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在科技先进和信息化先行的发达国家，涌现了知识经济浪潮，这给经济管理和传统管理理论带来许多新情况和新课题。而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理———知识型员工的管理，知识型员工管理是事业成败关键因素之一。
知识型员工的特点
为了有效管理知识型员工，首先要了解和掌握知识型员工的特点。
知识型员工拥有较强的自主意识，倾向于独立自主的工作。这种自主性表现在工作场所、工作时间上的灵活性，工作方法上的独创性以及工作组织氛围的宽松性。知识型员工不喜欢上司把要做工作的计划与措施都安排的非常明确，使自己有一种被摆布、受控制之感，更趋向于工作设计和执行自主进行。不由别人指挥，自己来指挥；尤其不愿让别人监督，自己来保证自己的标准、成绩、目标。
创新是知识型员工最重要特征。知识型员工从事的主要活动是学习获取、整理创造和应用知识。他们的重要性在于：不是已掌握某些秘密知识，而是不断创新有用知识；不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人资源和灵感，推动技术进步和产品(工作)、服务更新。
专业技术迅速发展和信息传输渠道的多样化，改变了组织的权力结构，职位不再是决定权威的唯一因素。知识型员工所具有的某种特殊技能，往往可对下属、同僚以至于上司产生影响。
这种知识上的特长加之知识本身的不完善性、发展性，使得知识型员工很少崇尚权威包括领导，而更多自恃自信。
在信息经济时代，国家、单位、部门间竞争焦点表现在技术竞争上，而技术竞争的实质是人才竞争，特别是知识人才的竞争。这就为知识型员工流动提供了宏观需求。另外，知识无国界，随着全球化和信息化的不断深入，知识型人才国界概念日益模糊，这为知识型员工更大范围流动提供了可能。特别是信息经济时代，资本不再是稀缺要素，其重要位置逐渐被知识所取代，“资本雇佣劳动”这一定律开始受到质疑，长期保持雇佣关系的可能性将日趋降低。
知识型员工更加注意自身价值的实现，他们不满足于被动地完成一般性事务工作，而尽力地追求完美的结果，强烈地期望自身的成就造福于社会，得到社会承认与尊重。因此，他们更热衷于创造性地工作，把攻关夺隘视为快事，看做一种自我价值的体现。
知识型员工主要从事思维性劳动，依靠的是大脑而不是体力，劳动过程无形为主，并无确定流程和步骤，而且可发生在每时每刻和任何场所，固定的劳动规则不存在，因此对劳动过程中监督既无意义，也不可能。其次劳动绩效评估复杂。由于科技发展并不独立，知识工作一般需以团队出现，通过跨越组织界限以获得综合优势。因此，成果多是团队的智慧和结晶，使得个人绩效评估难度加大。
知识型员工的管理策略
由于知识型员工具有自主性、创新性，我们就应积极创造条件使之自主性、创新性得以充分发挥。首先是为他们提供创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，对人员的调用，利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。其次是建立自我管理的正式或非正式组织。自我管理组织不仅能满足知识型员工工作自主和创新需求，也符合信息化发展的要求，使信息快速传递，决策快速执行。第三是具有张力的工作安排。知识型员工更多从事思维性工作，固定工作场所和工作时间对他们没有更大意义，而且他们也喜欢独立自主工作的自由和刺激。所以应建立一种宽松工作环境，使他们能在既定目标和自我考核体系目标下，自主完成任务。
知识型员工一般都是某个方面的内行或专家，在某一范围具有独特的建树，并且不习惯于受指挥、操纵和控制，而追求较强的自主性。所以给予他们一定的权力，鼓励其参与决策和各级管理工作的研究和讨论，特别是以平等的地位商讨组织中的重大问题，不仅使知识型员工感到上级主管对他们的信任，而且体会到组织发展与自己利益息息相关，从而更激发其强烈使命感、责任感，更有利于其聪明才智的发挥利用。
美国知识管理专家玛汉、坦姆仆经过大量研究证明，激励知识型员工的四个因素依次为：个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。根据马斯洛的需要层次理论，知识型员工需要的重点是尊重和自我实现。他们通过创造性工作和相应工作成就才有成就感，从而实现自我；反过来有了成就感和自我实现感，可更加投入地从事创造性工作。所以我们要注意对知识型员工的工作设计，要根据知识工作的特点和知识型员工的目标取向，不作上司而作为他们的向导、工具和协调者，作为知识工作与其它工作结合的桥梁和纽带，满足他们的工作需求，并为他们自我实现和进行创造性工作创造良好条件。另外，知识型员工注重较强的高层次的精神追求，决不意味不需要经济报酬，而是需要更多经济报酬。因为在商品经济条件下，经济报酬标志着一个人在社会上的地位，是衡量一个人价值大小和成就高低的重要尺度，所以应使知识型员工获得与其贡献相匹配的公正报酬，以保持其锐意进取的心态。
