【摘 要】以追求企业的最大经济效益为经营目的，施工企业要想提高经济效益，必须从“创收”和“节支”两方面入手，加强成本核算，狠抓内部经营管理。本文着重浅谈施工企业成本管理中的事前、事中和事后控制。
　　【关键词】成本控制
　　以追求企业的最大经济效益为经营目的，笔者以为，施工企业要想提高经济效益，必须从“创收”和“节支”两方面入手，加强成本核算，狠抓内部经营管理。“节支”不是不用，只是杜绝在生产过程中人为的浪费。本文着重浅谈施工企业成本管理中的事前、事中和事后控制。
　　一、事前控制
　　1、在拿到施工图纸后，应及时组织有关人员对项目进行评估，先进行成本预测，确定目标成本。根据项目合同价款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。大家都知道，一些工程投标时间与施工时间有较大的时间差，这就会在一定程度上施工条件、各种材料、机械设备的市场价格有所浮动，这时更要重点分析。例如：在新华路道路工程施工中，随着石油价格的上涨，一些与之相关的材料（石油沥青、沥青砼等）机械设备等大幅上涨，有些竟上涨了投标时的30%～40%，这就导致施工成本的大幅增加。
　　2、优化施工方案和施工顺序。优化施工方案也是控制投资最有效的手段之一。所谓优化，就是从若干个方案中选择一个技术上切实可行，施工期限能满足要求，施工质量能保证，施工费用较低的方案。比如：一味地强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了。
　　3、严格控制工程变更。施工前，组织施工人员到现场踏勘，并对图纸进行会审，技术交底，避免施工中出现不应有的返工，并试图找出设计图纸中的漏洞，找到突破口，以变更或者洽商的形式，增加额外的工程量。
　　二、事中控制
　　1、在项目生产过程中，材料费在项目成本中所占的比例達到60%～70%，所以在施工中着重从材料计划、库存管理几个方面控制。
　　在拿到图纸后，先制定详细的材料计划，对施工项目部所需材料进行预测、布署和安排，做到有的放失，减少二次搬运和摊基消耗；在库存管理方面，加强对消耗材料的验收、入库、保管、领料、出库、退库、退货、材料调拨、物资盘点、回收利用等方面的管理，减少“跑、冒、滴、漏”现象的发生。对周转材料租赁进场、退场进行管理，保障施工任务进行顺利。及时准确编制相关单据、小票、制定各种表格，如工程量清单与实际工程量对比表，分部（分项）工程材料用量与计划用量对比表等，为记账统计工作、项目成本核算提供基础数据。以前进街桥工程浇筑过程中水泥控制为例，前进街计水泥划用量3000吨，浇筑高峰期时一天的水泥用量就达一、二百吨，如此大的水泥用量，如不采用有效的手段加以控制，有可能出现预想不到的问题。我单位在施工时采取：水泥进场后由专人统一签收。使用水泥时，首先到项目技术员那里开具领料单，标明水泥种类、使用部位、计划用量、领用人、批准人等内容，并由技术员和施工队负责人双方签字后方可领取。该单一式两联，一联由施工队保管，另一联由项目部材料员保管，待该部位施工完毕后，由项目部材料员会同统计员收集各施工队的领料单，进行对比分析。这样交叉管理，互相监督，有效的堵塞了漏洞。另外，还应注意工程物资的回收再利用。例如：在整个前进街桥梁工程水泥使用完毕后，我们把废旧的水泥袋用于后续土模回填工作，待土模拆除后，编织袋又被再次回收，作为防汛储备物资。仅此一项就为公司节约开支近10万元。
　　2、事中控制其次还包括对人工费的管理。虽然在工程造价中人工费所占比例不大，但如果不加以控制，造成浪费不算，还将使施工队军心涣散，消极怠工，影响施工进度。我们在施工中可以采用下面的方法来管理控制人工费；对于能够计算出工程量的部分采取定任务、定工期、定奖惩制度的方法，以调动施工人员的积极性；对零用工的管理，本着谁用谁开条，谁开谁负责的原则，目标到人，责任到人。
　　3、另外，在施工中注意施工机械的选型，进退场时间的安排，在施工现场的集中使用和交叉使用，提高机械生产效率。
　　三、事后控制
　　工程竣工后及时进行成本核算，将预算成本与实际成本进行对比，分析出现偏差的原因，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径，为今后的成本控制提供可靠的依据。
　　结语
　　成本控制和管理贯穿于企业的整个经营活动中，涉及方方面面的工作。要搞好成本管理，必须增强成本重要性的认识，分析在成本管理上存在的问题和不足，结合实际，完善制度，规范管理，在工作中不断总结经验，逐步提高经营水平。