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摘要：随着我国经济的高速发展和市场经济体制的改革，在当前社会的各领域市场竞争逐日益激烈，而企业要想在激烈的市场竞争中得到长足的发展就必须加强企业的人力资源管理。绩效考核是人力资源管理的一种有效方式，通过对员工在岗位上工作的表现和效果的测评，并且根据评测的结果调整员工薪酬，应用绩效考核能够促进员工积极努力的工作，从而为企业的发展奠定坚实的基础。因此，加大对绩效考核在人力资源管理中的作用的分析研究力度不仅意义重大，而且迫在眉睫。本文通过对绩效考核的深入研究，然后对其在人力资源管理中的作用进行了详细阐述，以供同行探讨。
關键词：绩效；人力资源；企业管理
员工绩效考核是企业人力资源管理的核心内容之一，也是企业管理者水平的重要体现。随着社会经济的快速发展，为进一步优化工资结构，建立健全激励和约束机制，公司推行“433”工资分配，即：安全生产结构工资（40%）、员工完成岗位劳动（工作任务）的基础保障工资（30%）、单位依据月度和年度经营业绩考评结果按本办法规定提取兑现的绩效工资（30%），实施月考核、月兑现的办法，引导单位和员工通过努力完成生产（工作）和经营任务“挣工资”，激发广大职工的工作主动性和积极性。
结合目前单位实际情况，绩效工资（30%）如何能有效落地，是需要我们当前解决的重要问题。
之前公司在绩效考核执行中经常出现这样的问题，管理人员认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩效考核流于形式，不见效果。
所致近年来绩效工作一直开展的不是很成功，反而让员工觉得很是反感，同岗位都没有体现出多劳多得的效果，让很多老员工有一种一贯思想，认为绩效考核不重要，反正工资没少拿，工作没有上进心，思想懒散，导致工作效率偏低。
没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施，绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱。即出现了干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢骚满腹，心存不满。这一大堆的问题怎么解决？绩效考核如何才能发挥真正的功效？“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。因此绩效考核受到企业管理者解脱管理者的责任和压力，通过压力链让每个员工都承担起相应的责任。虽然绩效考核的众多优势让企业对之趋之若鹜，但在现在的企业中却出现了很多的问题和不尽如人意的事情。其中的关键是无法真正地衡量和测评出每个人的绩效状态，结果就出现了我们本次话题前面所列出的种种问题，甚至更多问题根源不在专核本身，源不清何见流之澈，很多企业在绩效考核中出现的问题根源不在于绩效考核本身，而在于决定绩效考核运作的企业基础管理。
一，差别性原则。在制定制度时对不同类型的人员和岗位进行考核的内容要有所差异。
二，客观性原则。以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
三，奖惩结合的原则。工作成绩的大小、好坏决定考核结果。要有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降与物质利益相联系，达到考核的真正目的。
四，及时反馈的原则。考核的结果一定要反馈给被考评者本人，同时应当肯定被考评者的成绩和进步，说明不足之处，指出今后努力的方向以及参考意见。
五，定期化与制度化。考核是一种连续性的管理过程，只有程度化、制度化地进行考核，才能真正了解员工的潜能。
有效落实员工绩效考核的策略
绩效考核反映出企业员工的工作情况和工作能力。要想使绩效考核真正落到实处，更好地为企业服务，应采取以下策略：
一、明确管理者职责
在绩效考核工作中企业管理者和员工都要承担相应的职责。企业高层的职责是给予充分的政策导向支持，关注考核的内容和考核方案的设计。人力资源部的职责是设计绩效考核体系，为参与绩效考核评估者提供培训和组织实施绩效考核的协调和监督评价。各部门负责人的职责是掌握公司有关绩效管理的制度、方法和工具，为员工提供资源支持和向员工反馈与辅导。员工的职责是积极参与、沟通和自我评估、改善。
二、设计科学合理的绩效考核指标
科学合理的绩效考核指标是保证考核效果的前提和关键。设计指标要结合企业的个体情况进行科学地分析，制定操作性强的指标体系。
1.要全面考虑。员工的考评因素要进行全面、综合设计。既强调主导绩效指标，又要建立基础绩效指标。
2.要进行有效的工作分析，避免同一化。不同的岗位、职责要求和工作职位说明书，决定了考核指标也应有所不同，确切有效的考核指标是建立在有效的工作分析之上的。
3.注重实际，避免空泛化。指标应易于理解、便于实际操作，要求考核的结果有效、真实，避免凭印象和主观感觉进行评价。
三、绩效考核结果与员工的利益挂钩
绩效考核与利益挂钩主要表现为：一是企业员工考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合。这样不但能提高企业员工的工作积极性，不断提升企业的竞争力，也有利于优化资源配置。
四、绩效沟通与反馈
管理者与员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持沟通。对管理者来讲，通过沟通能及时了解员工的工作状况，针对员工状况进行相应的辅导和支持。对员工来讲，通过沟通能及时得到自己工作上的反馈信息和上级主管帮助，不断地进行改进。
总之，在社会市场经济发展的形势下，员工的绩效考核将是一项持续的、长期的过程，需要不断完善、改进和提高。只有这样，绩效管理才能真正发挥其作用，充分调动员工的工作积极性和创造性，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。
参考文献：
[1]赵洪翠.供水企业预算管理与绩效考核结合运行的思考[J].经贸实践，2018（22）：192-193.
