，优化供应链的结构，同时可以有效管理出口，一致对外，避免恶意降价，过度竞争。在行业自我管理，协调出口政策的制定，反倾销等方面，作为战略联盟的核心企业，可以代表产业集群的利益，即可以给战略联盟的企业带来好处，又可以巩固自己的领导地位。
建立战略联盟还可以发挥国有外贸企业的收集信息的能力，促进产业集群的学习，加大科技创新的力度，提高整个战略联盟的整体核心竞争力，使产业集群与全球价值链耦合，推动其沿价值链向核心、高附加值的战略环节跃迁。
在价值链中，国有外贸是供应商的地位如图2所示。主要是为了整合供应商。建立战略联盟的主要方式有协议（或非协议）合作，交叉持股或建立合资企业等。协议（或非协议）合作是比较松散的战略联盟，主要是通过供销的关系整合价值链各节点的供应商，通过签订长期合作协议或通过长期合作建立的信任（无协议）为基础建立的战略联盟。交叉持股或建立合资企业都是有投资和实质的利益关系建立的战略联盟，这两种战略联盟的关系比较稳固。同虚拟经营不同，作为战略联盟的核心，外贸企业要对成员进行有效管理，而不仅仅是将没有优势的环节外包。
建立战略联盟需要注意：选择合适的合作伙伴，建立相互信任的关系；控制交易成本，合理分配利润；保证战略联盟的信息交流共享，外贸企业及时将最新信息反馈给联盟企业，建立战略联盟的学习机制。强化价值链的治理，促进产业的升级。
第三，实施“走出去”战略，建立立足于全球供应网络的“大贸易”模式，同时调整外贸公司架构，强化内部管理各职能部门的服务职能，打造综合性贸易服务平台。
香港利丰行（Li & Fung）成功实施经营模式的战略转型的成功经验可以作为我国国有外贸企业成功的标杆：与传统的贸易模式相比，利丰行的新贸易模式主要有：
1，利丰行所实施的是基于全球供应网络得大贸易模式，一件完整的产品通过分解价值链，在全球的不同地方完成生产和组装然后通过物流系统发到客户手中。
2，以业务为核心，确立项目组织管理某一具体产品。通过分解价值链进行分散生产，强调企业的核心业务和竞争力，掌握价值链上的最大增值环节的主动权，使生产向低成本方向转移。
3，建立高效的信息管理系统，确保业务运营的协同性和有效性，保持公司运营的敏捷，灵活。将公司的研发、营销、物流、资金、信息等通过信息管理系统进行有效的整合，优化业务流程。
4，公司作为一个大的平台，整合业务单元和服务单元，一切目的是为公司的核心业务服务。
信息技术，网络的发展为我国外贸企业“走出去”建立立足于全球供应网络的大贸易模式提供了技术条件。通过完整的管理信息系统，外贸企业可以迅速分解产品的价值链，并根据产品价格，费用，库存情况，交货时间和运费等费用情况计算出最优化的方案。
同样依靠管理信息系统（例如ERP），外贸企业的核心部分（决策层）做好战略规划，控制资金的使用，在业务方面充分放权，发挥业务人员的自主性，将业务组织扁平化，提高效率，同时可以通过管理信息系统的核心管理功能和审批功能，加强管理，有效地控制业务人员，避免或减少业务人员跳槽带走客户，或者驻海外人员一去不回的情况出现。
国有外贸公司要实施“大贸易”战略，建立贸易服务的战略平台，需要注意以下几点：首先，公司的主要业务是从事进出口贸易和贸易服务，这不同于综合商社的资本运作（例如通过投资使经营多元化），公司的经营战略应该着眼于市场的开拓，留住老客户，开发新客户；其次，要建立公司统一运营战略，强化公司的管理职能，有效的整合财务资源，信息资源和人力资源等；另外，要以信息化来实现公司信息共享（例如使用ERP），使公司所有人都能参与日常的工作和管理。公司运营应该以主体活动为主，辅助活动强化服务功能，做好财务管理和现金流规划。
