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[摘 要]作为一种新兴的管理模式，多项目管理本身是充分围绕战略目标来针对诸多项目开展协调，以此来针对项目相关的内容进行系统的优化调整，从而有效提升项目管理的效率与质量。文章主要围绕产品研制，深入分析多项目协同管理模式现状，并基于现状提出几点多项目协同管理模型及实现方案，仅供参考与借鉴。
[关键词]多项目 协同管理 模型 实现
中图分类号：F272 文献标志码：A
随着全球经济一体化步伐的加快，行业竞争逐渐趋于白热化。在激烈的竞争下，各个企业承接的项目数量持续增长，且规模也在不断拓展，传统的单一项目管理模式显然已经无法满足企业的需求。大量的研究证实，项目尽管存在一次性的特征，然而项目本身也是层出不穷的，同时各个项目之间存在若干交际，导致管理的难度进一步增大。上述背景下，多项目协同管理模式开始得以广泛推广，其能够有效解决传统单一项目管理模式存在的问题，针对项目管理诸多环节进行全面的优化，基于协同管理提升整体的效率、质量。因此，如何开展多项目协同管理就成为各个企业急需解决的重要课题。
一、多项目协同管理现状分析
（一）管理理念与组织形式滞后
从当前企业多项目协同管理实际情况来看，组织架构仍旧是使用传统单一项目管理模式的职能制模式。这就导致管理理念、组织形式存在一定程度的滞后性，各个项目对应的团队均将自身工作集中在自己的团队目标，并没有考虑多项目协同管理的整体目标。
（二）产品研制与资源管理风险突出
对于产品研发项目组织系统的构建来说，其不但需要针对内部资源进行有效的整合，同时还需要跨部门开展资源整合。但各个企业在多项目协同管理的进程中，跨部门资源整合情况不够理想，导致各个项目在经费、技术、进度方面的协调较为困难，各个团队会在资源争夺方面浪费大量的精力，导致产品研制、资源管理方面面临巨大的风险。
（三）任务量与时间进度矛盾凸显
多项目协同管理过程中，诸多企业片面赶时间、赶任务，质量方面极为容易被忽视。再加上多项目协同管理进程中存在诸多不确定因素，使得时间进度、任务量方面存在巨大的矛盾。
（四）综合信息化管理技术较低
Microsoft office project作为传统项目管理使用的软件，其在多项目协同管理方面的适用情况不够理想，正是因为综合信息化管理技术研发受到制约，导致整体效率、质量受到不同程度的影响。
二、多项目协同管理模型
（一）多项目协同模型
1.多项目协同功能模块
多项目协同本身是针对企业项目管理进程中各种基本活动实施协同管理，即上述维度存在的协同集中在项目实施进程种，通过各个基本活动对应的功能，形成企业所有的经营管理活动。
2.多项目协同范式模块
从多项目相同管理来看，对应的多项目协同的范式模块包含下面几点。
（1）项目与战略之间的协同。选择的项目必须保障项目最终结果能够推动企业战略的发展，即项目完成之后，能够让企业战略进入全新的临界点，在不断完成项目的过程中，帮助企业达成战略目标。
（2）项目与项目之间的协同。正如上文所述，企业涉及的各个项目之间并非完全隔绝，当中存在诸多能够协同的部分，而这些需要针对相应的功能实施有效的分解，才能够保障多项目协同管理的开展。
（3）企业内部项目与企业外部关联项目的协同。基于企业内部项目系统进行分析，其本身存在开放性的特征，其能够从外部寻找对应的关联项目，在协同管理的过程中，推动项目的有序开展。
基于范式选择，企业多项目协同能够针对相关的对象、主体开展选择工作，产生协同关系差异化的对象。协同关系的应用，无论是对企业战略与项目来说，还是对内部项目与外部项目而言，均能够发挥有效的作用。与此同时，协同过程中涉及的各种行为、环节，均是多项目协同管理操作的着手点，企业必须要高度重视。对于多项目协同管理，企业能够利用上述模型实施解释，同时该模型基本可以将企业相关的协同行为完全覆盖。
（二）多項目协同效应分析
1.实现成本控制
