论文部分内容阅读
摘要:通过对金融危机背景下留任员工心理影响因素的分析探讨,提出从企业和留任员工自身这两个层面出发研究调适心理因素的对策。帮助留任员工进行心理调适不仅仅是企业单方面的工作,员工自身也占有主导作用。探讨这些对策,对危机中的企业和员工具有一定的借鉴意义。
关键词:金融危机;裁员;留任员工;心理调适
中图分类号:F243文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)18-0118-02
一、问题的提出
2008年由美国次贷危机所引发的金融海啸席卷全球。金融危机下,掀起了一轮又一轮的裁员风暴,很多企业似乎已经到了生死攸关的境地。谷歌裁员,万科也裁员……世界各地知名企业纷纷展开裁员,以便抗压这场突如其来的危机。然而,对于企业,裁员能否找到真正的出路?如何面对曾经的承诺?裁员后该如何提高士气?千头万绪中,哪个才是解决问题的关键。如果裁员已成为必然,那么怎样降低裁员对企业和员工的负面影响才是重点。
留任员工对于处于危机中的企业来说是相当宝贵的资源。在金融海啸的背景下,不仅是企业本身所面临的困难重重,对于留任员工在心理上也正在经历一场浩劫。裁员风暴给员工带来了巨大的心理创伤,即使是对于有幸留下来的员工,心里也有一段难以挥去的阴影。留任员工若始终难走出这段阴霾,将会导致他的绩效下降,进而使企业裁员增效成为妄想,陷入另一片困境。因此,研究留任员工心理活动,提出心理调适对策及人力资源整合措施,对企业从金融海啸中复苏过来具有十分重要的意义。
二、留任员工的心理反应
1.士气低落、失去向心力。大规模的裁员传递给员工的往往是一种企业经营面临困境的信息,这时员工会对企业渐渐失去信心,士气也一落千丈。在企业逐步向前发展时,企业员工一般基于对美好前景的憧憬会对企业产生一种向心力,并会进一步地将自己的前途和命运与企业的发展捆绑在一起。这种凝聚力是促进一个企业不断发展的基础,即使在企业遇到暂时的困难时,只要这种向心力在,就容易万众一心,渡过难关。而缺乏柔性操作的裁员由于不分好坏,将企业的困难都转嫁到员工头上,会在企业中产生很大的震荡,从而破坏企业中原有的良好工作氛围,损害员工——特别是那些曾为企业的发展作出过无私奉献的老员工,员工对企业的认同感、归属感和责任心从此大为削弱。由于裁员表明企业并不关心员工的切身利益,员工也不再像以往那样关心企业、关心自己的工作,企业中大量该做的工作将无人过问,自然也没人去做。
2.前途暗淡,忠诚度降低。留任员工对过去感到难过,对未来充满忐忑不安。他们会缅怀以前的指导人员,他们的战友,还有其他在裁员期间消失了同事。当留任员工把眼光投向明天时,他们只会变得更加沮丧。留任员工预感到,只有更加努力地工作才能保住现在的位置,而工作上没有任何乐趣而言。在涉及裁员的过程中,组织总是会无意间伤害到那些它们最不愿疏远的员工——那些从一开始就忠诚于公司的员工。大部分人加入公司是想感受到一种归属感,并且愿意为集体的发展贡献自己的力量。他们需要这种归属感就是期望他们能够被他们所归属的集体公正地对待。哥伦比亚大学的研究发现,如果忠诚度很高的员工认为裁员是不公平的,那么他们的忠诚度会急剧下降,甚至比那些从一开始并不忠诚于公司的留任员工下降得还要快百倍。
3.愤世嫉俗,疑虑重重。如果能够从中得到一些回报的话,人们并不在乎裁员所带来的痛苦有多大,然而大部分的裁员过程中几乎没有回报而言。企业做出承诺,裁员后不会有什么大的变化,但之后公司效率会大大提高,这种承诺似乎很少兑现。在许多组织中,无论对员工还是对公司而言,人们几乎看不到这场痛苦换来任何利益,若裁员后的管理不当会造成员工日益强烈的愤世嫉俗的情绪。在裁员案例中,处于中层或更低层的员工几乎看不到任何高管曾经与他们共渡难关。