要实现这一平台，外贸公司应该做的主要有：建立战略事业单元或以项目为核心的组织架构，整合公司内各种服务功能，形成物流网络、贸易服务中心、金融服务和财务核算部门、供应管理中心、信息服务平台等；建立以进出口业务为核心，各个服务职能部门参与的柔性组织，虚化各部门（分平台）的界限，深入到供应链的管理和控制环节，以快速适应外部环境变化，拓展产品市场，延伸价值链；以信息化建设加强物流，信息流，现金流的融合，拓展公司的整体能力；规划公司发展的中长期战略，制定与之配套的运营战略，保持公司的持续稳定发展。
四、外贸企业经营模式重构成功的关键
要实现国有外贸企业的战略转型，保证经营模式重构的成功，保持公司业务持续发展，关键是对现有的管理体制和管理模式做必要的改进，主要措施有：
第一，调整产权结构，建立现代化的公司治理结构，实施有效的激励措施：通过产权改革，实现投资主体多元化，可以有效地解决政企不分带来的弊病，又可以充分发挥各投资方的优势，有利于巩固战略联盟。通过调整产权结构，建立所有者与经营者之间的制衡机制，形成规范的公司法人治理结构即有利于充分发挥管理人员和业务人员的才能，有能加强对监督，完善公司的运营机制。当然，要想留住人才，多种激励方式（如业务提成，现金奖励，公司期权等）并用是必要的。
第二，实施组织变革，建立适应于公司发展的现代化企业组织：可根据公司具体情况和业务特点建立合适的组织架构，如扁平式组织；以业务为核心的项目组织；加强对虚拟经营中的虚拟组织的管理等。
第三，加大信息化建设，实施业务流程再造：上述基于价值链的经营模式仅仅靠传统的通过传统的信息沟通手段是根本不能实现的，网络的出现为实现连接全球价值链各环节的信息化提供了条件。实现全面的信息化，首先要对现有业务流程进行改造，剔除多余的环节，优化决策和审批程序，其次要实现公司业务的综合管理，实现资源共享，通过ERP软件的应用，把进出口业务所涉及的信息流（涉及询价报价、合同确认、市场调研、产品开发等）物流（涉及生产、供应、仓储、运输及相关的贸易服务），现金流（涉及收汇、付汇、付款、融资等）有效地整合成一个整体，使业务进行的更顺畅。
全球价值链概念的出现为外贸企业重新进行战略定位提出了一个新的思路，通过重新审视外贸企业在价值链中的地位和竞争优势，规划发展战略，转变经营模式，象利丰公司一样，我国的外贸企业也能过成功的实施二次创业，保持企业持续稳定发展。
参考文献：
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（注：本文为2006年河北省社会科学发展研究课题 批准号为：200602008）
关键词：国有外贸企业 价值链 战略 经营模式
随着外贸体制改革的深化和外贸专营权的放开，河北省外贸经营主体发生了显著变化，突出的表现是国有外贸企业在全省出口所占的比重不断下降，私营外贸企业迅速崛起，目前河北省外贸已形成了国有、外资和私营外贸三分天下的格局。据有关资料显示，2001年，国有企业出口占出口总值的58.6%，非国有企业占41.4%，其中，外商投资企业、集体企业和私营企业分别占28.9%、8.1%和4.4%。“十五”时期私营企业年均增速达到114.3%，外商投资企业达27.8%。到2005年，国有企业出口比重减少为33.8%，非国有企业增加到66.2%，其中，外商投资企业和私营企业分别占31.6%和28.8%。严峻的现实要求国有外贸企业进一步挖掘导致其陷入困境的深层原因，并在此基础上探索转变外贸企业经营模式的战略框架。我省大多数国有外贸专业公司采用传统流通型的经营模式，提供简单的贸易中介服务，而这一模式受到诸多挑战，如果不采用新的经营模式参与国际市场的竞争，国有外贸企业将面临生存的威胁。但是另一方面，国有外贸企业有很多优势有待挖掘：经过几十年的发展，在国际市场信息收集，国际商务交易磋商和市场开拓，国际贸易流程的操作等方面积累了大量的经验。如何发挥外贸企业自身的优势，实施战略转型，创新经营模式，实施外贸企业的再次腾飞是本文探讨的重点。
一、河北省国有外贸企业转变经营模式的背景
随着近年来外贸体制改革的不断深化，国有外贸企业的竞争环境正发生着剧烈的变化，大部分原来的国有专业外贸公司目前正陷入前所未有的困境。主要表现为：