基于多项目协同管理，能够将单一项目转变为子系统，各个子系统之间进行相互作用，产生的系统具有更高的层次性，且相应的要素能够进行有效的流动，达成专业化分工、规模经济以及范围经济的目标，保障成本的有效控制。
2.提升整体价值
在多项目协同管理的过程中，会生成协同价值。显然，因为多项目协同管理，其能够针对各个单一项目价值进行优化，最终产生的协同价值必然会高于传统各个单一项目的价值之和，实现整体价值的全面提升。
三、多项目协同管理的实现
（一）多项目实现的基础工作
基于多项目协同管理要求，必然需要针对项目实施系统的研究，才能够针对项目生命周期当中的各种功能进行准确的识别。因为项目本身是围绕特定服务、产品而出现的，所以直面交付成果的工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）能够有效发挥功能，其属于整体目标实现的基础。
应用WBS不仅能够为多项目之间协同工作奠定良好的基础，同时也能够为后期协同控制提供有效的支持。具体来说，其主要包含进度安排、时间周期设计、费用估算及控制、项目产品规格及质量设计、项目组织定义、工作范围定义，等等。基于上述内容进行分析，WBS可以被视作多项目协同管理的骨架。
除此之外，围绕WBS开展多项目协同管理，其还存在部分衍生内容，包括资源分解结构、产品分解结构以及组织分解结构等。上述衍生内容能够针对项目生命周期涉及的相应功能进行更为准确的识别，进一步保障多项目协同管理目标的实现[1]。
（二）多项目协同的实现方法 1.基于流动性的协同实现
对于单体项目管理来说，其对资源方面的使用属于排他式的独占；对于多项目协同管理而言，各个单体项目对应的资源则需要共建共享。大量的研究與实践证明，项目推进过程中，对应的设施并非均处在满负荷的运作状态，其必然会引发无形折扣的现象，导致成本的无故浪费。通过多项目协同管理，则能够通过优化调整，减少上述闲置情况。
2.基于相关性的协同实现
从相关性协同进行分析，其主要包含相同、相似两种类型，指的是多个项目在职能、工作包以及资源等诸多领域存在相关性（相同、相似）的集成开展情况。通过相同的集成，能够产生规模经济，通过相似的集成，则能够产生范围经济，再加上职能相关性，能够让各个子项目之间进行更为密切的交流合作，保障效率的大幅提升。
3.基于互补性的协同实现
从互补性协同实际表现来看，子项目本身的差异性，决定了其在资源需求方面存在差异性。通过多项目协同管理，则可以有效保障个层次资源的有效利用，提升资源整体利用的效率。此外，这种互补性协同还表现在能力方面的协同，即项目工作分解结构会转变为工作包，企业必然会存在比较优势、比较弱势，多项目协同管理则能够针对各个子项目进行有机的协调，使得企业本身能够充分利用自身的比较优势，对于比较劣势则利用协同方式来进行弥补。
（三）多项目协同实现的步骤
1.任务对象的整合
任何一个项目都属于任务集的构成部分，各个任务集的完成，才能保障项目的顺利完成。任务本身存在对应的层次性，且各个层次之间存在密切的联系，等到上一层次顺利完成，才能够保障下一层次的开展。通过WBS的应用，针对单个项目对应的任务集产生报告，然后把项目作为协同的多项目系统，使其转变为一个全新的系统，接着根据对应的报告，开展协同编制工作，让对应的独立项目任务集进行有效的整合，逐渐转变为全新的任务集。各个任务在集成的进程中，往往会使得对应资源分解结构，产生各种变化。
2.资源对象的识别
针对项目对应的资源实施陈列处理，倘若存在遗漏情况，则会导致对应的协同方出现额外的各种情况。项目资源实施陈列，涉及人力资源、材料资源以及设备资源这几个方面。上述资源在进行定义的过程中，对应的重点也存在明显的差异性。
3.多项目协同的调度
基于多项目协同方面的有效优化，能够达成协同方面的高度契合。一般来说，针对多项目协同方面的优化主要涉及两种情况，即依据资源调度任务、依据任务平衡资源[2]。
参考文献：
[1]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2003：66
[2]宋丽红.软件组织多项目协同管理研究[D].天津：天津大学， 2006.