4.幸存者综合症。现在更多的学者不仅研究被裁员工的心理起伏状况,还将更多的关注放在那些留下来的员工身上。人们发现留存者从最初幸存下来的幸运感慢慢地演变为其他的心理特征:感到工作缺乏安全感,员工不安全感可以推测低组织效率,同时员工情绪的稳定性与工作安全感呈负相关关系,员工情绪的不稳定必然导致其本身效率的工作低下。工作满意度降低,有研究表明,裁员行为与员工工作满意度之间存在强的负相关关系。压力过重、沮丧,进而猜疑、嘲讽、忧郁、怨恨。这一系列的症状被称为留任员工综合症。留存者综合症带来的直接后果是:员工消极怠工,缺乏冒险精神,始终是抱着“不求无功,但求无过”的心态。企业低效,没有活力,员工完成任何一项任务时都会以利益进行衡量,斤斤计较,导致生产率下降。
三、应对留任员工心理调适的策略
(一)从企业角度出发
1.调整企业战略,重塑企业文化。企业受金融危机影响,原本的战略目标已不再适用。企业必须在较短的时间内迅速对自己的战略目标进行适当的调整,在市场重新找到自己的定位。对裁员后人力资源进行的战略性思考,确立对人力资源的具体要求。调整企业战略要注意两个方面。一是企业战略的转变对员工提出的新要求,二是现存的企业氛围、环境和制度对留任员工发展的制约。
2.保持有效沟通,进行心理疏导。重建留任员工的安全感和忠诚度最好的办法是管理者及时公开信息,并本着坦诚的态度与留任员工充分沟通。为保持士气,有些管理者认为不应该让员工知道太多的企业负面信息。与其终难隐藏,不如尽早让员工明白企业存在的困难,并共同讨论解决问题的方法。这样做会使员工有参与感,这是面对问题时达到理解和形成共识的前提。裁员后,与留任员工保持有效的沟通,用简洁的语言和职业化的商业角色形象来面对员工。使他们明白,不是个人要解雇而是因为市场因素企业不得不采取的无奈行为。
不同的经济大环境下,遭遇裁员,人的心态是完全不同的。现在,大环境不景气,工作难找。被炒掉的人心理状态会比较糟糕,如果不进行有效的干预,很可能引发极端的行为。裁员后,企业本身也将有一段时间处于创伤期。对留任员工,要做好安抚工作,让他们知道为什么被留下。告诉他们裁员计划进行到什么阶段,接下去还会不会裁员。裁员结束后,可安排留任员工参加工作方面培训,告诉他们下阶段公司的发展目标。给他们一个新的目标有助于他们尽快走出情绪低谷。
3.修正工作流程,增进员工信任。裁员后应及时对工作流程进行梳理和归整,防止员工由于周围环境的变化而引起的工作效率低下。工作流程上的修正包括两个方面,一是岗位职责的明确。裁员结束后,对出现减员的部门要立即更新员工的岗位说明书,明确岗位职责和绩效标准,并根据工作量和质量要求相应调整员工薪酬。二是工作业务流程的修正。裁员后,要及时发现并修正职位及业务流程设计存在的不合理的地方。
留任员工与原来的搭档有技术的磨合和情感上的默契,所以要通过培训使留任员工树立对他人的信任,同时增强他们对企业的认同感和归属感。具体来说的可以通过以下方法来增进员工间的相互信任,一是鼓励员工彰显才能。出众的技术和优异的专业才能以及良好的意识,能够充分证明自己的实力,从而引起别人的仰慕和尊敬。二是开诚布公。信息的不对称或者因为信息失真容易导致不信任,通过双向沟通可以带来信心和信任。因此,应该让团队成员之间充分了解,解释某种行为的原因,对于现存问题坦诚相告,并充分地展示与之相关的信息。
(二)从留任员工角度出发
1.认清当今形势,避免消极态度。人生是我们的思想所造成,环境是中性的。当我们用“善”的角度去看它,环境就是正向、善意的;当用负面的角度去看它,环境就是负面的。因而,团队在面对压力时,我们唯一可以牢牢掌控的就是自己的态度。所以,战胜消极最直接有效的方法就是去了解、掌握现状,并且设法提升自己的能力。对于在这场金融海啸中能被留下来的员工是自己的实力所支持的。企业留住你,证明你有存在的价值,能协助企业渡过危机。先摆正自己的心态,不必过多的伤心,与其着急未来,不如做好眼前事。既然企业信任你,你就要在企业处于危难之际,更加恪守自己的岗位,更加努力的投入工作。
