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深夜11点，他从睡梦中突然醒来，脑海中的一个声音问他：你做的决定是正确的吗？
在一家全球500强企业工作了30多年、当了16年的CEO，是一种什么样的体验？艾默生董事长兼首席执行官范大为（David N.Farr）先生就是这样的一个人。他的直觉和内心告诉他，他有可能会在CEO的位置上坐满20年。
当一个任期足够长的CEO的好处是，可以用非常长远的眼光来布局公司的业务，避开可能的雷区。但盔甲也会是软肋，他必须要经历各个阶段因为经济或技术环境的变化而带来的波动，有时甚至需要“狠心”作出令人难受的决定，比如把自己亲手打造起来的业务出售出去。
这样的事情在范大为的任期中没少发生。“我的工作就是要判断趋势和时机，确定什么能为公司创造价值，这是促使我们作出改变的原因。”他说。
艾默生董事长兼首席执行官范大为（DavidN.Farr）
2015年6月，艾默生给业界扔下了一颗重磅石子：宣布全球业务调整计划，将原有的五个业务单元整合为两大业务平台：商住解决方案和自动化解决方案。
对于一家已经成立了125年的制造业公司来讲，已经不鲜见某项技术、业务经历自身生命周期的发展变化。但每一次的整合、再出发都是不小的挑战，尤其是去年的“动作”在范大为看来比以往转型更用力和紧迫。
在进行全球业务调整之前，艾默生以过程管理、工业自动化、环境优化技术、网络能源、商住解决方案五大业务平台开展运营。通过战略业务剥离和并购等举措，如今聚焦为商住解决方案和自动化解决方案两大核心业务平台。
“原来五大业务板块时，艾默生不得不应对更广泛的技术范畴，有时很难适应不断变化的环境。我们深刻地认识到，聚焦更少领域后，在这两大业务板块艾默生可以始终占领技术的前沿，从而取胜。”范大为告诉《中国新闻周刊》。
从艾默生的财报来看，近年来业务增长速度稍显放缓。2016年，在全球经济持续低迷的阻力中，艾默生的经营业绩受到了冲击，公司净销售额下降9%。精简和聚焦业务，在更有竞争力的领域发力，显得水到渠成。
艾默生的商住解决方案帮助商住供暖和制冷系统制造商、食品和零售运营商、商业和住宅建造商、房屋主等，确保人类舒适度和健康，保障食品质量和安全。在自动化解决方案中，艾默生帮助包括涉及油气、化工、炼油、电力和生命科学等领域制造商，通过优化其能效和运营成本，从而最大化生产。
整合后，公司能够提供更完整的解决方案。例如，酒店的管理者不会关心制冷制热设备的压缩机是什么，阀件是什么，温控器是什么;他关心的是酒店一年用了500万的电费，是否可以更少并减少浪费。在这个前提下，艾默生通过提供整体解决方案可以有更广阔的发展空间。
整合刚刚开始。在商住解决方案和自动化解决方案两大业务领域，艾默生虽然有竞争优势，但并不是没有强劲对手。围绕整合后的业务调整、创新正在展开，逼迫着百年企业再次拿出创业时的那股劲儿来，也极大考验着CEO的协同、沟通能力。
范大为有着规律的作息，早晨5点15分起床，晚上9点半休息。可是这几十年来形成的习惯，有几个晚上会被打破。
他也曾在休息时，脑海中突然冒出一个声音问自己：你做的决定，出售或扩展某个业务，是正确的吗？
“十几年前，我刚当上CEO的时候，我们还在用传真机，艾默生在亚洲还没有什么竞争对手。但是现在，世界发生天翻地覆变化的速度越来越快，我们一边面临着来自全球各个市场的竞争，一边又经受着技术日新月异发展带来的挑战。”范大为说。能让一个CEO不安的，是害怕错过转型。
