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[摘要]设计活动为核电项目的设备采购和制造、土建施工、安装和调试等提供依据，可以说是核电工程建设当中所有工作开展的前提，所以核电工程设计进度管理在控制整个核电站建设过程是非常重要的。本文分析了设计阶段影响进度的风险因素，对核电工程设计进度控制要点以及核电工程进度管理实现方法进行探讨。
[关键词]核电工程；设计进度；控制；管理
1、核电工程项目设计的特点
核电工程投资大、建设周期长，参与单位众多，如何做好投资、质量与进度之间的权衡与控制是整个项目管理的核心任务。从设计角度而言，核电站涉及核岛、常规岛、核相关辅助厂房、非核相关辅助厂房等部分的设计，各部分的设计是采取分包给不同资质设计单位的模式，如此一来增加了设计单位之间的接口管理；同时由于采购是由业主或业主委托的工程公司来负责，因此增加了设计单位与供货商之间的接口管理。并且设计与现场施工紧密相关，因此核电工程设计进度控制管理对整个核电站的建设显得尤其重要。
2、核电项目设计进度的跟踪管理
由于核电项目文件数量巨大，且涉及的设计和设备供应单位较多，接口管理工作较为复杂，因此核电项目设计进度编制完成后，还需编制对应的工程文件索引（IED）和接口控制手册（ICM）作为设计进度控制的工具。设计进度、IED、ICM发布完成后，应严格按计划执行工作并进行动态控制。控制方法分为事先预警和事后跟踪两种。
不管是事先预警还是事后跟踪，如果发现的问题无法通过增加资源、赶工、调整工序等补救措施来保证原设计进度的，应分析原定计划的合理性以及设计进度延误对下游的影响，视情况对设计进度、IED、ICM进行调整，以便作为后续工作的有效指导，同时还应记录相关问题，形成经验反馈，以便在编制其他项目设计进度时作为参考。
3、核电设计进度管理现状和问题
3.1进度管理分散化
目前国内核电厂设计管理一般将进度管理分为三个部分内容：进度计划（Schedule）、工程文件索引IED（Index 0f EngineeringDocument）管理、设计接口控制手册ICM（Interface Control Manual）管理。除此之外，对于一些需要重点协调和关注的工作，还会制定专项计划作为补充，如：FCD前计划、DCS专项计划、BOP子项计划等。这些计划分由计划、接口工程师负责，在没有完善的工作流程和沟通协调机制保障下，这种管理方式形式上分工明确，实际上却容易孤立彼此有逻辑关系的工作，造成管理分散化，信息沟通不畅而形成信息孤岛。
3.2进度绩效评价指标单一
当前，进度绩效评价主要以结果为导向，统计文档交付情况，如：图纸完成数、接口打开或关闭数。这些统计方法的主要缺点有：（1）不能体现工作重点和难点；（2）进度评价不全面，无工作量的评估，设计成本控制缺失；（3）事后管理，对潜在风险难以提前预警。
4、核电项目的设计进度管理探讨
4.1编制合理可行的设计进度计划
一是做好设计策划，使资源得到优化配置。项目设总负责进行设计策划，要根据工程项目的技术复杂程度、工作量大小等诸多因素，统筹安排各项质量活动，选择各专业负责人或主要设计者和其它资源，编制开工报告、确定设计进度，并且要协调各职能部门与此工程相关的工作，以避免“撞车”，确保整个设计自始至终有条不紊地进行，使设计策划规范化和科学化。二是尽可能早的编制较合理可行的设计三级进度计划，为设计工作的组织安排，IED、ICM、设计里程碑的确定提供依据。
4.2加强设计计划的执行力
要求各种设计进度的调整必须经项目设计总负责人（设总）、计划工程师审批，以便项目管理部门全面掌控进度要求。设总是项目的设计组织者，在设计计划管理方面，其职责是保证所有涉及的专业按照工程计划的要求完整地提供设计图纸。计划工程师是协助设总进行设计进度管理的专业工程师，对项目的进度管理全面负责。项目各种设计进度的调整必然会涉及项目的方方面面，为避免造成进度计划脱节，凡调整设计进度的，必须经设总、计划工程师审批。
4.3加强动态控制与风险分析
茌整个项目周期中，项目环境常常处于变化之中，这些内部和外部环境条件时刻影响着项目计划的执行，使计划的实施动辄偏离项目基准计划，造成进度目标偏离。建立有效的设计进度计划分级管理体系，实施动态管理，及时跟踪了解工程实际进展情况，掌握工程转换的第一手资料：协调、计划、报告相结合，实时跟踪并对进度及时分析评估，明确存在的问题和潜在风险，及时预警并找出产生偏差的原因采取相应的纠偏措施。可以采取两种纠偏方法：一是维持按原进度计划，但采取必要措施保证原计划能够正常执行，二是要对原进度计划进行调整或修正，保证按新的进度计划执行可以如期实现整体进度目标。
