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【摘要】豆瓣网是国内SNS网站的代表，有着庞大的用户数量和点击量，这是多年用户积累的结果。不过，豆瓣网的盈利手段略显单一和不足。本文探讨了豆瓣网当下的运营困境，并尝试提出一些应对策略。
【关键词】豆瓣网UGC运营困境
豆瓣创办于2005年。创始人杨勃的初衷是创建一个“人与物、人与人关系”的互联网产品。现在的豆瓣是一个有着大量优质评论内容，并以兴趣集合了大量用户的社交网站。
豆瓣一直深受文艺青年喜爱，成为了注重精神享受群体的安乐窝。在豆瓣，他们分享图书、电影、音乐等，并写下自己的评论。豆瓣的用户黏度极高，用户几乎都是因兴趣聚集至此。
豆瓣在积累了数量巨大黏度极高的用户群体之后，盈利便成为了重中之重。那么，豆瓣目前的盈利手段有哪些？豆瓣运营的困境是如何造成的？如何走出这个困境并实现进一步的盈利？这些都是本文要解答的问题。
一、豆瓣的盈利手段
1、豆瓣读书导流分成
最初，豆瓣凭借豆瓣读书吸引了第一批用户。在豆瓣读书的功能里，用户可以分享自己读过的书并撰写评论。在每一本书的页面右侧，会给出这本书的当当、亚马逊等网络购书渠道的链接，同时还有比价功能。正是通过这样的导流，豆瓣从网络购书平台得到销售分成。
但是，近几年随着用户消费习惯的改变，豆瓣在读书导流分成上的盈利正在逐渐减少。当当、亚马逊尚且要靠多元化品类来扭亏，更何况靠给它们导流来盈利的豆瓣？
2、品牌广告
2011年，豆瓣开始发布页面广告。为了保持豆瓣的“血统”，豆瓣对广告商有着自己的选择，主要接受一些国际知名品牌。
豆瓣不仅重视广告品牌的知名度，而且对广告的品质也有着极高的要求。在豆瓣的页面上，从来不会出现影响用户体验的动态图、Flash甚至弹出等三维广告。
目前，豆瓣最大的盈利来源已经由过去的图书导流分成转变为品牌广告。
3、商业化项目
豆瓣目前的盈利来源还包括一些基于豆瓣自身产品特色的商业化项目。
2012年1月，豆瓣发布了豆瓣阅读器。豆瓣用户可以在豆瓣阅读频道，申请成为作者，对作品进行定价销售，销售所得跟豆瓣分成，比例是3（豆瓣阅读）∶7（作者）。
2012年5月，豆瓣用户可以在豆瓣电影上直接购票。相当于豆瓣是影院的自主销售平台，最终售出的价格中影院给豆瓣一定的服务费。
2013年1月，豆瓣上线了付费版的豆瓣FM，付费版提供更高音质以及去除广告这两项服务，定价为10元/月。
4、“豆瓣东西”
2013年9月，豆瓣上线了“豆瓣东西”。
“豆瓣东西”主打“发现东西”，通过整合豆瓣用户已分享的大量商品内容，来形成商品发现社区，并切入电商导购。
“豆瓣东西”是类似于“美丽说”和“蘑菇街”类的电商导购网站，只不过“豆瓣东西”披上了一层“小清新”的文艺外衣而已。相关数据显示，现在依附于电商的导购网站已达数百家之多，根据淘宝联盟发布的数据，在2012年的30亿元分成金额中，蘑菇街、美丽说等导购网站带动的占比21%，从淘宝分成6亿元。“豆瓣东西”试图从中分一块蛋糕，其难度可想而知。
二、经营困境的根源
1、商业基因的缺失
豆瓣是一家值得尊敬的公司，它没有我们在大部分互联网公司身上看到的急功近利；在线广告永远不会让人感到厌烦——在豆瓣的很多页面上，依然没有广告；它有不少独树一帜的创新和坚持；功能的迭代永远以用户需求为导向；高质量的用户生成内容带来了难以复制的价值。但问题在于，在商业层面上，已经成立了近十年的豆瓣似乎发展得太慢了——虽然豆瓣的创始人杨勃认为用户价值自然会成为商业价值，豆瓣近两年也在商业化上频频发力，可“用户积累”完成后的“变现”依然步履维艰。
可见，在豆瓣的生命中，商业基因是缺失的，这造成了豆瓣的产品逻辑与商业化之间几乎不可调和的矛盾，使其陷入了盈利的困境。