2.进行自我调适,重设职业规划。留任员工要对企业的政策,目标作出迅速的反应,以积极的心态完成自己的各项工作,如果有机会,要尽可能在新的岗位中施展自己的才华,不要畏首畏尾,害怕破坏同事关系。中国人总害怕“枪打出头鸟”,这种心理在面对经济危机的裁员风暴是极其危险的。留任员工应该抓住时机,裁员后调整好自己的心态,根据企业的近期目标及长远目标确定自己的具体行动。
在经历了此次裁员后,留任员工要更深地了解自己的兴趣、愿望、理想,考虑如何去适应危机过后的企业的发展。进而为自己安排当即和未来所需要的工作技能的培训。裁员后,你的工作岗位或工作内容也许有所变动。主动了解你的新工作是哪些,该怎么做。消除恐惧的心理,积极融入新的工作领域,暗示自己一定能行,减弱失落感和挫败感。
3.融入企业氛围,构建和谐团队。要融入新团队的氛围,首先要善于沟通,与团队成员沟通,不要自我封闭。沟通的前提,是要了解整个团队的目标和行动方向,你们在一起,才能相互理解,关心他人,关心整个团队。一个有感情、善于沟通、能广泛联系他人的队员是团队的财富。其次要有服务意思,对于团队的某些改变,与服务意识强的人相比,以自我为中心的人心理承受力要弱得多。如果你的目标是为团队服务,那么就要准备调整自己,争取主动,事业才能成功。
参考文献:
[1]万希.企业裁员管理[J].经营管理者,2007,(2).
[2]彭剑锋.刚性裁员 柔性管理[J].人力资源,2004,(5).
[3]熊坚.HR高效管理的十大工具[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2004.
[4][美]德波拉·J.巴瑞特.领导如何沟通[M].北京:人民邮电出版社,2004.
[5][美]米切尔·李·马克斯.复苏[M].北京:中信出版社,2004.
[6]秦朔.大变局——中国民间企业的崛起与变革[M].广州:广东旅游出版社,2002.
[7]陈讯,王澍文.危机决策[M].兰州:甘肃文化出版社,2001.
[8]牛雄鹰.国有企业裁员问题研究[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2002.
[9]卢致新.团队王国[M].北京:海潮出版社,2004.
关键词:金融危机;裁员;留任员工;心理调适
中图分类号:F243文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)18-0118-02
一、问题的提出
2008年由美国次贷危机所引发的金融海啸席卷全球。金融危机下,掀起了一轮又一轮的裁员风暴,很多企业似乎已经到了生死攸关的境地。谷歌裁员,万科也裁员……世界各地知名企业纷纷展开裁员,以便抗压这场突如其来的危机。然而,对于企业,裁员能否找到真正的出路?如何面对曾经的承诺?裁员后该如何提高士气?千头万绪中,哪个才是解决问题的关键。如果裁员已成为必然,那么怎样降低裁员对企业和员工的负面影响才是重点。
留任员工对于处于危机中的企业来说是相当宝贵的资源。在金融海啸的背景下,不仅是企业本身所面临的困难重重,对于留任员工在心理上也正在经历一场浩劫。裁员风暴给员工带来了巨大的心理创伤,即使是对于有幸留下来的员工,心里也有一段难以挥去的阴影。留任员工若始终难走出这段阴霾,将会导致他的绩效下降,进而使企业裁员增效成为妄想,陷入另一片困境。因此,研究留任员工心理活动,提出心理调适对策及人力资源整合措施,对企业从金融海啸中复苏过来具有十分重要的意义。
二、留任员工的心理反应
1.士气低落、失去向心力。大规模的裁员传递给员工的往往是一种企业经营面临困境的信息,这时员工会对企业渐渐失去信心,士气也一落千丈。在企业逐步向前发展时,企业员工一般基于对美好前景的憧憬会对企业产生一种向心力,并会进一步地将自己的前途和命运与企业的发展捆绑在一起。这种凝聚力是促进一个企业不断发展的基础,即使在企业遇到暂时的困难时,只要这种向心力在,就容易万众一心,渡过难关。而缺乏柔性操作的裁员由于不分好坏,将企业的困难都转嫁到员工头上,会在企业中产生很大的震荡,从而破坏企业中原有的良好工作氛围,损害员工——特别是那些曾为企业的发展作出过无私奉献的老员工,员工对企业的认同感、归属感和责任心从此大为削弱。由于裁员表明企业并不关心员工的切身利益,员工也不再像以往那样关心企业、关心自己的工作,企业中大量该做的工作将无人过问,自然也没人去做。
