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【摘 要】以追求企业的最大经济效益为经营目的,施工企业要想提高经济效益,必须从“创收”和“节支”两方面入手,加强成本核算,狠抓内部经营管理。本文着重浅谈施工企业成本管理中的事前、事中和事后控制。
【关键词】成本控制
以追求企业的最大经济效益为经营目的,笔者以为,施工企业要想提高经济效益,必须从“创收”和“节支”两方面入手,加强成本核算,狠抓内部经营管理。“节支”不是不用,只是杜绝在生产过程中人为的浪费。本文着重浅谈施工企业成本管理中的事前、事中和事后控制。
一、事前控制
1、在拿到施工图纸后,应及时组织有关人员对项目进行评估,先进行成本预测,确定目标成本。根据项目合同价款、施工条件、各种材料的市场价格等因素,测评该项目的经济效益。大家都知道,一些工程投标时间与施工时间有较大的时间差,这就会在一定程度上施工条件、各种材料、机械设备的市场价格有所浮动,这时更要重点分析。例如:在新华路道路工程施工中,随着石油价格的上涨,一些与之相关的材料(石油沥青、沥青砼等)机械设备等大幅上涨,有些竟上涨了投标时的30%~40%,这就导致施工成本的大幅增加。
2、优化施工方案和施工顺序。优化施工方案也是控制投资最有效的手段之一。所谓优化,就是从若干个方案中选择一个技术上切实可行,施工期限能满足要求,施工质量能保证,施工费用较低的方案。比如:一味地强调质量,将标号较低的水泥构件,擅自加大水泥用量,虽保证了质量指标,却增加了生产成本;用超大型的机械组合完成较小的单位工程,就是俗话讲的“大炮打蚊子”,进度保证了,成本消耗也不得了。
3、严格控制工程变更。施工前,组织施工人员到现场踏勘,并对图纸进行会审,技术交底,避免施工中出现不应有的返工,并试图找出设计图纸中的漏洞,找到突破口,以变更或者洽商的形式,增加额外的工程量。
二、事中控制
1、在项目生产过程中,材料费在项目成本中所占的比例達到60%~70%,所以在施工中着重从材料计划、库存管理几个方面控制。
在拿到图纸后,先制定详细的材料计划,对施工项目部所需材料进行预测、布署和安排,做到有的放失,减少二次搬运和摊基消耗;在库存管理方面,加强对消耗材料的验收、入库、保管、领料、出库、退库、退货、材料调拨、物资盘点、回收利用等方面的管理,减少“跑、冒、滴、漏”现象的发生。对周转材料租赁进场、退场进行管理,保障施工任务进行顺利。及时准确编制相关单据、小票、制定各种表格,如工程量清单与实际工程量对比表,分部(分项)工程材料用量与计划用量对比表等,为记账统计工作、项目成本核算提供基础数据。以前进街桥工程浇筑过程中水泥控制为例,前进街计水泥划用量3000吨,浇筑高峰期时一天的水泥用量就达一、二百吨,如此大的水泥用量,如不采用有效的手段加以控制,有可能出现预想不到的问题。我单位在施工时采取:水泥进场后由专人统一签收。使用水泥时,首先到项目技术员那里开具领料单,标明水泥种类、使用部位、计划用量、领用人、批准人等内容,并由技术员和施工队负责人双方签字后方可领取。该单一式两联,一联由施工队保管,另一联由项目部材料员保管,待该部位施工完毕后,由项目部材料员会同统计员收集各施工队的领料单,进行对比分析。这样交叉管理,互相监督,有效的堵塞了漏洞。另外,还应注意工程物资的回收再利用。例如:在整个前进街桥梁工程水泥使用完毕后,我们把废旧的水泥袋用于后续土模回填工作,待土模拆除后,编织袋又被再次回收,作为防汛储备物资。仅此一项就为公司节约开支近10万元。
2、事中控制其次还包括对人工费的管理。虽然在工程造价中人工费所占比例不大,但如果不加以控制,造成浪费不算,还将使施工队军心涣散,消极怠工,影响施工进度。我们在施工中可以采用下面的方法来管理控制人工费;对于能够计算出工程量的部分采取定任务、定工期、定奖惩制度的方法,以调动施工人员的积极性;对零用工的管理,本着谁用谁开条,谁开谁负责的原则,目标到人,责任到人。
3、另外,在施工中注意施工机械的选型,进退场时间的安排,在施工现场的集中使用和交叉使用,提高机械生产效率。
三、事后控制
工程竣工后及时进行成本核算,将预算成本与实际成本进行对比,分析出现偏差的原因,弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径,为今后的成本控制提供可靠的依据。
结语