2、“UGC”和“大众审美”之间的矛盾
“UGC”也就是用户生成内容。豆瓣有着大量优质的“UGC”，这是巨大财富。在豆瓣的用户数量还不多的时候，优质内容的比例很高。但是随着2013年豆瓣的用户上升至2亿，大量涌入的普通用户一方面稀释了优质内容的产出比例，让豆瓣逐渐趋于“平庸”；另一方面，随他们而来的淘宝店家、求职招聘广告也在侵害整个豆瓣的体验。
也就是说，小众社区难以仅依靠流量的方式盈利，而成长为大众平台必然降低信息质量，降低其对用户的价值，这是豆瓣不愿意做的，因此豆瓣试图寄希望于通过高质量的“UGC”来引导大众消费。他们在2012年开始在豆瓣电影中集成购票、选座服务，让豆瓣阅读成为作者的出版平台，更是上线了电商导购服务的“豆瓣东西”。
不过，从数据上看，豆瓣电影和豆瓣东西都算不上成功——晚了半年才加入在线选座服务的美团产品“猫眼电影”很快占据了全国十分之一的电影票销售市场，而豆瓣电影则一直不温不火，豆瓣东西至今也没有展现出任何爆发力。
为什么豆瓣电影被猫眼电影等产品后来居上？这不仅仅是因为线下能力的差异，另一个角度来看，很多第三方的视频服务并不愿意完全引入豆瓣上的高质量“UGC”内容。原因在于，豆瓣上用户给出的评分往往和大众用户给出的评分相去甚远。
3、来自豆瓣网整体架构的阻力
豆瓣一直是一个“去中心化”的产品——它被细分为多个领域，无论是个人还是事件，在每个领域、圈子中的影响力都难以覆盖整个豆瓣。
给用户一个较为纯粹的生态圈当然是好事，但在商业化的过程中它的弊端就显现出来了：一方面，虽然豆瓣已经拥有两亿用户，但细分到每个兴趣领域，其用户基数并不大且彼此隔离，泛需求的商业化形态难以扩展；另一方面，去中心化也让豆瓣需要在移动终端上的产品过于碎片化——不仅得按照阅读、电影、音乐等兴趣领域划分，还需要将社交划分为小组、同城、线上活动，甚至他們还推出了独立地域的“吃喝玩乐在北京”小组。分割用户、分割产品、轻运营让豆瓣中的一些可以被商业化的内容难以传播。 总的来说，豆瓣所遇到的这些矛盾，是一个小众社区在面临用户增长和商业化时所不得不面对的难题——如何将积淀下来的用户价值转化成被大众用户接受的商业价值，并同时不失去其社区的独特性。
三、改善运营困境之策
豆瓣该如何走出运营的困境呢？改变整体架构、进行产品重组、加大品牌广告的投放量等等，或许都是不错的手段。但是如果豆瓣真的这样做了，那它还是豆瓣吗？
笔者认为，豆瓣的基因是不能改变的，因为豆瓣的用户积累靠的就是“文艺”、“小众”等特质。如果豆瓣大刀阔斧的进一步商业化，用户的离开也只是分分钟的事情。
因此，在不改变豆瓣的基本运营逻辑和用户至上的前提下，豆瓣或许可以从以下几点实现进一步的盈利。
1、从优质内容着手
虽然互联网的精神是免费和共享，但无论何时，优质的内容一定是有市场的。而豆瓣用户生产的优质内容正是一笔巨大的财富。豆瓣的很大一部分流量正是来自于非注册用户对豆瓣影评、书评等的浏览。
虽然豆瓣目前在内容的盈利上已经有了豆瓣阅读，它通过跟作者签约并在线售卖作品的方式获得销售分成，但是还远远不够。豆瓣如果能充分利用已经积累的优质“UGC”，相信会获得更大的盈利。
2、从兴趣圈内部着手
“豆瓣小组”功能上线以来，几乎贡献了50%的流量。在自己感興趣的小组里，用户可以畅所欲言，寻找在快节奏的互联网时代里显得格外珍贵的归属感。
因此，就“豆瓣小组”来说，或许可以稳中求变，在维持现有服务的基础上，进一步增强小组的用户黏度并鼓励不同小组间成员的互动。
豆瓣可以多组织豆瓣小组成员开展线下活动，圈际内外都包括其中。这样就为进一步提高豆瓣网用户的互动性提供了平台。而这样的线下平台相信会有很多的商业化机会。