最近一次是在今年8月份，艾默生将“网络能源业务”出售，交易金额达40亿美元。在中国，艾默生网络能源有限公司被称为电源控制领域的黄埔军校。范大为也认同这是“一家很棒的公司”，但出售就是一个在考虑公司核心竞争力后博弈的结果。
他并不避讳地指出，随着市场竞争的变化，艾默生要在网络能源业务保持领先的技术水平，是一件比较困难的事，“从长期来讲，这块业务已经不能满足销售增长和收益增长的需求了。”所以他们决定退出，往前走。
每一次做业务战略的重组和转型时，对范大为来说都是一次艰难的考验。一些剥离出去的公司，是他曾经亲自收购的，或者从零开始一步步建立起来的，有很多人是他的好朋友，在艾默生工作几十年之久。出于公司未来发展方向考虑，不得已作出“壮士断腕”的决定。
“但我们还是认为为了公司下一个时代更好的、更快的发展和繁荣，需要重新奠定一个新的基础。”他补充说。
转型期间，他会花大量时间和员工们沟通未来的愿景，并用不同于过去的指标来评估员工，更关注员工的行动能力、适应能力和改变能力。他会去挖掘出那些可以领导变革的员工——“我一个人是没有办法推动这样一个有着11万员工的庞大公司前进的”，所以要找出那些可以因势利导来进行变革的人。
还好他日常的兴趣爱好帮了他不少忙。他喜欢一打就是四五个小时的高尔夫，也喜欢收藏有年份的葡萄酒，那是时间的馈赠。这两项爱好都教会了他“耐心”。“好的决定，好的结果，都需要有耐心。我们在做决定之前要有耐心了解自己到底是在做什么。”
就如20多年前，他说服公司做出了一个高瞻远瞩的决策——将公司业务扩展至亚洲，这一决策也让中国成为艾默生全球的第二大市场。现在艾默生在中国的11个城市设立了30多家企业，其中包括17家生产设施及15家工程研发中心。
他并不满足于此，如今他又再次把目光投向了中国。
采访前期，范大为刚刚结束四天成都之行，很大一部分时间用来和管理层讨论中国市场未来的发展方向。根据2015年财报，中国市场的销售额下降了10%。
毫无疑问，中国已经是艾默生最为看重的市场之一。从2015年财年销售收入的地区分布百分比来看，美国和加拿大占据了48%，亚太地区占据了22%的份额。其中，在中国的销售额比例占全球的10%左右。
即使有起伏，范大为依旧对中国市场表示乐观，“上个季度中国的销售额又开始有所增长”。比起数据带来的直观表现，他更相信艾默生在中国的发展战略“在中国，为中国”是一个正确的决定。
艾默生在中国市场很早就开始了本地化策略——为中国设计，在中国采购，在中国生产，在中国销售，服务中国本土客户。如今艾默生90%在中国所销售的产品和技术都是在中国制造的，制造之后由中国再出口到其他海外市场。
与此同时，协助中国政府实施“十三五”规划，也让艾默生看到了中国市场更广阔的发展前景。艾默生与中国政府合作，协助建立能效标准。通过旗下的爱适易公司生产的食物垃圾处理器来帮助减少食物垃圾填埋。另外，我们为适用于家庭住宅的空气源热泵提供压缩机，通过先进的空气源热泵技术从空气中提取能量，相比电采暖节省75%的能耗，减少二氧化碳排放，帮助减少雾霾。这个项目也已经和中国政府合作了5年。在冷链制冷上，艾默生和中国一些食品加工厂家合作，提供的设备能够让食物在运输过程中保持新鲜度，从而减少食物浪费。
“转型之后，我们将更专注于专业的先进技术， 从而帮助满足中国经济发展的需求。”范大为说。
困难依旧存在。如何应对亚洲较高的通胀率，人力成本的快速上升，以及如何有效地实现自动化来提升生产效率，都向这家百年企业发起了挑战。范大为表示：“在艾默生成立150周年时，会遇到更多来自中国、印度市场的竞争对手。我们将做好充分的准备，迎接新一轮的机遇和挑战。”
