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【摘要】随着房地产企业投资规模的日益扩大与投资地域的日趋分散，全资、控股、联合投资及参股企业日益增多，越来越多的房地产企业改变黄金时代各自为政的自由分散管理模式，根据各自的经营管理架构与管理理念，实行了不同程度不同方式的财务集中管理，缩减人员规模，降低管理层级，有效防控财务资金风险，提高资金使用效率。本文通过房地产企业实践现状研究分析，对传统财务管理模式进行分析，对实行财务集中管理模式的设计与实施进行了初步研究。
【关键词】房地产企业;集中管理;共享中心
1、传统财务管理模式现状与存在问题分析
1.1传统财务管理模式现状
通过对多家百亿销售额规模的房地产企业集团公司进行关于财务管理模式的调研，目前绝大部分中型房地产企业在资金上初步实现了集中管理，但在会计核算、财务人员日常管理与绩效考核等方面基本上沿用各项目公司自行负责，总部汇总审核数据、对各项目公司进行财务工作检查、指导、服务与支持的财务管理模式。在财务人员的调动、招聘、考核、续聘以及资金集中管理与风险控制层面，总部的管理力度整体偏弱。
1.2传统财务管理模式存在的问题
传统的财务管理模式，总部对项目公司的财务管理力度与风险控制偏弱。总部不直接控制项目的实际资金支付行为，项目公司除财务负责人由总部委派，其他财务人员一般均由公司自行当地招聘，项目财务人员的绩效考核总部财务部不参与，财务负责人的绩效考核一般由项目公司总经理或董事会决定。总部对投资公司财务人员的绩效考核、职位晋升以及合同续聘等均无影响力，使得总部对内控制度执行、核算方式以及数据分析汇总等方面的管控依靠定期的财务检查与反复的修改与沟通，财务风险大，数据可比性差，工作效率低，总部受精力与职责所限，在财务资金风险与会计基础工作方面的检查、监督不及时不充分也容易发生财务与资金风险。
2、实施财务集中管理的必要性
实行财务集中管理，是对资金、人员、设备等资源的整合与优化，节约资金与管理成本，达到人员与工作内容的最优配置，最重要的是可以有效防控由于人员失控、资金管理不直接所带来的成本增加与资金风险。实行财务集中管理，对财务团队的管控指导力增强，也能够有效解决会计核算不统一与制度贯彻落实不到位的问题。对资金的集中，可以在地产板块各项目间进行资金调度与平衡，满足地产再投资的资金需求，节约借款成本，降低资金分散管理潜在的监管风险。对人员的集中，在财务集中管理的模式下有更大的空间进行岗位的科学合理设置，避免因不相容岗位设置与不同项目相同岗位分散设置带来的人员重复造成的团队臃肿，解决不同岗位职责分工与工作量的不平衡。对设备的集中，能够大幅节约管理成本。
3、房地产企业实施财务集中管理的方案设计
财务集中管理有多种模式，要通过详细深入的调研、广泛的讨论、周密的思考设计，选择一套适合企业经营管理水平和项目管理情况以及符合权责管理体系的财务集中管理模式推进实施并持续改进修正。财务集中管理的模式会带来整个财务管理的变革，要在做好顶层设计和周密策划的基础上，采取循序渐进的方式逐步广泛实施。
3.1财务系统组织结构及岗位职责划分
整体财务系统组织结构的调整，是实现财务集中管理模式的首要环节。首先要正确理解财务管理工作内容，按照业务内容横向、纵向网络化整合设计，明确财务集中管理模式各个构成模块在整个地产公司与项目公司中的管控和汇报关系以及应承担的业务职责。组织结构的设计涉及项目团队与总部系统管控、合同与付款等各项经营业务的汇报路径，每个岗位职责确定，薪酬待遇与绩效考核的匹配方案等等。
3.2人力资源管理的支持与绩效考核设计
财务集中管理模式更多优势体现在防控财务管理风险，加强总部财务管控、优化配置财务资源等方面，对财务团队整体数量上与管理成本上的降低效果有限，仍然依赖于人力资源部门给予各类层次人员配置的支持。在绩效考核与薪酬标准的设计方面，需要人力资源部门结合外部咨询公司进行统筹调研考虑，避免出现财务团队本身因改革带来工作量、工作压力与薪酬待遇带来的不平衡感，解决同责共享计划在财务集中管理模式下的运用。
3.3财务集中管理向财务共享中心转化的未来规划
财务集中管理模式的高级阶段是建立财务共享中心，现在千亿级的房地产企业集团已经进入财务共享中心的管理阶段，因此在实现财务集中管理的基础上，未来要进一步利用电子影像技术、云技术、财务机器人等先进的技术手段简化工作，提高效率，将财务业务统一集中进行专业化、标准化、流程化处理，形成财务转型、规范管理、加强管控、推动流程标准化的战略性组织，实现战略财务专业化，业务财务一体化，财务核算集中化，提升财务对战略决策与业务支持的价值，消除财务与业务的边界，提高集团化房地产板块的财务管理能力。
参考文献：
[1]《财务共享服务中心结构研究》[J].财会通讯，2015，34：97-99）