3、从口碑营销着手
豆瓣作为一个SNS网站，其在口碑营销上有着强大的力量。豆瓣网的打分、标签和评论等功能，为很多非注册用户提供了很多有益的信息。不论是在百度还是谷歌搜索电影与书籍，豆瓣网的主页一般都会出现在前几位。
一个很简单的例子，在决定是否去电影院看一部正在上映的电影之前，很多人都会选择到豆瓣上看一下影评，再做决定。对某本书的购买同样如此。那么，对于出版社和电影厂商来说，能否利用好豆瓣的口碑营销，无疑将影响到产品的营销效果。豆瓣当然可以顺势而为，利用好自身的优势，在电影和读书平台上挖掘出新的盈利点。
结语
豆瓣经过多年的用户积累之后，在盈利模式上仍显得单一和不足，面临着“变现之困”。困境来源于豆瓣商业基因的缺失、“UGC”和“大众审美”之间的矛盾以及整体产品架构的阻力等，其中最主要的原因正是商业基因的缺失。在可预见的未来，要豆瓣放下内容建设和用户体验，进行大刀阔斧的改革和商业化，是不可能的，也是背离豆瓣的产品精神的。
因此，在不改变豆瓣的基本运营逻辑和用户至上的前提下，着手于用户生产的优质内容、兴趣圈以及口碑营销，相信会为豆瓣带来新的盈利。□
参考文献
①朱康桥，《杨勃：豆瓣像花儿绽放》[J].《华人世界》，2008（5）
②谢鹏，《豆瓣，一个“乌托邦”怎么赚钱》[N].《南方周末》，2013-11-12
③张文文，《豆瓣网发展模式浅析》[J].《赤峰学院学报》，2011（3）
④孙淑兰、黄翼彪，《用户产生内容（UGC）模式探究》[J].《图书馆学研究》，2012（7）
⑤陈芬，《豆瓣：小清新的商业路》[J].《中国经济信息》，2013（24）
⑥王越佳，《互联网四大“慢公司”的生存之道》[J].《中关村》，2012（9）
⑦张婷婷，《豆瓣网盈利潜力及未来盈利策略探讨》[J].《现代商贸工业》，2012（17）
⑧许德娅，《豆瓣网——从现有的广告形式到未来的盈利模式》[J].《东方企业文化》，2013（6）
（作者：四川大学文学与新闻学院硕士研究生）
责编：姚少宝
【关键词】豆瓣网UGC运营困境
豆瓣创办于2005年。创始人杨勃的初衷是创建一个“人与物、人与人关系”的互联网产品。现在的豆瓣是一个有着大量优质评论内容，并以兴趣集合了大量用户的社交网站。
豆瓣一直深受文艺青年喜爱，成为了注重精神享受群体的安乐窝。在豆瓣，他们分享图书、电影、音乐等，并写下自己的评论。豆瓣的用户黏度极高，用户几乎都是因兴趣聚集至此。
豆瓣在积累了数量巨大黏度极高的用户群体之后，盈利便成为了重中之重。那么，豆瓣目前的盈利手段有哪些？豆瓣运营的困境是如何造成的？如何走出这个困境并实现进一步的盈利？这些都是本文要解答的问题。
一、豆瓣的盈利手段
1、豆瓣读书导流分成
最初，豆瓣凭借豆瓣读书吸引了第一批用户。在豆瓣读书的功能里，用户可以分享自己读过的书并撰写评论。在每一本书的页面右侧，会给出这本书的当当、亚马逊等网络购书渠道的链接，同时还有比价功能。正是通过这样的导流，豆瓣从网络购书平台得到销售分成。
但是，近几年随着用户消费习惯的改变，豆瓣在读书导流分成上的盈利正在逐渐减少。当当、亚马逊尚且要靠多元化品类来扭亏，更何况靠给它们导流来盈利的豆瓣？
2、品牌广告
2011年，豆瓣开始发布页面广告。为了保持豆瓣的“血统”，豆瓣对广告商有着自己的选择，主要接受一些国际知名品牌。
豆瓣不仅重视广告品牌的知名度，而且对广告的品质也有着极高的要求。在豆瓣的页面上，从来不会出现影响用户体验的动态图、Flash甚至弹出等三维广告。
目前，豆瓣最大的盈利来源已经由过去的图书导流分成转变为品牌广告。
3、商业化项目
豆瓣目前的盈利来源还包括一些基于豆瓣自身产品特色的商业化项目。