2.前途暗淡,忠诚度降低。留任员工对过去感到难过,对未来充满忐忑不安。他们会缅怀以前的指导人员,他们的战友,还有其他在裁员期间消失了同事。当留任员工把眼光投向明天时,他们只会变得更加沮丧。留任员工预感到,只有更加努力地工作才能保住现在的位置,而工作上没有任何乐趣而言。在涉及裁员的过程中,组织总是会无意间伤害到那些它们最不愿疏远的员工——那些从一开始就忠诚于公司的员工。大部分人加入公司是想感受到一种归属感,并且愿意为集体的发展贡献自己的力量。他们需要这种归属感就是期望他们能够被他们所归属的集体公正地对待。哥伦比亚大学的研究发现,如果忠诚度很高的员工认为裁员是不公平的,那么他们的忠诚度会急剧下降,甚至比那些从一开始并不忠诚于公司的留任员工下降得还要快百倍。
3.愤世嫉俗,疑虑重重。如果能够从中得到一些回报的话,人们并不在乎裁员所带来的痛苦有多大,然而大部分的裁员过程中几乎没有回报而言。企业做出承诺,裁员后不会有什么大的变化,但之后公司效率会大大提高,这种承诺似乎很少兑现。在许多组织中,无论对员工还是对公司而言,人们几乎看不到这场痛苦换来任何利益,若裁员后的管理不当会造成员工日益强烈的愤世嫉俗的情绪。在裁员案例中,处于中层或更低层的员工几乎看不到任何高管曾经与他们共渡难关。
4.幸存者综合症。现在更多的学者不仅研究被裁员工的心理起伏状况,还将更多的关注放在那些留下来的员工身上。人们发现留存者从最初幸存下来的幸运感慢慢地演变为其他的心理特征:感到工作缺乏安全感,员工不安全感可以推测低组织效率,同时员工情绪的稳定性与工作安全感呈负相关关系,员工情绪的不稳定必然导致其本身效率的工作低下。工作满意度降低,有研究表明,裁员行为与员工工作满意度之间存在强的负相关关系。压力过重、沮丧,进而猜疑、嘲讽、忧郁、怨恨。这一系列的症状被称为留任员工综合症。留存者综合症带来的直接后果是:员工消极怠工,缺乏冒险精神,始终是抱着“不求无功,但求无过”的心态。企业低效,没有活力,员工完成任何一项任务时都会以利益进行衡量,斤斤计较,导致生产率下降。
三、应对留任员工心理调适的策略
(一)从企业角度出发
1.调整企业战略,重塑企业文化。企业受金融危机影响,原本的战略目标已不再适用。企业必须在较短的时间内迅速对自己的战略目标进行适当的调整,在市场重新找到自己的定位。对裁员后人力资源进行的战略性思考,确立对人力资源的具体要求。调整企业战略要注意两个方面。一是企业战略的转变对员工提出的新要求,二是现存的企业氛围、环境和制度对留任员工发展的制约。
2.保持有效沟通,进行心理疏导。重建留任员工的安全感和忠诚度最好的办法是管理者及时公开信息,并本着坦诚的态度与留任员工充分沟通。为保持士气,有些管理者认为不应该让员工知道太多的企业负面信息。与其终难隐藏,不如尽早让员工明白企业存在的困难,并共同讨论解决问题的方法。这样做会使员工有参与感,这是面对问题时达到理解和形成共识的前提。裁员后,与留任员工保持有效的沟通,用简洁的语言和职业化的商业角色形象来面对员工。使他们明白,不是个人要解雇而是因为市场因素企业不得不采取的无奈行为。
不同的经济大环境下,遭遇裁员,人的心态是完全不同的。现在,大环境不景气,工作难找。被炒掉的人心理状态会比较糟糕,如果不进行有效的干预,很可能引发极端的行为。裁员后,企业本身也将有一段时间处于创伤期。对留任员工,要做好安抚工作,让他们知道为什么被留下。告诉他们裁员计划进行到什么阶段,接下去还会不会裁员。裁员结束后,可安排留任员工参加工作方面培训,告诉他们下阶段公司的发展目标。给他们一个新的目标有助于他们尽快走出情绪低谷。