[关键词]多项目 协同管理 模型 实现
中图分类号：F272 文献标志码：A
随着全球经济一体化步伐的加快，行业竞争逐渐趋于白热化。在激烈的竞争下，各个企业承接的项目数量持续增长，且规模也在不断拓展，传统的单一项目管理模式显然已经无法满足企业的需求。大量的研究证实，项目尽管存在一次性的特征，然而项目本身也是层出不穷的，同时各个项目之间存在若干交际，导致管理的难度进一步增大。上述背景下，多项目协同管理模式开始得以广泛推广，其能够有效解决传统单一项目管理模式存在的问题，针对项目管理诸多环节进行全面的优化，基于协同管理提升整体的效率、质量。因此，如何开展多项目协同管理就成为各个企业急需解决的重要课题。
一、多项目协同管理现状分析
（一）管理理念与组织形式滞后
从当前企业多项目协同管理实际情况来看，组织架构仍旧是使用传统单一项目管理模式的职能制模式。这就导致管理理念、组织形式存在一定程度的滞后性，各个项目对应的团队均将自身工作集中在自己的团队目标，并没有考虑多项目协同管理的整体目标。
（二）产品研制与资源管理风险突出
对于产品研发项目组织系统的构建来说，其不但需要针对内部资源进行有效的整合，同时还需要跨部门开展资源整合。但各个企业在多项目协同管理的进程中，跨部门资源整合情况不够理想，导致各个项目在经费、技术、进度方面的协调较为困难，各个团队会在资源争夺方面浪费大量的精力，导致产品研制、资源管理方面面临巨大的风险。
（三）任务量与时间进度矛盾凸显
多项目协同管理过程中，诸多企业片面赶时间、赶任务，质量方面极为容易被忽视。再加上多项目协同管理进程中存在诸多不确定因素，使得时间进度、任务量方面存在巨大的矛盾。
（四）综合信息化管理技术较低
Microsoft office project作为传统项目管理使用的软件，其在多项目协同管理方面的适用情况不够理想，正是因为综合信息化管理技术研发受到制约，导致整体效率、质量受到不同程度的影响。
二、多项目协同管理模型
（一）多项目协同模型
1.多项目协同功能模块
多项目协同本身是针对企业项目管理进程中各种基本活动实施协同管理，即上述维度存在的协同集中在项目实施进程种，通过各个基本活动对应的功能，形成企业所有的经营管理活动。
2.多项目协同范式模块
从多项目相同管理来看，对应的多项目协同的范式模块包含下面几点。
（1）项目与战略之间的协同。选择的项目必须保障项目最终结果能够推动企业战略的发展，即项目完成之后，能够让企业战略进入全新的临界点，在不断完成项目的过程中，帮助企业达成战略目标。
（2）项目与项目之间的协同。正如上文所述，企业涉及的各个项目之间并非完全隔绝，当中存在诸多能够协同的部分，而这些需要针对相应的功能实施有效的分解，才能够保障多项目协同管理的开展。
（3）企业内部项目与企业外部关联项目的协同。基于企业内部项目系统进行分析，其本身存在开放性的特征，其能够从外部寻找对应的关联项目，在协同管理的过程中，推动项目的有序开展。
基于范式选择，企业多项目协同能够针对相关的对象、主体开展选择工作，产生协同关系差异化的对象。协同关系的应用，无论是对企业战略与项目来说，还是对内部项目与外部项目而言，均能够发挥有效的作用。与此同时，协同过程中涉及的各种行为、环节，均是多项目协同管理操作的着手点，企业必须要高度重视。对于多项目协同管理，企业能够利用上述模型实施解释，同时该模型基本可以将企业相关的协同行为完全覆盖。
（二）多項目协同效应分析
1.实现成本控制
基于多项目协同管理，能够将单一项目转变为子系统，各个子系统之间进行相互作用，产生的系统具有更高的层次性，且相应的要素能够进行有效的流动，达成专业化分工、规模经济以及范围经济的目标，保障成本的有效控制。
2.提升整体价值