1.外贸专营权的取消直接削弱了河北省国有外贸企业的垄断地位，外贸行业已经由垄断行业转变成一般竞争性行业，而大量业务人员的流失和私营外贸企业的涌现，进一步使竞争日趋激烈和行业利润急剧下降。
2.国家政策的调整使传统的国有外贸企业的生存带来严峻的挑战：我国外贸依存度偏高，对出口的依赖导致国家每年要损失大量的财政收入去补贴出口退税，为摆脱这一局面，国家采取了下调出口退税税率，调整人民币汇率使其适当升值，规范出口行为，通过行会自律避免遭受反倾销等措施，这些措施更使我国国有外贸企业依靠政策优惠赢得的生存空间日渐缩小。
3.国有外贸企业是传统的经营模式上来说是流通企业，从事的是中间商的业务，即“买断”或“收购”加价以后转手，随着配额的取消和经营权的放开，生产企业加大了国外市场的营销力度，国外客户的采购也不断压缩采购的中间环节，降低采购成本，这将给国有外贸企业的传统经营模式带来很大的冲击。
4.缺乏核心竞争力是目前传统国有外贸企业陷入困境的根本原因。外贸企业作为我国传统上的商品出口渠道存在了几十年，在国际市场营销网络的构建，国际市场信息收集，国际贸易流程的操作，精通国际贸易人才方面都具有其他企业（例如生产型出口企业，私营外贸公司等）所不具有的优势。但是，这些优势仅仅是作为流通型企业的外贸公司应该具有的比较优势，还没有形成核心竞争优势。只有经过改革经营模式，以价值链为基础调整外贸企业的经营模式和必要的基于信息化的流程再造，才能将传统的比较优势转化为核心竞争力；另一方面，传统的外贸企业还需要在信息收集和处理方面形成核心能力，进而在从研发到销售的多个方面形成价值链战略环节上的核心竞争力，使企业保持长期的竞争优势。
基于此，重新考虑国有外贸企业的战略转型，确立新的经营模式是摆在管理决策者面前的一个很现实的问题。
二、国有外贸企业战略转型分析–基于价值链重定位的战略转型策略
要确保国有外贸企业转变经营模式的成功，关键是识别和确定外贸企业的核心竞争力。国有外贸企业是全球价值链中的一个承接国内制造商和国外市场的重要环节，在国际贸易中有不可替代的作用。运用价值链分析的方法来研究我国国有外贸企业的核心竞争力，可以帮助企业识别外贸经营过程中价值链上的“战略环节”，培育外贸企业独特的核心竞争力。
迈克尔·波特认为，价值链是企业所从事的各种活动的（如设计、生产、营销、运输以及其他支持性活动等）的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰地认识到其自上而下相关链条的重要意义。企业每项生产经营活动都是为其顾客创造价值的经济活动，那么企业所有的互不相同的但又相互关联的价值叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
传统的外贸企业在全球价值链的地位如图一。价值链成线性关系，外贸企业参与的环节只是简单的流通环节，其获得高利润的主要原因是手中掌握了一定的特殊资源（例如配额）。一旦失去这些通过寻租获得的资源，随着零售商实行全球采购战略和生产商加强国际化营销的力度，就容易受到来自国内供货商和国外客户两端的挤压，使自己的经营陷入困境。要想在未来的竞争中取胜，应该利用价值链分析，把握住企业在价值链上的关键战略环节，实现顾客价值的有效传递，以价值增值的要求指导业务流程的再造，构造出能够实现新经济条件下贸易价值实现与增值的新型价值链。
国有外贸企业实现经营模式的战略转型，就是要摆脱简单的中间商模式，重新确立在全球价值链中的地位，以自身为核心和国内供货建立战略联盟或虚拟组织，向客户提供增值服务，实行经营模式的转变。因此外贸企业的战略转型应该从调整自身在价值链中的地位着手，将原有价值链重新组合，从而占据有利地位。重构的价值链如图二，外贸企业可以根据自身条件实施位置外延或内伸，根据企业的长远战略制定基于价值链管理的运营战略，使外贸企业的管理能够深入价值链的主要增值环节。