3.修正工作流程,增进员工信任。裁员后应及时对工作流程进行梳理和归整,防止员工由于周围环境的变化而引起的工作效率低下。工作流程上的修正包括两个方面,一是岗位职责的明确。裁员结束后,对出现减员的部门要立即更新员工的岗位说明书,明确岗位职责和绩效标准,并根据工作量和质量要求相应调整员工薪酬。二是工作业务流程的修正。裁员后,要及时发现并修正职位及业务流程设计存在的不合理的地方。
留任员工与原来的搭档有技术的磨合和情感上的默契,所以要通过培训使留任员工树立对他人的信任,同时增强他们对企业的认同感和归属感。具体来说的可以通过以下方法来增进员工间的相互信任,一是鼓励员工彰显才能。出众的技术和优异的专业才能以及良好的意识,能够充分证明自己的实力,从而引起别人的仰慕和尊敬。二是开诚布公。信息的不对称或者因为信息失真容易导致不信任,通过双向沟通可以带来信心和信任。因此,应该让团队成员之间充分了解,解释某种行为的原因,对于现存问题坦诚相告,并充分地展示与之相关的信息。
(二)从留任员工角度出发
1.认清当今形势,避免消极态度。人生是我们的思想所造成,环境是中性的。当我们用“善”的角度去看它,环境就是正向、善意的;当用负面的角度去看它,环境就是负面的。因而,团队在面对压力时,我们唯一可以牢牢掌控的就是自己的态度。所以,战胜消极最直接有效的方法就是去了解、掌握现状,并且设法提升自己的能力。对于在这场金融海啸中能被留下来的员工是自己的实力所支持的。企业留住你,证明你有存在的价值,能协助企业渡过危机。先摆正自己的心态,不必过多的伤心,与其着急未来,不如做好眼前事。既然企业信任你,你就要在企业处于危难之际,更加恪守自己的岗位,更加努力的投入工作。
2.进行自我调适,重设职业规划。留任员工要对企业的政策,目标作出迅速的反应,以积极的心态完成自己的各项工作,如果有机会,要尽可能在新的岗位中施展自己的才华,不要畏首畏尾,害怕破坏同事关系。中国人总害怕“枪打出头鸟”,这种心理在面对经济危机的裁员风暴是极其危险的。留任员工应该抓住时机,裁员后调整好自己的心态,根据企业的近期目标及长远目标确定自己的具体行动。
在经历了此次裁员后,留任员工要更深地了解自己的兴趣、愿望、理想,考虑如何去适应危机过后的企业的发展。进而为自己安排当即和未来所需要的工作技能的培训。裁员后,你的工作岗位或工作内容也许有所变动。主动了解你的新工作是哪些,该怎么做。消除恐惧的心理,积极融入新的工作领域,暗示自己一定能行,减弱失落感和挫败感。
3.融入企业氛围,构建和谐团队。要融入新团队的氛围,首先要善于沟通,与团队成员沟通,不要自我封闭。沟通的前提,是要了解整个团队的目标和行动方向,你们在一起,才能相互理解,关心他人,关心整个团队。一个有感情、善于沟通、能广泛联系他人的队员是团队的财富。其次要有服务意思,对于团队的某些改变,与服务意识强的人相比,以自我为中心的人心理承受力要弱得多。如果你的目标是为团队服务,那么就要准备调整自己,争取主动,事业才能成功。
参考文献:
[1]万希.企业裁员管理[J].经营管理者,2007,(2).
[2]彭剑锋.刚性裁员 柔性管理[J].人力资源,2004,(5).
[3]熊坚.HR高效管理的十大工具[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2004.
[4][美]德波拉·J.巴瑞特.领导如何沟通[M].北京:人民邮电出版社,2004.
[5][美]米切尔·李·马克斯.复苏[M].北京:中信出版社,2004.
[6]秦朔.大变局——中国民间企业的崛起与变革[M].广州:广东旅游出版社,2002.
[7]陈讯,王澍文.危机决策[M].兰州:甘肃文化出版社,2001.
[8]牛雄鹰.国有企业裁员问题研究[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2002.
[9]卢致新.团队王国[M].北京:海潮出版社,2004.