在多项目协同管理的过程中，会生成协同价值。显然，因为多项目协同管理，其能够针对各个单一项目价值进行优化，最终产生的协同价值必然会高于传统各个单一项目的价值之和，实现整体价值的全面提升。
三、多项目协同管理的实现
（一）多项目实现的基础工作
基于多项目协同管理要求，必然需要针对项目实施系统的研究，才能够针对项目生命周期当中的各种功能进行准确的识别。因为项目本身是围绕特定服务、产品而出现的，所以直面交付成果的工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）能够有效发挥功能，其属于整体目标实现的基础。
应用WBS不仅能够为多项目之间协同工作奠定良好的基础，同时也能够为后期协同控制提供有效的支持。具体来说，其主要包含进度安排、时间周期设计、费用估算及控制、项目产品规格及质量设计、项目组织定义、工作范围定义，等等。基于上述内容进行分析，WBS可以被视作多项目协同管理的骨架。
除此之外，围绕WBS开展多项目协同管理，其还存在部分衍生内容，包括资源分解结构、产品分解结构以及组织分解结构等。上述衍生内容能够针对项目生命周期涉及的相应功能进行更为准确的识别，进一步保障多项目协同管理目标的实现[1]。
（二）多项目协同的实现方法 1.基于流动性的协同实现
对于单体项目管理来说，其对资源方面的使用属于排他式的独占；对于多项目协同管理而言，各个单体项目对应的资源则需要共建共享。大量的研究與实践证明，项目推进过程中，对应的设施并非均处在满负荷的运作状态，其必然会引发无形折扣的现象，导致成本的无故浪费。通过多项目协同管理，则能够通过优化调整，减少上述闲置情况。
2.基于相关性的协同实现
从相关性协同进行分析，其主要包含相同、相似两种类型，指的是多个项目在职能、工作包以及资源等诸多领域存在相关性（相同、相似）的集成开展情况。通过相同的集成，能够产生规模经济，通过相似的集成，则能够产生范围经济，再加上职能相关性，能够让各个子项目之间进行更为密切的交流合作，保障效率的大幅提升。
3.基于互补性的协同实现
从互补性协同实际表现来看，子项目本身的差异性，决定了其在资源需求方面存在差异性。通过多项目协同管理，则可以有效保障个层次资源的有效利用，提升资源整体利用的效率。此外，这种互补性协同还表现在能力方面的协同，即项目工作分解结构会转变为工作包，企业必然会存在比较优势、比较弱势，多项目协同管理则能够针对各个子项目进行有机的协调，使得企业本身能够充分利用自身的比较优势，对于比较劣势则利用协同方式来进行弥补。
（三）多项目协同实现的步骤
1.任务对象的整合
任何一个项目都属于任务集的构成部分，各个任务集的完成，才能保障项目的顺利完成。任务本身存在对应的层次性，且各个层次之间存在密切的联系，等到上一层次顺利完成，才能够保障下一层次的开展。通过WBS的应用，针对单个项目对应的任务集产生报告，然后把项目作为协同的多项目系统，使其转变为一个全新的系统，接着根据对应的报告，开展协同编制工作，让对应的独立项目任务集进行有效的整合，逐渐转变为全新的任务集。各个任务在集成的进程中，往往会使得对应资源分解结构，产生各种变化。
2.资源对象的识别
针对项目对应的资源实施陈列处理，倘若存在遗漏情况，则会导致对应的协同方出现额外的各种情况。项目资源实施陈列，涉及人力资源、材料资源以及设备资源这几个方面。上述资源在进行定义的过程中，对应的重点也存在明显的差异性。
3.多项目协同的调度
基于多项目协同方面的有效优化，能够达成协同方面的高度契合。一般来说，针对多项目协同方面的优化主要涉及两种情况，即依据资源调度任务、依据任务平衡资源[2]。
参考文献：
[1]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2003：66
[2]宋丽红.软件组织多项目协同管理研究[D].天津：天津大学， 2006.