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2012年，在电影《听风者》观影会上，美亚董事局主席李国兴问毕胜：你投资的好几家公司都很赚钱，自己做的公司却一直不赚钱。
这似乎戳中了毕胜的痛点：2008年毕胜离开百度创业以来，乐淘五年经历三次转型：从卖玩具的网站，到卖鞋的网站，再到做鞋类自有品牌。当时，作为“鞋类电商”的乐淘曾风光无限，号称国内鞋类电商的老大。作为鞋类自有品牌的乐淘也信誓旦旦地称要做百年老店。每一次转型都有足够的理由，但最后都没有走下去，陷入入行——转型——自我否定的怪圈。
在数次转型之后，乐淘日渐式微。2014年4月，已经淡出大众视野的乐淘传来被收购的消息。来自工商部门的确凿信息显示，2013年年底，乐淘被鞋类零售商冠鹏鞋业收购。2014年3月前后已完成所有相关手续变更。该信息也被毕胜本人证实。毕胜曾不避讳地称自己是“做快生意的人”。这正是他创业历程的写照。创业几年，垂直电商的佼佼者沦落到被收购的地步，问题出在哪里？
“挖井”的故事
毕胜入行电商，要从2005年说起。2005年百度在纳斯达克上市，作为百度市场总监、总裁助理的毕胜实现财务自由，离开了百度，赋闲一年半时间，做一些投资。此后开始寻找创业机会。
为何选择电商领域创业？毕胜的答案是：“因为‘不懂’。一股热潮嘛，就进来了。没从生意的角度考虑，只觉得它是个事。”
乐淘起初卖玩具，是雷军给他的建议。毕胜说，雷军跟他是十几年的朋友。他对“雷老大”的话从不怀疑。不过，玩具卖了不到一年就没有卖下去。6个月后，乐淘日营业额才刚过万元，利润只有几百元。他无法忍受这样的业绩，决定转型。毕胜日后反思，当时中国父母不愿意花钱买玩具，中国不具备这种文化。导致乐淘成长一段时间之后，面临巨大的瓶颈不再成长。整个团队分析调研后发现，事实上玩具市场在中国很小。他当时算了一笔账，卖玩具一年的营业收入是3000-5000万元，而如果卖鞋子，至少可以达到一个亿，甚至更多，因为鞋类的市场更大。
转型做鞋类电商的两年，是乐淘和毕胜最风光的两年。高峰时期，乐淘在北京王府井商业圈的繁华地带租下了澳门中心两层办公楼，员工超过400人。那段时间，毕胜每天脑子里想的都是鞋，逢人便猜测下对方穿鞋的码数。
2011年，乐淘销售额超4亿。当时，时任乐淘网副总裁陈虎雄心勃勃地说，2011年是相当关键的一年，行业面临大洗牌。从某种角度上讲，鞋类B2C谁能先做到10个亿，谁就是行业老大。
但不成想，鞋类电商的路，到2011年年底就到了终点。在2011年年底中欧商学院的演讲中，毕胜抛出了“垂直购销电商是骗局”论，对这次创业给予否定。
在人们的印象中，电商成本肯定是低于线下的。毕胜仔细算了这笔账后，发现电商的成本高出线下20%-30%。
这笔令毕胜两眼发黑的账是这样得来的：垂直购销类B2C电商公司成本=物流10%+仓储10%+反向物流3%+客服1%+技术4%+管理人员10%+市场推广10%+代收手续费2%+包装1%，加起来50%左右。对比来看，在整个电商行业，毛利能超过50%的品类非常少，在价格战下，毛利能够达到10%就不错，这样净利是-40%。
“错了，所有的人都错了。电商真是赚不了钱的一个行业。”毕胜说，想明白这件事，花了七八个月的时间。这一次，他将目光瞄向了鞋类自有品牌。“如果大家听到鞋类电商老大又转型了，不要惊讶，因为再不转型我就饿死了。”
过于极端的“急转弯”
确立了鞋类自有品牌的方向后，乐淘经历了转型的阵痛。
作为转型的标志，2012年上半年，乐淘推出了Chance Chance（恰恰）、Lavis Lavie（乐薇）、Imosii（茉希）、MANWILL（迈威）、C+（斯伽）5个自有品牌。同时，乐淘断臂——砍掉了此前的电商平台业务。