第一，明确价值链的增值环节，使外贸企业在价值链中的位置向外延伸。目前我国外贸企业对国外市场的营销和市场调研做的不够，多数公司是被动的接单，大部分利润被国外代理商和零售商赚取。也就是说，从商品的全球价值链分析，零售环节和特许经营环节由于品牌持有人对知识产权的所有权能带来更多的利润，外贸企业应该积极开拓国外市场，树立品牌意识，和国外的代理商合作，培育自有品牌的市场，获取更多的利润。另一方面，以国外为基地，收集产品的有关信息，加大研发新产品的力度。
第二，外贸企业可以利用其现有的优势整合国内的供应链环节。外贸企业经营对外贸易多年处于整条价值链国内和国外部分的结合部，对国外市场，客户较熟悉，有经验丰富的业务人员，现金流较为丰富，信誉良好。可以充分利用这些优势整合国内的供应环节：例如，根据客户要求加强研发，将从原料供应，半成品制造，成品制作各个环节联系起来进而控制整个生产过程原料采购，产能计算和生产计划的制定，各生产商之间的进度的协调以及总体生产成本控制等。外贸企业处于供应链的上游部分的核心位置，是价值链的管理者，通过对整条价值链的上游部分的管理，可以提高外贸企业的竞争了，主要表现为：稳定供货渠道，可以控制货源从而提高客户和生产商对外贸企业的依赖；实现快速反应机制，缩短交货时间；降低成本，稳定质量。
第三，明确以价值链管理来提高企业核心竞争力的战略转型目标，以价值增值的要求指导企业规划基于价值链管理的运营战略。通过对价值链的分析而明确外贸企业的能力，供应网络，业务流程和企业组织和运营机构的开发等方面的特点，继而结合外贸企业的总体战略目标制定企业中长期运营管理的规划。
三、河北省国有外贸企业重构经营模式的战略选择
从上世纪90年代实施外贸体制改革以来，我国外贸企业的战略转型尝试了多种模式，既有综合商社模式的多方向投资,多元化发展；也有专业化的实业经营。但是，传统上国有外贸企业是流通企业，在商品的流通方面有自身的优势，充分分析企业面临的外部环境（机会和威胁）和内部条件（优势和劣势）是外贸企业实施再创业战略转型成功与否的关键。从事进出口业务是外贸公司的主业，可以外贸企业的自身条件考虑不同的经营模式：
第一，实施虚拟经营
虚拟经营外贸企业依靠自己掌握的核心竞争力，以发达的信息网络为基础，将自身难以胜任或没有优势的环节外包给其他企业，外贸企业和分包企业共同组成一个容研发，销售，原材料供应，生产等各环节的虚拟组织，以适应市场快速变化的经营模式。
从波特的价值链理论可以得出：价值的活动分为与业务有关的主体活动，包括与原材料供应，生产加工，成品储运，市场营销，售后服务和与业务管理有关的支持活动包括采购管理，技术开发，人力资源管理，企业基础管理等。在虚拟经营中，价值链是一个开放的价值链，淡化了组织之间的边界，外贸企业作为核心企业有效的控制各环节的成员，将本公司没有优势的活动外包出去。通过虚拟经营，不同组织的资源和竞争优势得到了充分的发挥。
国有外贸企业实施价值链重新定位后形成的的核心能力在于：国内国际市场信息获得，调研，开发，营销的能力，资金优势，国际商务交易的磋商能力，国际贸易实务流程（如通关，商检，交单结汇融资，退税等）操作能力等。围绕这些核心能力，外贸企业可有适当考虑把分销，研发，生产，物流等环节虚拟化，以虚拟组织的核心地位和先进的信息系统去控制出口商品从到零售的各个环节。
外贸企业虚拟经营的主要形式包括：虚拟研发和虚拟生产
根据自己掌握的信息提出产品的概念由独立的研发机构或生产商设计生产出样品用于市场开发，提供资金和原材料由生产商生产；虚拟营销：通过和国外佣金商合作进行国外市场的开拓，或以特许经销的方式让零售商加盟，建立国外虚拟的营销网络；虚拟物流将运输与仓储等业务外包给货运代理公司等物流企业。还可以将公司一些内部的管理活动外包，例如将人力资源管理外包给人事代理部门，将办公设备的维护委托给专门的耗材供应商等。