在一家全球500强企业工作了30多年、当了16年的CEO，是一种什么样的体验？艾默生董事长兼首席执行官范大为（David N.Farr）先生就是这样的一个人。他的直觉和内心告诉他，他有可能会在CEO的位置上坐满20年。
当一个任期足够长的CEO的好处是，可以用非常长远的眼光来布局公司的业务，避开可能的雷区。但盔甲也会是软肋，他必须要经历各个阶段因为经济或技术环境的变化而带来的波动，有时甚至需要“狠心”作出令人难受的决定，比如把自己亲手打造起来的业务出售出去。
这样的事情在范大为的任期中没少发生。“我的工作就是要判断趋势和时机，确定什么能为公司创造价值，这是促使我们作出改变的原因。”他说。
聚焦
2015年6月，艾默生给业界扔下了一颗重磅石子：宣布全球业务调整计划，将原有的五个业务单元整合为两大业务平台：商住解决方案和自动化解决方案。
对于一家已经成立了125年的制造业公司来讲，已经不鲜见某项技术、业务经历自身生命周期的发展变化。但每一次的整合、再出发都是不小的挑战，尤其是去年的“动作”在范大为看来比以往转型更用力和紧迫。
在进行全球业务调整之前，艾默生以过程管理、工业自动化、环境优化技术、网络能源、商住解决方案五大业务平台开展运营。通过战略业务剥离和并购等举措，如今聚焦为商住解决方案和自动化解决方案两大核心业务平台。
“原来五大业务板块时，艾默生不得不应对更广泛的技术范畴，有时很难适应不断变化的环境。我们深刻地认识到，聚焦更少领域后，在这两大业务板块艾默生可以始终占领技术的前沿，从而取胜。”范大为告诉《中国新闻周刊》。
从艾默生的财报来看，近年来业务增长速度稍显放缓。2016年，在全球经济持续低迷的阻力中，艾默生的经营业绩受到了冲击，公司净销售额下降9%。精简和聚焦业务，在更有竞争力的领域发力，显得水到渠成。
艾默生的商住解决方案帮助商住供暖和制冷系统制造商、食品和零售运营商、商业和住宅建造商、房屋主等，确保人类舒适度和健康，保障食品质量和安全。在自动化解决方案中，艾默生帮助包括涉及油气、化工、炼油、电力和生命科学等领域制造商，通过优化其能效和运营成本，从而最大化生产。
整合后，公司能够提供更完整的解决方案。例如，酒店的管理者不会关心制冷制热设备的压缩机是什么，阀件是什么，温控器是什么;他关心的是酒店一年用了500万的电费，是否可以更少并减少浪费。在这个前提下，艾默生通过提供整体解决方案可以有更广阔的发展空间。
整合刚刚开始。在商住解决方案和自动化解决方案两大业务领域，艾默生虽然有竞争优势，但并不是没有强劲对手。围绕整合后的业务调整、创新正在展开，逼迫着百年企业再次拿出创业时的那股劲儿来，也极大考验着CEO的协同、沟通能力。
“心里的一块缺失了”
范大为有着规律的作息，早晨5点15分起床，晚上9点半休息。可是这几十年来形成的习惯，有几个晚上会被打破。
他也曾在休息时，脑海中突然冒出一个声音问自己：你做的决定，出售或扩展某个业务，是正确的吗？
“十几年前，我刚当上CEO的时候，我们还在用传真机，艾默生在亚洲还没有什么竞争对手。但是现在，世界发生天翻地覆变化的速度越来越快，我们一边面临着来自全球各个市场的竞争，一边又经受着技术日新月异发展带来的挑战。”范大为说。能让一个CEO不安的，是害怕错过转型。
最近一次是在今年8月份，艾默生将“网络能源业务”出售，交易金额达40亿美元。在中国，艾默生网络能源有限公司被称为电源控制领域的黄埔军校。范大为也认同这是“一家很棒的公司”，但出售就是一个在考虑公司核心竞争力后博弈的结果。