[2]白燕.包神铁路公司绩效考核体系的建立与完善[J].企业改革与管理，2018（21）：119-120+126.
[3]刘晶.绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].农家参谋，2018（21）：240.
關键词：绩效；人力资源；企业管理
员工绩效考核是企业人力资源管理的核心内容之一，也是企业管理者水平的重要体现。随着社会经济的快速发展，为进一步优化工资结构，建立健全激励和约束机制，公司推行“433”工资分配，即：安全生产结构工资（40%）、员工完成岗位劳动（工作任务）的基础保障工资（30%）、单位依据月度和年度经营业绩考评结果按本办法规定提取兑现的绩效工资（30%），实施月考核、月兑现的办法，引导单位和员工通过努力完成生产（工作）和经营任务“挣工资”，激发广大职工的工作主动性和积极性。
结合目前单位实际情况，绩效工资（30%）如何能有效落地，是需要我们当前解决的重要问题。
之前公司在绩效考核执行中经常出现这样的问题，管理人员认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩效考核流于形式，不见效果。
所致近年来绩效工作一直开展的不是很成功，反而让员工觉得很是反感，同岗位都没有体现出多劳多得的效果，让很多老员工有一种一贯思想，认为绩效考核不重要，反正工资没少拿，工作没有上进心，思想懒散，导致工作效率偏低。
没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施，绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱。即出现了干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢骚满腹，心存不满。这一大堆的问题怎么解决？绩效考核如何才能发挥真正的功效？“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。因此绩效考核受到企业管理者解脱管理者的责任和压力，通过压力链让每个员工都承担起相应的责任。虽然绩效考核的众多优势让企业对之趋之若鹜，但在现在的企业中却出现了很多的问题和不尽如人意的事情。其中的关键是无法真正地衡量和测评出每个人的绩效状态，结果就出现了我们本次话题前面所列出的种种问题，甚至更多问题根源不在专核本身，源不清何见流之澈，很多企业在绩效考核中出现的问题根源不在于绩效考核本身，而在于决定绩效考核运作的企业基础管理。
一，差别性原则。在制定制度时对不同类型的人员和岗位进行考核的内容要有所差异。
二，客观性原则。以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
三，奖惩结合的原则。工作成绩的大小、好坏决定考核结果。要有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降与物质利益相联系，达到考核的真正目的。
四，及时反馈的原则。考核的结果一定要反馈给被考评者本人，同时应当肯定被考评者的成绩和进步，说明不足之处，指出今后努力的方向以及参考意见。
五，定期化与制度化。考核是一种连续性的管理过程，只有程度化、制度化地进行考核，才能真正了解员工的潜能。
有效落实员工绩效考核的策略
绩效考核反映出企业员工的工作情况和工作能力。要想使绩效考核真正落到实处，更好地为企业服务，应采取以下策略：
一、明确管理者职责
在绩效考核工作中企业管理者和员工都要承担相应的职责。企业高层的职责是给予充分的政策导向支持，关注考核的内容和考核方案的设计。人力资源部的职责是设计绩效考核体系，为参与绩效考核评估者提供培训和组织实施绩效考核的协调和监督评价。各部门负责人的职责是掌握公司有关绩效管理的制度、方法和工具，为员工提供资源支持和向员工反馈与辅导。员工的职责是积极参与、沟通和自我评估、改善。
二、设计科学合理的绩效考核指标
科学合理的绩效考核指标是保证考核效果的前提和关键。设计指标要结合企业的个体情况进行科学地分析，制定操作性强的指标体系。
1.要全面考虑。员工的考评因素要进行全面、综合设计。既强调主导绩效指标，又要建立基础绩效指标。
2.要进行有效的工作分析，避免同一化。不同的岗位、职责要求和工作职位说明书，决定了考核指标也应有所不同，确切有效的考核指标是建立在有效的工作分析之上的。
3.注重实际，避免空泛化。指标应易于理解、便于实际操作，要求考核的结果有效、真实，避免凭印象和主观感觉进行评价。
三、绩效考核结果与员工的利益挂钩
绩效考核与利益挂钩主要表现为：一是企业员工考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合。这样不但能提高企业员工的工作积极性，不断提升企业的竞争力，也有利于优化资源配置。
四、绩效沟通与反馈
管理者与员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持沟通。对管理者来讲，通过沟通能及时了解员工的工作状况，针对员工状况进行相应的辅导和支持。对员工来讲，通过沟通能及时得到自己工作上的反馈信息和上级主管帮助，不断地进行改进。
总之，在社会市场经济发展的形势下，员工的绩效考核将是一项持续的、长期的过程，需要不断完善、改进和提高。只有这样，绩效管理才能真正发挥其作用，充分调动员工的工作积极性和创造性，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。
参考文献：
[1]赵洪翠.供水企业预算管理与绩效考核结合运行的思考[J].经贸实践，2018（22）：192-193.
[2]白燕.包神铁路公司绩效考核体系的建立与完善[J].企业改革与管理，2018（21）：119-120+126.
[3]刘晶.绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].农家参谋，2018（21）：240.