通过虚拟经营，外贸企业可以强化在价值链中的地位，把中间商的地位向两端延伸，扩大了对价值链的掌控能力，确立自己的核心地位。外贸企业采用虚拟经营的模式要注意除保持和加强传统核心能力外，更要强化创新能力，加强研发工作的力度；做好财务管理工作特别是现金流的管理和规划工作。同时应该兼顾虚拟组织中各成员企业的利益。
第二，建立战略联盟，特别是产业集群内以传统国有外贸公司为核心的战略联盟。
建立战略联盟是外贸企业整合价值链上的“战略环节”，获得整体竞争优势的有效方式。通过和产业集群内的中小企业建立战略联盟，可以充分发挥外贸企业的优势，提高整个产业集群的整体竞争实力。
国有外贸企业对中国产业集群的兴起功不可没，在产业集群中一直处于领导地位。改革开放之初，专业外贸公司通过地市以及县级外贸公司收购出口商品，带动了地方乡镇、集体企业和民营企业的发展，逐渐形成了以出口为导向的中小企业集群；另一方面，出口基地的建设也带动了当代配套产业的发展，随着企业数量的增加和出口规模的扩大，逐渐形成了有特色的产业集群（例如河北安平县的丝网产业集群，湖北仙桃的无纺布产业集群以及大部分出口服装产业基地）。尽管随着产业集群内的中小企业实力增强，外贸出口权的放开，国有外贸公司的地位日渐衰落，但是国有专业外贸公司的作用不可忽视。建立战略联盟，就是要巩固外贸企业的核心地位，为外贸企业的持续发展奠定基础。
建立以国有外贸公司为核心的战略联盟，可以规范产业集群内部的竞争行为，有效的优化产业集群得内部结构，避免过度竞争：外贸企业可以利用自己在战略联盟中的领导地位协调战略联盟内各企业的关系，适当调整各企业的产品，优化供应链的结构，同时可以有效管理出口，一致对外，避免恶意降价，过度竞争。在行业自我管理，协调出口政策的制定，反倾销等方面，作为战略联盟的核心企业，可以代表产业集群的利益，即可以给战略联盟的企业带来好处，又可以巩固自己的领导地位。
建立战略联盟还可以发挥国有外贸企业的收集信息的能力，促进产业集群的学习，加大科技创新的力度，提高整个战略联盟的整体核心竞争力，使产业集群与全球价值链耦合，推动其沿价值链向核心、高附加值的战略环节跃迁。
在价值链中，国有外贸是供应商的地位如图2所示。主要是为了整合供应商。建立战略联盟的主要方式有协议（或非协议）合作，交叉持股或建立合资企业等。协议（或非协议）合作是比较松散的战略联盟，主要是通过供销的关系整合价值链各节点的供应商，通过签订长期合作协议或通过长期合作建立的信任（无协议）为基础建立的战略联盟。交叉持股或建立合资企业都是有投资和实质的利益关系建立的战略联盟，这两种战略联盟的关系比较稳固。同虚拟经营不同，作为战略联盟的核心，外贸企业要对成员进行有效管理，而不仅仅是将没有优势的环节外包。
建立战略联盟需要注意：选择合适的合作伙伴，建立相互信任的关系；控制交易成本，合理分配利润；保证战略联盟的信息交流共享，外贸企业及时将最新信息反馈给联盟企业，建立战略联盟的学习机制。强化价值链的治理，促进产业的升级。
第三，实施“走出去”战略，建立立足于全球供应网络的“大贸易”模式，同时调整外贸公司架构，强化内部管理各职能部门的服务职能，打造综合性贸易服务平台。
香港利丰行（Li & Fung）成功实施经营模式的战略转型的成功经验可以作为我国国有外贸企业成功的标杆：与传统的贸易模式相比，利丰行的新贸易模式主要有：
1，利丰行所实施的是基于全球供应网络得大贸易模式，一件完整的产品通过分解价值链，在全球的不同地方完成生产和组装然后通过物流系统发到客户手中。
2，以业务为核心，确立项目组织管理某一具体产品。通过分解价值链进行分散生产，强调企业的核心业务和竞争力，掌握价值链上的最大增值环节的主动权，使生产向低成本方向转移。
3，建立高效的信息管理系统，确保业务运营的协同性和有效性，保持公司运营的敏捷，灵活。将公司的研发、营销、物流、资金、信息等通过信息管理系统进行有效的整合，优化业务流程。