他并不避讳地指出，随着市场竞争的变化，艾默生要在网络能源业务保持领先的技术水平，是一件比较困难的事，“从长期来讲，这块业务已经不能满足销售增长和收益增长的需求了。”所以他们决定退出，往前走。
每一次做业务战略的重组和转型时，对范大为来说都是一次艰难的考验。一些剥离出去的公司，是他曾经亲自收购的，或者从零开始一步步建立起来的，有很多人是他的好朋友，在艾默生工作几十年之久。出于公司未来发展方向考虑，不得已作出“壮士断腕”的决定。
“但我们还是认为为了公司下一个时代更好的、更快的发展和繁荣，需要重新奠定一个新的基础。”他补充说。
转型期间，他会花大量时间和员工们沟通未来的愿景，并用不同于过去的指标来评估员工，更关注员工的行动能力、适应能力和改变能力。他会去挖掘出那些可以领导变革的员工——“我一个人是没有办法推动这样一个有着11万员工的庞大公司前进的”，所以要找出那些可以因势利导来进行变革的人。
还好他日常的兴趣爱好帮了他不少忙。他喜欢一打就是四五个小时的高尔夫，也喜欢收藏有年份的葡萄酒，那是时间的馈赠。这两项爱好都教会了他“耐心”。“好的决定，好的结果，都需要有耐心。我们在做决定之前要有耐心了解自己到底是在做什么。”
就如20多年前，他说服公司做出了一个高瞻远瞩的决策——将公司业务扩展至亚洲，这一决策也让中国成为艾默生全球的第二大市场。现在艾默生在中国的11个城市设立了30多家企业，其中包括17家生产设施及15家工程研发中心。
他并不满足于此，如今他又再次把目光投向了中国。
在中国 为中国
采访前期，范大为刚刚结束四天成都之行，很大一部分时间用来和管理层讨论中国市场未来的发展方向。根据2015年财报，中国市场的销售额下降了10%。
毫无疑问，中国已经是艾默生最为看重的市场之一。从2015年财年销售收入的地区分布百分比来看，美国和加拿大占据了48%，亚太地区占据了22%的份额。其中，在中国的销售额比例占全球的10%左右。
即使有起伏，范大为依旧对中国市场表示乐观，“上个季度中国的销售额又开始有所增长”。比起数据带来的直观表现，他更相信艾默生在中国的发展战略“在中国，为中国”是一个正确的决定。
艾默生在中国市场很早就开始了本地化策略——为中国设计，在中国采购，在中国生产，在中国销售，服务中国本土客户。如今艾默生90%在中国所销售的产品和技术都是在中国制造的，制造之后由中国再出口到其他海外市场。
与此同时，协助中国政府实施“十三五”规划，也让艾默生看到了中国市场更广阔的发展前景。艾默生与中国政府合作，协助建立能效标准。通过旗下的爱适易公司生产的食物垃圾处理器来帮助减少食物垃圾填埋。另外，我们为适用于家庭住宅的空气源热泵提供压缩机，通过先进的空气源热泵技术从空气中提取能量，相比电采暖节省75%的能耗，减少二氧化碳排放，帮助减少雾霾。这个项目也已经和中国政府合作了5年。在冷链制冷上，艾默生和中国一些食品加工厂家合作，提供的设备能够让食物在运输过程中保持新鲜度，从而减少食物浪费。
“转型之后，我们将更专注于专业的先进技术， 从而帮助满足中国经济发展的需求。”范大为说。
困难依旧存在。如何应对亚洲较高的通胀率，人力成本的快速上升，以及如何有效地实现自动化来提升生产效率，都向这家百年企业发起了挑战。范大为表示：“在艾默生成立150周年时，会遇到更多来自中国、印度市场的竞争对手。我们将做好充分的准备，迎接新一轮的机遇和挑战。”