知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，提供协调工作与生活之间关系的各种便利，组织各种宴会、联欢会、生日庆祝会等集体活动，加强人际沟通，使组织表现出富有人情味，使员工感到上司与员工同甘苦、共命运，把组织建成充溢亲情的大家庭，使得员工具有归属感，而不感到是组织边缘人。
由于科技发展高速化、多元化，知识型员工更看重自己知识的不断更新，希望通过工作和学习得到发展、提高。所以组织要不断为他们提供增长知识的机会。如果组织只给其使用知识机会，不提供增长知识机会，就不可能保证员工永远就业，也就不能指望员工永远忠诚于组织。所以组织要注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和提高自身技能的学习机会，使他们具备终身就业的能力。
知识型员工对知识，个体和事业的成长不懈地追求某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当他仅感到自己是企业一个“高级打工仔”时，就很难对组织绝对忠诚。因此，组织不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，使他分享到自己创造的财富，而且要充分了解员工个人需求和发展愿望，为其提供适合的上升道路，创造个体发展空间。当员工看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为组织贡献更大力量，与组织结合成荣辱与共的合作伙伴关系。
知识型员工具有较强获取知识的能力及处理、应用知识的能力，这些能力提高了他们的主观能动性和创新性，因而较少因循守旧、按部就班。对他们的管理，传统的管理作风就显得不适应，而需要宽松、灵活、体现尊重人格、激励其主动献身与创新的全新方式。应建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能真正得到多渠道沟通，使员工积极参与决策，而非被动接受指令。这就需要一种灵活的管理方式。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工由于自己的知识专长而自负，对权威的顶礼膜拜已成为历史。为谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与下属进行事业的评价与探讨，尊重并吸收他们的意见和建议。所以灵活化的管理应是信息经济时代管理的一种趋势。
知识型员工的特点
为了有效管理知识型员工，首先要了解和掌握知识型员工的特点。
知识型员工拥有较强的自主意识，倾向于独立自主的工作。这种自主性表现在工作场所、工作时间上的灵活性，工作方法上的独创性以及工作组织氛围的宽松性。知识型员工不喜欢上司把要做工作的计划与措施都安排的非常明确，使自己有一种被摆布、受控制之感，更趋向于工作设计和执行自主进行。不由别人指挥，自己来指挥；尤其不愿让别人监督，自己来保证自己的标准、成绩、目标。
创新是知识型员工最重要特征。知识型员工从事的主要活动是学习获取、整理创造和应用知识。他们的重要性在于：不是已掌握某些秘密知识，而是不断创新有用知识；不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人资源和灵感，推动技术进步和产品(工作)、服务更新。
专业技术迅速发展和信息传输渠道的多样化，改变了组织的权力结构，职位不再是决定权威的唯一因素。知识型员工所具有的某种特殊技能，往往可对下属、同僚以至于上司产生影响。
这种知识上的特长加之知识本身的不完善性、发展性，使得知识型员工很少崇尚权威包括领导，而更多自恃自信。
在信息经济时代，国家、单位、部门间竞争焦点表现在技术竞争上，而技术竞争的实质是人才竞争，特别是知识人才的竞争。这就为知识型员工流动提供了宏观需求。另外，知识无国界，随着全球化和信息化的不断深入，知识型人才国界概念日益模糊，这为知识型员工更大范围流动提供了可能。特别是信息经济时代，资本不再是稀缺要素，其重要位置逐渐被知识所取代，“资本雇佣劳动”这一定律开始受到质疑，长期保持雇佣关系的可能性将日趋降低。
知识型员工更加注意自身价值的实现，他们不满足于被动地完成一般性事务工作，而尽力地追求完美的结果，强烈地期望自身的成就造福于社会，得到社会承认与尊重。因此，他们更热衷于创造性地工作，把攻关夺隘视为快事，看做一种自我价值的体现。
知识型员工主要从事思维性劳动，依靠的是大脑而不是体力，劳动过程无形为主，并无确定流程和步骤，而且可发生在每时每刻和任何场所，固定的劳动规则不存在，因此对劳动过程中监督既无意义，也不可能。其次劳动绩效评估复杂。由于科技发展并不独立，知识工作一般需以团队出现，通过跨越组织界限以获得综合优势。因此，成果多是团队的智慧和结晶，使得个人绩效评估难度加大。