4，公司作为一个大的平台，整合业务单元和服务单元，一切目的是为公司的核心业务服务。
信息技术，网络的发展为我国外贸企业“走出去”建立立足于全球供应网络的大贸易模式提供了技术条件。通过完整的管理信息系统，外贸企业可以迅速分解产品的价值链，并根据产品价格，费用，库存情况，交货时间和运费等费用情况计算出最优化的方案。
同样依靠管理信息系统（例如ERP），外贸企业的核心部分（决策层）做好战略规划，控制资金的使用，在业务方面充分放权，发挥业务人员的自主性，将业务组织扁平化，提高效率，同时可以通过管理信息系统的核心管理功能和审批功能，加强管理，有效地控制业务人员，避免或减少业务人员跳槽带走客户，或者驻海外人员一去不回的情况出现。
国有外贸公司要实施“大贸易”战略，建立贸易服务的战略平台，需要注意以下几点：首先，公司的主要业务是从事进出口贸易和贸易服务，这不同于综合商社的资本运作（例如通过投资使经营多元化），公司的经营战略应该着眼于市场的开拓，留住老客户，开发新客户；其次，要建立公司统一运营战略，强化公司的管理职能，有效的整合财务资源，信息资源和人力资源等；另外，要以信息化来实现公司信息共享（例如使用ERP），使公司所有人都能参与日常的工作和管理。公司运营应该以主体活动为主，辅助活动强化服务功能，做好财务管理和现金流规划。
要实现这一平台，外贸公司应该做的主要有：建立战略事业单元或以项目为核心的组织架构，整合公司内各种服务功能，形成物流网络、贸易服务中心、金融服务和财务核算部门、供应管理中心、信息服务平台等；建立以进出口业务为核心，各个服务职能部门参与的柔性组织，虚化各部门（分平台）的界限，深入到供应链的管理和控制环节，以快速适应外部环境变化，拓展产品市场，延伸价值链；以信息化建设加强物流，信息流，现金流的融合，拓展公司的整体能力；规划公司发展的中长期战略，制定与之配套的运营战略，保持公司的持续稳定发展。
四、外贸企业经营模式重构成功的关键
要实现国有外贸企业的战略转型，保证经营模式重构的成功，保持公司业务持续发展，关键是对现有的管理体制和管理模式做必要的改进，主要措施有：
第一，调整产权结构，建立现代化的公司治理结构，实施有效的激励措施：通过产权改革，实现投资主体多元化，可以有效地解决政企不分带来的弊病，又可以充分发挥各投资方的优势，有利于巩固战略联盟。通过调整产权结构，建立所有者与经营者之间的制衡机制，形成规范的公司法人治理结构即有利于充分发挥管理人员和业务人员的才能，有能加强对监督，完善公司的运营机制。当然，要想留住人才，多种激励方式（如业务提成，现金奖励，公司期权等）并用是必要的。
第二，实施组织变革，建立适应于公司发展的现代化企业组织：可根据公司具体情况和业务特点建立合适的组织架构，如扁平式组织；以业务为核心的项目组织；加强对虚拟经营中的虚拟组织的管理等。
第三，加大信息化建设，实施业务流程再造：上述基于价值链的经营模式仅仅靠传统的通过传统的信息沟通手段是根本不能实现的，网络的出现为实现连接全球价值链各环节的信息化提供了条件。实现全面的信息化，首先要对现有业务流程进行改造，剔除多余的环节，优化决策和审批程序，其次要实现公司业务的综合管理，实现资源共享，通过ERP软件的应用，把进出口业务所涉及的信息流（涉及询价报价、合同确认、市场调研、产品开发等）物流（涉及生产、供应、仓储、运输及相关的贸易服务），现金流（涉及收汇、付汇、付款、融资等）有效地整合成一个整体，使业务进行的更顺畅。
全球价值链概念的出现为外贸企业重新进行战略定位提出了一个新的思路，通过重新审视外贸企业在价值链中的地位和竞争优势，规划发展战略，转变经营模式，象利丰公司一样，我国的外贸企业也能过成功的实施二次创业，保持企业持续稳定发展。
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（注：本文为2006年河北省社会科学发展研究课题 批准号为：200602008）