[2]邢丹华.《关于实行财务集中管理的研究》[J].现代经濟信息，2016，22，248）
[3]《浅谈企业财务共享中心发展与创新之路》[J].中国管理信息化，2017，20（11）：41-42）
作者简介：
雷敏（1980-），女，汉族，黑龙江讷河人，硕士研究生，高级会计师，财务管理方向。
【关键词】房地产企业;集中管理;共享中心
1、传统财务管理模式现状与存在问题分析
1.1传统财务管理模式现状
通过对多家百亿销售额规模的房地产企业集团公司进行关于财务管理模式的调研，目前绝大部分中型房地产企业在资金上初步实现了集中管理，但在会计核算、财务人员日常管理与绩效考核等方面基本上沿用各项目公司自行负责，总部汇总审核数据、对各项目公司进行财务工作检查、指导、服务与支持的财务管理模式。在财务人员的调动、招聘、考核、续聘以及资金集中管理与风险控制层面，总部的管理力度整体偏弱。
1.2传统财务管理模式存在的问题
传统的财务管理模式，总部对项目公司的财务管理力度与风险控制偏弱。总部不直接控制项目的实际资金支付行为，项目公司除财务负责人由总部委派，其他财务人员一般均由公司自行当地招聘，项目财务人员的绩效考核总部财务部不参与，财务负责人的绩效考核一般由项目公司总经理或董事会决定。总部对投资公司财务人员的绩效考核、职位晋升以及合同续聘等均无影响力，使得总部对内控制度执行、核算方式以及数据分析汇总等方面的管控依靠定期的财务检查与反复的修改与沟通，财务风险大，数据可比性差，工作效率低，总部受精力与职责所限，在财务资金风险与会计基础工作方面的检查、监督不及时不充分也容易发生财务与资金风险。
2、实施财务集中管理的必要性
实行财务集中管理，是对资金、人员、设备等资源的整合与优化，节约资金与管理成本，达到人员与工作内容的最优配置，最重要的是可以有效防控由于人员失控、资金管理不直接所带来的成本增加与资金风险。实行财务集中管理，对财务团队的管控指导力增强，也能够有效解决会计核算不统一与制度贯彻落实不到位的问题。对资金的集中，可以在地产板块各项目间进行资金调度与平衡，满足地产再投资的资金需求，节约借款成本，降低资金分散管理潜在的监管风险。对人员的集中，在财务集中管理的模式下有更大的空间进行岗位的科学合理设置，避免因不相容岗位设置与不同项目相同岗位分散设置带来的人员重复造成的团队臃肿，解决不同岗位职责分工与工作量的不平衡。对设备的集中，能够大幅节约管理成本。
3、房地产企业实施财务集中管理的方案设计
财务集中管理有多种模式，要通过详细深入的调研、广泛的讨论、周密的思考设计，选择一套适合企业经营管理水平和项目管理情况以及符合权责管理体系的财务集中管理模式推进实施并持续改进修正。财务集中管理的模式会带来整个财务管理的变革，要在做好顶层设计和周密策划的基础上，采取循序渐进的方式逐步广泛实施。
3.1财务系统组织结构及岗位职责划分
整体财务系统组织结构的调整，是实现财务集中管理模式的首要环节。首先要正确理解财务管理工作内容，按照业务内容横向、纵向网络化整合设计，明确财务集中管理模式各个构成模块在整个地产公司与项目公司中的管控和汇报关系以及应承担的业务职责。组织结构的设计涉及项目团队与总部系统管控、合同与付款等各项经营业务的汇报路径，每个岗位职责确定，薪酬待遇与绩效考核的匹配方案等等。
3.2人力资源管理的支持与绩效考核设计
财务集中管理模式更多优势体现在防控财务管理风险，加强总部财务管控、优化配置财务资源等方面，对财务团队整体数量上与管理成本上的降低效果有限，仍然依赖于人力资源部门给予各类层次人员配置的支持。在绩效考核与薪酬标准的设计方面，需要人力资源部门结合外部咨询公司进行统筹调研考虑，避免出现财务团队本身因改革带来工作量、工作压力与薪酬待遇带来的不平衡感，解决同责共享计划在财务集中管理模式下的运用。
3.3财务集中管理向财务共享中心转化的未来规划
财务集中管理模式的高级阶段是建立财务共享中心，现在千亿级的房地产企业集团已经进入财务共享中心的管理阶段，因此在实现财务集中管理的基础上，未来要进一步利用电子影像技术、云技术、财务机器人等先进的技术手段简化工作，提高效率，将财务业务统一集中进行专业化、标准化、流程化处理，形成财务转型、规范管理、加强管控、推动流程标准化的战略性组织，实现战略财务专业化，业务财务一体化，财务核算集中化，提升财务对战略决策与业务支持的价值，消除财务与业务的边界，提高集团化房地产板块的财务管理能力。
参考文献：
[1]《财务共享服务中心结构研究》[J].财会通讯，2015，34：97-99）
[2]邢丹华.《关于实行财务集中管理的研究》[J].现代经濟信息，2016，22，248）
[3]《浅谈企业财务共享中心发展与创新之路》[J].中国管理信息化，2017，20（11）：41-42）
作者简介：
雷敏（1980-），女，汉族，黑龙江讷河人，硕士研究生，高级会计师，财务管理方向。