知识型员工的管理策略
由于知识型员工具有自主性、创新性，我们就应积极创造条件使之自主性、创新性得以充分发挥。首先是为他们提供创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，对人员的调用，利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。其次是建立自我管理的正式或非正式组织。自我管理组织不仅能满足知识型员工工作自主和创新需求，也符合信息化发展的要求，使信息快速传递，决策快速执行。第三是具有张力的工作安排。知识型员工更多从事思维性工作，固定工作场所和工作时间对他们没有更大意义，而且他们也喜欢独立自主工作的自由和刺激。所以应建立一种宽松工作环境，使他们能在既定目标和自我考核体系目标下，自主完成任务。
知识型员工一般都是某个方面的内行或专家，在某一范围具有独特的建树，并且不习惯于受指挥、操纵和控制，而追求较强的自主性。所以给予他们一定的权力，鼓励其参与决策和各级管理工作的研究和讨论，特别是以平等的地位商讨组织中的重大问题，不仅使知识型员工感到上级主管对他们的信任，而且体会到组织发展与自己利益息息相关，从而更激发其强烈使命感、责任感，更有利于其聪明才智的发挥利用。
美国知识管理专家玛汉、坦姆仆经过大量研究证明，激励知识型员工的四个因素依次为：个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。根据马斯洛的需要层次理论，知识型员工需要的重点是尊重和自我实现。他们通过创造性工作和相应工作成就才有成就感，从而实现自我；反过来有了成就感和自我实现感，可更加投入地从事创造性工作。所以我们要注意对知识型员工的工作设计，要根据知识工作的特点和知识型员工的目标取向，不作上司而作为他们的向导、工具和协调者，作为知识工作与其它工作结合的桥梁和纽带，满足他们的工作需求，并为他们自我实现和进行创造性工作创造良好条件。另外，知识型员工注重较强的高层次的精神追求，决不意味不需要经济报酬，而是需要更多经济报酬。因为在商品经济条件下，经济报酬标志着一个人在社会上的地位，是衡量一个人价值大小和成就高低的重要尺度，所以应使知识型员工获得与其贡献相匹配的公正报酬，以保持其锐意进取的心态。
知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，提供协调工作与生活之间关系的各种便利，组织各种宴会、联欢会、生日庆祝会等集体活动，加强人际沟通，使组织表现出富有人情味，使员工感到上司与员工同甘苦、共命运，把组织建成充溢亲情的大家庭，使得员工具有归属感，而不感到是组织边缘人。
由于科技发展高速化、多元化，知识型员工更看重自己知识的不断更新，希望通过工作和学习得到发展、提高。所以组织要不断为他们提供增长知识的机会。如果组织只给其使用知识机会，不提供增长知识机会，就不可能保证员工永远就业，也就不能指望员工永远忠诚于组织。所以组织要注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和提高自身技能的学习机会，使他们具备终身就业的能力。
知识型员工对知识，个体和事业的成长不懈地追求某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当他仅感到自己是企业一个“高级打工仔”时，就很难对组织绝对忠诚。因此，组织不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，使他分享到自己创造的财富，而且要充分了解员工个人需求和发展愿望，为其提供适合的上升道路，创造个体发展空间。当员工看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为组织贡献更大力量，与组织结合成荣辱与共的合作伙伴关系。
知识型员工具有较强获取知识的能力及处理、应用知识的能力，这些能力提高了他们的主观能动性和创新性，因而较少因循守旧、按部就班。对他们的管理，传统的管理作风就显得不适应，而需要宽松、灵活、体现尊重人格、激励其主动献身与创新的全新方式。应建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能真正得到多渠道沟通，使员工积极参与决策，而非被动接受指令。这就需要一种灵活的管理方式。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工由于自己的知识专长而自负，对权威的顶礼膜拜已成为历史。为谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与下属进行事业的评价与探讨，尊重并吸收他们的意见和建议。所以灵活化的管理应是信息经济时代管理的一种趋势。