2012年1月，豆瓣发布了豆瓣阅读器。豆瓣用户可以在豆瓣阅读频道，申请成为作者，对作品进行定价销售，销售所得跟豆瓣分成，比例是3（豆瓣阅读）∶7（作者）。
2012年5月，豆瓣用户可以在豆瓣电影上直接购票。相当于豆瓣是影院的自主销售平台，最终售出的价格中影院给豆瓣一定的服务费。
2013年1月，豆瓣上线了付费版的豆瓣FM，付费版提供更高音质以及去除广告这两项服务，定价为10元/月。
4、“豆瓣东西”
2013年9月，豆瓣上线了“豆瓣东西”。
“豆瓣东西”主打“发现东西”，通过整合豆瓣用户已分享的大量商品内容，来形成商品发现社区，并切入电商导购。
“豆瓣东西”是类似于“美丽说”和“蘑菇街”类的电商导购网站，只不过“豆瓣东西”披上了一层“小清新”的文艺外衣而已。相关数据显示，现在依附于电商的导购网站已达数百家之多，根据淘宝联盟发布的数据，在2012年的30亿元分成金额中，蘑菇街、美丽说等导购网站带动的占比21%，从淘宝分成6亿元。“豆瓣东西”试图从中分一块蛋糕，其难度可想而知。
二、经营困境的根源
1、商业基因的缺失
豆瓣是一家值得尊敬的公司，它没有我们在大部分互联网公司身上看到的急功近利；在线广告永远不会让人感到厌烦——在豆瓣的很多页面上，依然没有广告；它有不少独树一帜的创新和坚持；功能的迭代永远以用户需求为导向；高质量的用户生成内容带来了难以复制的价值。但问题在于，在商业层面上，已经成立了近十年的豆瓣似乎发展得太慢了——虽然豆瓣的创始人杨勃认为用户价值自然会成为商业价值，豆瓣近两年也在商业化上频频发力，可“用户积累”完成后的“变现”依然步履维艰。
可见，在豆瓣的生命中，商业基因是缺失的，这造成了豆瓣的产品逻辑与商业化之间几乎不可调和的矛盾，使其陷入了盈利的困境。
2、“UGC”和“大众审美”之间的矛盾
“UGC”也就是用户生成内容。豆瓣有着大量优质的“UGC”，这是巨大财富。在豆瓣的用户数量还不多的时候，优质内容的比例很高。但是随着2013年豆瓣的用户上升至2亿，大量涌入的普通用户一方面稀释了优质内容的产出比例，让豆瓣逐渐趋于“平庸”；另一方面，随他们而来的淘宝店家、求职招聘广告也在侵害整个豆瓣的体验。
也就是说，小众社区难以仅依靠流量的方式盈利，而成长为大众平台必然降低信息质量，降低其对用户的价值，这是豆瓣不愿意做的，因此豆瓣试图寄希望于通过高质量的“UGC”来引导大众消费。他们在2012年开始在豆瓣电影中集成购票、选座服务，让豆瓣阅读成为作者的出版平台，更是上线了电商导购服务的“豆瓣东西”。
不过，从数据上看，豆瓣电影和豆瓣东西都算不上成功——晚了半年才加入在线选座服务的美团产品“猫眼电影”很快占据了全国十分之一的电影票销售市场，而豆瓣电影则一直不温不火，豆瓣东西至今也没有展现出任何爆发力。
为什么豆瓣电影被猫眼电影等产品后来居上？这不仅仅是因为线下能力的差异，另一个角度来看，很多第三方的视频服务并不愿意完全引入豆瓣上的高质量“UGC”内容。原因在于，豆瓣上用户给出的评分往往和大众用户给出的评分相去甚远。
3、来自豆瓣网整体架构的阻力
豆瓣一直是一个“去中心化”的产品——它被细分为多个领域，无论是个人还是事件，在每个领域、圈子中的影响力都难以覆盖整个豆瓣。
给用户一个较为纯粹的生态圈当然是好事，但在商业化的过程中它的弊端就显现出来了：一方面，虽然豆瓣已经拥有两亿用户，但细分到每个兴趣领域，其用户基数并不大且彼此隔离，泛需求的商业化形态难以扩展；另一方面，去中心化也让豆瓣需要在移动终端上的产品过于碎片化——不仅得按照阅读、电影、音乐等兴趣领域划分，还需要将社交划分为小组、同城、线上活动，甚至他們还推出了独立地域的“吃喝玩乐在北京”小组。分割用户、分割产品、轻运营让豆瓣中的一些可以被商业化的内容难以传播。 总的来说，豆瓣所遇到的这些矛盾，是一个小众社区在面临用户增长和商业化时所不得不面对的难题——如何将积淀下来的用户价值转化成被大众用户接受的商业价值，并同时不失去其社区的独特性。