这就意味着，乐淘进行了一个危险的急转弯。转型前，乐淘是一个零售商，需要的是品类管理能力、销售能力、流量获取能力；转型后，乐淘是一家品牌商，需要的是品牌塑造能力、供应链能力，体现品牌溢价。
从零售商到品牌商，不得不进行结构大调整，供应链换血。转型半年的时间，动荡是主旋律，员工从400人降至40人。
2012年中旬，陈虎曾披露乐淘月销售额超过500万元，利润比以前翻倍。“销售端容易发力，关键是商品，需要一季季地试，当供应链进入品牌商的操作步骤—即提前一年设计，提前半年订货，一旦进入正循环，商品和买手通过市场检验，后面销售端很好发力。”
他当时说，如果乐淘做到月销售额5000万元，即可以打平，“说不定还不用5000万。”流露出对自有品牌的信心。
事实证明，做鞋类自有品牌并不像乐淘想象中的那么容易。一位员工说，转型后，乐淘自有品牌销量不佳，产生了大量库存，从2012年冬天至今一直在清理库存，并没有推出新款产品。
不少电商同行为这位曾经的竞争对手惋惜。在他们看来，做自有品牌的方向没有错，但把原有的鞋类电商平台彻底砍掉过于极端，这使得新诞生的自有品牌缺少强大的母体支撑。本可以在原来平台运营的基础上植入自己的品牌，慢慢培养，同时去各大渠道进行分销。乐淘的激进做法相当于小孩一生出来，就不让他喝奶。这样一旦断掉流量，自有品牌支撑不起来，整个公司会陷入恶性循环。
传统鞋类品牌商不能理解为何乐淘要一下子推出5个品牌，他们的经验显示，运营团队无法同时驾驭5个品牌。因为做一个品牌就非常不易，同时做5个品牌是异想天开，太低估了做一个品牌的辛苦程度，与其能源、能力、人员配备不符。百丽虽然有很多个品牌，但是通过20年不断的摸索、整合、收购，才做到今天的规模。火力分散到太多的点，很难聚焦把一个品牌做成。
缺乏足够的耐心
什么是品牌？毕胜曾经这样回答：“我理解的品牌就是，只要把品质、价格、款式、定位做好了，随着时间的推移，消费者接受认可了，自然就形成了品牌。”
做自有品牌显然不是一个快生意。有人问毕胜：“你觉得你是做品牌的人吗？可以慢慢地磨吗？”毕胜回答：“我觉得我不像。我是做快生意的人。”但他又说，“随着年龄的增长，人总会变化的。以前乐淘做B2C电商成功的几率是负数，现在好歹是个正数。”
外界并非没有留给乐淘足够的转型时间。做一个品牌无疑要经历市场试错，需要花费3-5年甚至5-8年的心血耐心去培养。
但是，似乎乐淘已经放弃了自有品牌这条“慢”道路。一位离职员工说，2012年年底乐淘已经放弃了在自有品牌方向发力。2014年，乐淘在杭州对接阿里巴巴的部门已经解散。
如今，乐淘天猫旗舰店已经关闭，乐淘官网上鞋子款式寥寥无几。在被冠鹏鞋业收购的前后，业界有声音说，毕胜已经看准了下一个方向。
不过，对乐淘而言，被其他企业收购还算是一个好的结局。被收购之后，包括毕胜在内的乐淘原有股东将全部退出。乐淘的员工，一部分离职，一部分进入新公司。至于毕胜自己，他表示先休息一段时间再说。
2010年7月，毕胜说过这样一段话：“资本是很有耐心的，又是最没耐心的，你失败两次可以，再来一次，如果第三次再选择错了，无颜面对江东父老。一步踏对，能够快速地增长，保持公司健康的发展态势，这带给我最大的压力，也带给团队最大的压力。”
经验教训
1. 如互联网评论人士洪波所说，乐淘在任何一个领域都没有足够的坚持，转型总是太快，从玩具到鞋类零售，再到品牌电商，让人想起那个挖了很多井的漫画，每一个都没挖到水，有的只差一点点。
2. 如乐淘的一家竞争对手所说，乐淘变化太快了。从一个方向转到另外一个方向，基本一两年就进行一次转型。越往后，越做了自己不擅长的事。纯互联网是他最擅长的。电商属于互联网跟传统行业的结合地带。做品牌需要自己控制设计，自己控制生产，更偏传统。