成本控制和管理贯穿于企业的整个经营活动中,涉及方方面面的工作。要搞好成本管理,必须增强成本重要性的认识,分析在成本管理上存在的问题和不足,结合实际,完善制度,规范管理,在工作中不断总结经验,逐步提高经营水平。
【关键词】成本控制
以追求企业的最大经济效益为经营目的,笔者以为,施工企业要想提高经济效益,必须从“创收”和“节支”两方面入手,加强成本核算,狠抓内部经营管理。“节支”不是不用,只是杜绝在生产过程中人为的浪费。本文着重浅谈施工企业成本管理中的事前、事中和事后控制。
一、事前控制
1、在拿到施工图纸后,应及时组织有关人员对项目进行评估,先进行成本预测,确定目标成本。根据项目合同价款、施工条件、各种材料的市场价格等因素,测评该项目的经济效益。大家都知道,一些工程投标时间与施工时间有较大的时间差,这就会在一定程度上施工条件、各种材料、机械设备的市场价格有所浮动,这时更要重点分析。例如:在新华路道路工程施工中,随着石油价格的上涨,一些与之相关的材料(石油沥青、沥青砼等)机械设备等大幅上涨,有些竟上涨了投标时的30%~40%,这就导致施工成本的大幅增加。
2、优化施工方案和施工顺序。优化施工方案也是控制投资最有效的手段之一。所谓优化,就是从若干个方案中选择一个技术上切实可行,施工期限能满足要求,施工质量能保证,施工费用较低的方案。比如:一味地强调质量,将标号较低的水泥构件,擅自加大水泥用量,虽保证了质量指标,却增加了生产成本;用超大型的机械组合完成较小的单位工程,就是俗话讲的“大炮打蚊子”,进度保证了,成本消耗也不得了。
3、严格控制工程变更。施工前,组织施工人员到现场踏勘,并对图纸进行会审,技术交底,避免施工中出现不应有的返工,并试图找出设计图纸中的漏洞,找到突破口,以变更或者洽商的形式,增加额外的工程量。
二、事中控制
1、在项目生产过程中,材料费在项目成本中所占的比例達到60%~70%,所以在施工中着重从材料计划、库存管理几个方面控制。
在拿到图纸后,先制定详细的材料计划,对施工项目部所需材料进行预测、布署和安排,做到有的放失,减少二次搬运和摊基消耗;在库存管理方面,加强对消耗材料的验收、入库、保管、领料、出库、退库、退货、材料调拨、物资盘点、回收利用等方面的管理,减少“跑、冒、滴、漏”现象的发生。对周转材料租赁进场、退场进行管理,保障施工任务进行顺利。及时准确编制相关单据、小票、制定各种表格,如工程量清单与实际工程量对比表,分部(分项)工程材料用量与计划用量对比表等,为记账统计工作、项目成本核算提供基础数据。以前进街桥工程浇筑过程中水泥控制为例,前进街计水泥划用量3000吨,浇筑高峰期时一天的水泥用量就达一、二百吨,如此大的水泥用量,如不采用有效的手段加以控制,有可能出现预想不到的问题。我单位在施工时采取:水泥进场后由专人统一签收。使用水泥时,首先到项目技术员那里开具领料单,标明水泥种类、使用部位、计划用量、领用人、批准人等内容,并由技术员和施工队负责人双方签字后方可领取。该单一式两联,一联由施工队保管,另一联由项目部材料员保管,待该部位施工完毕后,由项目部材料员会同统计员收集各施工队的领料单,进行对比分析。这样交叉管理,互相监督,有效的堵塞了漏洞。另外,还应注意工程物资的回收再利用。例如:在整个前进街桥梁工程水泥使用完毕后,我们把废旧的水泥袋用于后续土模回填工作,待土模拆除后,编织袋又被再次回收,作为防汛储备物资。仅此一项就为公司节约开支近10万元。
2、事中控制其次还包括对人工费的管理。虽然在工程造价中人工费所占比例不大,但如果不加以控制,造成浪费不算,还将使施工队军心涣散,消极怠工,影响施工进度。我们在施工中可以采用下面的方法来管理控制人工费;对于能够计算出工程量的部分采取定任务、定工期、定奖惩制度的方法,以调动施工人员的积极性;对零用工的管理,本着谁用谁开条,谁开谁负责的原则,目标到人,责任到人。
3、另外,在施工中注意施工机械的选型,进退场时间的安排,在施工现场的集中使用和交叉使用,提高机械生产效率。
三、事后控制
工程竣工后及时进行成本核算,将预算成本与实际成本进行对比,分析出现偏差的原因,弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径,为今后的成本控制提供可靠的依据。
结语
成本控制和管理贯穿于企业的整个经营活动中,涉及方方面面的工作。要搞好成本管理,必须增强成本重要性的认识,分析在成本管理上存在的问题和不足,结合实际,完善制度,规范管理,在工作中不断总结经验,逐步提高经营水平。