三、改善运营困境之策
豆瓣该如何走出运营的困境呢？改变整体架构、进行产品重组、加大品牌广告的投放量等等，或许都是不错的手段。但是如果豆瓣真的这样做了，那它还是豆瓣吗？
笔者认为，豆瓣的基因是不能改变的，因为豆瓣的用户积累靠的就是“文艺”、“小众”等特质。如果豆瓣大刀阔斧的进一步商业化，用户的离开也只是分分钟的事情。
因此，在不改变豆瓣的基本运营逻辑和用户至上的前提下，豆瓣或许可以从以下几点实现进一步的盈利。
1、从优质内容着手
虽然互联网的精神是免费和共享，但无论何时，优质的内容一定是有市场的。而豆瓣用户生产的优质内容正是一笔巨大的财富。豆瓣的很大一部分流量正是来自于非注册用户对豆瓣影评、书评等的浏览。
虽然豆瓣目前在内容的盈利上已经有了豆瓣阅读，它通过跟作者签约并在线售卖作品的方式获得销售分成，但是还远远不够。豆瓣如果能充分利用已经积累的优质“UGC”，相信会获得更大的盈利。
2、从兴趣圈内部着手
“豆瓣小组”功能上线以来，几乎贡献了50%的流量。在自己感興趣的小组里，用户可以畅所欲言，寻找在快节奏的互联网时代里显得格外珍贵的归属感。
因此，就“豆瓣小组”来说，或许可以稳中求变，在维持现有服务的基础上，进一步增强小组的用户黏度并鼓励不同小组间成员的互动。
豆瓣可以多组织豆瓣小组成员开展线下活动，圈际内外都包括其中。这样就为进一步提高豆瓣网用户的互动性提供了平台。而这样的线下平台相信会有很多的商业化机会。
3、从口碑营销着手
豆瓣作为一个SNS网站，其在口碑营销上有着强大的力量。豆瓣网的打分、标签和评论等功能，为很多非注册用户提供了很多有益的信息。不论是在百度还是谷歌搜索电影与书籍，豆瓣网的主页一般都会出现在前几位。
一个很简单的例子，在决定是否去电影院看一部正在上映的电影之前，很多人都会选择到豆瓣上看一下影评，再做决定。对某本书的购买同样如此。那么，对于出版社和电影厂商来说，能否利用好豆瓣的口碑营销，无疑将影响到产品的营销效果。豆瓣当然可以顺势而为，利用好自身的优势，在电影和读书平台上挖掘出新的盈利点。
结语
豆瓣经过多年的用户积累之后，在盈利模式上仍显得单一和不足，面临着“变现之困”。困境来源于豆瓣商业基因的缺失、“UGC”和“大众审美”之间的矛盾以及整体产品架构的阻力等，其中最主要的原因正是商业基因的缺失。在可预见的未来，要豆瓣放下内容建设和用户体验，进行大刀阔斧的改革和商业化，是不可能的，也是背离豆瓣的产品精神的。
因此，在不改变豆瓣的基本运营逻辑和用户至上的前提下，着手于用户生产的优质内容、兴趣圈以及口碑营销，相信会为豆瓣带来新的盈利。□
参考文献
①朱康桥，《杨勃：豆瓣像花儿绽放》[J].《华人世界》，2008（5）
②谢鹏，《豆瓣，一个“乌托邦”怎么赚钱》[N].《南方周末》，2013-11-12
③张文文，《豆瓣网发展模式浅析》[J].《赤峰学院学报》，2011（3）
④孙淑兰、黄翼彪，《用户产生内容（UGC）模式探究》[J].《图书馆学研究》，2012（7）
⑤陈芬，《豆瓣：小清新的商业路》[J].《中国经济信息》，2013（24）
⑥王越佳，《互联网四大“慢公司”的生存之道》[J].《中关村》，2012（9）
⑦张婷婷，《豆瓣网盈利潜力及未来盈利策略探讨》[J].《现代商贸工业》，2012（17）
⑧许德娅，《豆瓣网——从现有的广告形式到未来的盈利模式》[J].《东方企业文化》，2013（6）
（作者：四川大学文学与新闻学院硕士研究生）
责编：姚少宝