到底自己能够干什么，不能干什么，乐淘还没想清楚。
这似乎戳中了毕胜的痛点：2008年毕胜离开百度创业以来，乐淘五年经历三次转型：从卖玩具的网站，到卖鞋的网站，再到做鞋类自有品牌。当时，作为“鞋类电商”的乐淘曾风光无限，号称国内鞋类电商的老大。作为鞋类自有品牌的乐淘也信誓旦旦地称要做百年老店。每一次转型都有足够的理由，但最后都没有走下去，陷入入行——转型——自我否定的怪圈。
在数次转型之后，乐淘日渐式微。2014年4月，已经淡出大众视野的乐淘传来被收购的消息。来自工商部门的确凿信息显示，2013年年底，乐淘被鞋类零售商冠鹏鞋业收购。2014年3月前后已完成所有相关手续变更。该信息也被毕胜本人证实。毕胜曾不避讳地称自己是“做快生意的人”。这正是他创业历程的写照。创业几年，垂直电商的佼佼者沦落到被收购的地步，问题出在哪里？
“挖井”的故事
毕胜入行电商，要从2005年说起。2005年百度在纳斯达克上市，作为百度市场总监、总裁助理的毕胜实现财务自由，离开了百度，赋闲一年半时间，做一些投资。此后开始寻找创业机会。
为何选择电商领域创业？毕胜的答案是：“因为‘不懂’。一股热潮嘛，就进来了。没从生意的角度考虑，只觉得它是个事。”
乐淘起初卖玩具，是雷军给他的建议。毕胜说，雷军跟他是十几年的朋友。他对“雷老大”的话从不怀疑。不过，玩具卖了不到一年就没有卖下去。6个月后，乐淘日营业额才刚过万元，利润只有几百元。他无法忍受这样的业绩，决定转型。毕胜日后反思，当时中国父母不愿意花钱买玩具，中国不具备这种文化。导致乐淘成长一段时间之后，面临巨大的瓶颈不再成长。整个团队分析调研后发现，事实上玩具市场在中国很小。他当时算了一笔账，卖玩具一年的营业收入是3000-5000万元，而如果卖鞋子，至少可以达到一个亿，甚至更多，因为鞋类的市场更大。
转型做鞋类电商的两年，是乐淘和毕胜最风光的两年。高峰时期，乐淘在北京王府井商业圈的繁华地带租下了澳门中心两层办公楼，员工超过400人。那段时间，毕胜每天脑子里想的都是鞋，逢人便猜测下对方穿鞋的码数。
2011年，乐淘销售额超4亿。当时，时任乐淘网副总裁陈虎雄心勃勃地说，2011年是相当关键的一年，行业面临大洗牌。从某种角度上讲，鞋类B2C谁能先做到10个亿，谁就是行业老大。
但不成想，鞋类电商的路，到2011年年底就到了终点。在2011年年底中欧商学院的演讲中，毕胜抛出了“垂直购销电商是骗局”论，对这次创业给予否定。
在人们的印象中，电商成本肯定是低于线下的。毕胜仔细算了这笔账后，发现电商的成本高出线下20%-30%。
这笔令毕胜两眼发黑的账是这样得来的：垂直购销类B2C电商公司成本=物流10%+仓储10%+反向物流3%+客服1%+技术4%+管理人员10%+市场推广10%+代收手续费2%+包装1%，加起来50%左右。对比来看，在整个电商行业，毛利能超过50%的品类非常少，在价格战下，毛利能够达到10%就不错，这样净利是-40%。
“错了，所有的人都错了。电商真是赚不了钱的一个行业。”毕胜说，想明白这件事，花了七八个月的时间。这一次，他将目光瞄向了鞋类自有品牌。“如果大家听到鞋类电商老大又转型了，不要惊讶，因为再不转型我就饿死了。”
过于极端的“急转弯”
确立了鞋类自有品牌的方向后，乐淘经历了转型的阵痛。
作为转型的标志，2012年上半年，乐淘推出了Chance Chance（恰恰）、Lavis Lavie（乐薇）、Imosii（茉希）、MANWILL（迈威）、C+（斯伽）5个自有品牌。同时，乐淘断臂——砍掉了此前的电商平台业务。
这就意味着，乐淘进行了一个危险的急转弯。转型前，乐淘是一个零售商，需要的是品类管理能力、销售能力、流量获取能力；转型后，乐淘是一家品牌商，需要的是品牌塑造能力、供应链能力，体现品牌溢价。
从零售商到品牌商，不得不进行结构大调整，供应链换血。转型半年的时间，动荡是主旋律，员工从400人降至40人。
2012年中旬，陈虎曾披露乐淘月销售额超过500万元，利润比以前翻倍。“销售端容易发力，关键是商品，需要一季季地试，当供应链进入品牌商的操作步骤—即提前一年设计，提前半年订货，一旦进入正循环，商品和买手通过市场检验，后面销售端很好发力。”
他当时说，如果乐淘做到月销售额5000万元，即可以打平，“说不定还不用5000万。”流露出对自有品牌的信心。
事实证明，做鞋类自有品牌并不像乐淘想象中的那么容易。一位员工说，转型后，乐淘自有品牌销量不佳，产生了大量库存，从2012年冬天至今一直在清理库存，并没有推出新款产品。
不少电商同行为这位曾经的竞争对手惋惜。在他们看来，做自有品牌的方向没有错，但把原有的鞋类电商平台彻底砍掉过于极端，这使得新诞生的自有品牌缺少强大的母体支撑。本可以在原来平台运营的基础上植入自己的品牌，慢慢培养，同时去各大渠道进行分销。乐淘的激进做法相当于小孩一生出来，就不让他喝奶。这样一旦断掉流量，自有品牌支撑不起来，整个公司会陷入恶性循环。
传统鞋类品牌商不能理解为何乐淘要一下子推出5个品牌，他们的经验显示，运营团队无法同时驾驭5个品牌。因为做一个品牌就非常不易，同时做5个品牌是异想天开，太低估了做一个品牌的辛苦程度，与其能源、能力、人员配备不符。百丽虽然有很多个品牌，但是通过20年不断的摸索、整合、收购，才做到今天的规模。火力分散到太多的点，很难聚焦把一个品牌做成。
缺乏足够的耐心
什么是品牌？毕胜曾经这样回答：“我理解的品牌就是，只要把品质、价格、款式、定位做好了，随着时间的推移，消费者接受认可了，自然就形成了品牌。”
做自有品牌显然不是一个快生意。有人问毕胜：“你觉得你是做品牌的人吗？可以慢慢地磨吗？”毕胜回答：“我觉得我不像。我是做快生意的人。”但他又说，“随着年龄的增长，人总会变化的。以前乐淘做B2C电商成功的几率是负数，现在好歹是个正数。”
外界并非没有留给乐淘足够的转型时间。做一个品牌无疑要经历市场试错，需要花费3-5年甚至5-8年的心血耐心去培养。
但是，似乎乐淘已经放弃了自有品牌这条“慢”道路。一位离职员工说，2012年年底乐淘已经放弃了在自有品牌方向发力。2014年，乐淘在杭州对接阿里巴巴的部门已经解散。
如今，乐淘天猫旗舰店已经关闭，乐淘官网上鞋子款式寥寥无几。在被冠鹏鞋业收购的前后，业界有声音说，毕胜已经看准了下一个方向。
不过，对乐淘而言，被其他企业收购还算是一个好的结局。被收购之后，包括毕胜在内的乐淘原有股东将全部退出。乐淘的员工，一部分离职，一部分进入新公司。至于毕胜自己，他表示先休息一段时间再说。
2010年7月，毕胜说过这样一段话：“资本是很有耐心的，又是最没耐心的，你失败两次可以，再来一次，如果第三次再选择错了，无颜面对江东父老。一步踏对，能够快速地增长，保持公司健康的发展态势，这带给我最大的压力，也带给团队最大的压力。”
经验教训
1. 如互联网评论人士洪波所说，乐淘在任何一个领域都没有足够的坚持，转型总是太快，从玩具到鞋类零售，再到品牌电商，让人想起那个挖了很多井的漫画，每一个都没挖到水，有的只差一点点。
2. 如乐淘的一家竞争对手所说，乐淘变化太快了。从一个方向转到另外一个方向，基本一两年就进行一次转型。越往后，越做了自己不擅长的事。纯互联网是他最擅长的。电商属于互联网跟传统行业的结合地带。做品牌需要自己控制设计，自己控制生产，更偏传统。
到底自己能够干什么，不能干什么，乐淘还没想清楚。