建立项目协调会制度，汇报工程进展情况和进度计划执行情况，协调存在问题并安排下一阶段工作。建立定期工程进展报告的管理制度，召开工程例会，定期报告工程进展情况，编制各类工程进展报告，分析汇报进展状况。建立信息反馈机制：信息是项目进度控制的依据。项目进度计划信息从上而下传递，以使計划得到贯彻落实，而项目实际进度信息则自下而上反馈，以供各级分析并做出决策、调整，以使进度满足预定工期目标。这就需要建立信息反馈机制，以便不断进行信息的传递和反馈。建立定期、分析制度，定期对设计进度计划进行关键路径分析、趋势分析、风险分析，提出影响工程设计进度的主要问题。
4.4加强接口管理
重视接口进度分析，避免设计接口资料延误影响设计进度。设计接口的控制是设计进度控制乃至设计进度管理的关键。要根据设计三级进度计划，尽早确定有关接口交换日期，避免承包商因设计接口资料错漏或迟交而耽误设计文件出版。接口状态的实时跟踪、定期升版，并且组织召开接口协调会，及时解决设计接口问题，减少接口对设计进度的影响。根据已完成设计项目的管理经验，建立接口关系影响分析，使接口管理更具备系统性和前瞻性，为完成设计进度计划目标提供保障。
[关键词]核电工程；设计进度；控制；管理
1、核电工程项目设计的特点
核电工程投资大、建设周期长，参与单位众多，如何做好投资、质量与进度之间的权衡与控制是整个项目管理的核心任务。从设计角度而言，核电站涉及核岛、常规岛、核相关辅助厂房、非核相关辅助厂房等部分的设计，各部分的设计是采取分包给不同资质设计单位的模式，如此一来增加了设计单位之间的接口管理；同时由于采购是由业主或业主委托的工程公司来负责，因此增加了设计单位与供货商之间的接口管理。并且设计与现场施工紧密相关，因此核电工程设计进度控制管理对整个核电站的建设显得尤其重要。
2、核电项目设计进度的跟踪管理
由于核电项目文件数量巨大，且涉及的设计和设备供应单位较多，接口管理工作较为复杂，因此核电项目设计进度编制完成后，还需编制对应的工程文件索引（IED）和接口控制手册（ICM）作为设计进度控制的工具。设计进度、IED、ICM发布完成后，应严格按计划执行工作并进行动态控制。控制方法分为事先预警和事后跟踪两种。
不管是事先预警还是事后跟踪，如果发现的问题无法通过增加资源、赶工、调整工序等补救措施来保证原设计进度的，应分析原定计划的合理性以及设计进度延误对下游的影响，视情况对设计进度、IED、ICM进行调整，以便作为后续工作的有效指导，同时还应记录相关问题，形成经验反馈，以便在编制其他项目设计进度时作为参考。
3、核电设计进度管理现状和问题
3.1进度管理分散化
目前国内核电厂设计管理一般将进度管理分为三个部分内容：进度计划（Schedule）、工程文件索引IED（Index 0f EngineeringDocument）管理、设计接口控制手册ICM（Interface Control Manual）管理。除此之外，对于一些需要重点协调和关注的工作，还会制定专项计划作为补充，如：FCD前计划、DCS专项计划、BOP子项计划等。这些计划分由计划、接口工程师负责，在没有完善的工作流程和沟通协调机制保障下，这种管理方式形式上分工明确，实际上却容易孤立彼此有逻辑关系的工作，造成管理分散化，信息沟通不畅而形成信息孤岛。
3.2进度绩效评价指标单一
当前，进度绩效评价主要以结果为导向，统计文档交付情况，如：图纸完成数、接口打开或关闭数。这些统计方法的主要缺点有：（1）不能体现工作重点和难点；（2）进度评价不全面，无工作量的评估，设计成本控制缺失；（3）事后管理，对潜在风险难以提前预警。
4、核电项目的设计进度管理探讨
4.1编制合理可行的设计进度计划
一是做好设计策划，使资源得到优化配置。项目设总负责进行设计策划，要根据工程项目的技术复杂程度、工作量大小等诸多因素，统筹安排各项质量活动，选择各专业负责人或主要设计者和其它资源，编制开工报告、确定设计进度，并且要协调各职能部门与此工程相关的工作，以避免“撞车”，确保整个设计自始至终有条不紊地进行，使设计策划规范化和科学化。二是尽可能早的编制较合理可行的设计三级进度计划，为设计工作的组织安排，IED、ICM、设计里程碑的确定提供依据。
4.2加强设计计划的执行力
要求各种设计进度的调整必须经项目设计总负责人（设总）、计划工程师审批，以便项目管理部门全面掌控进度要求。设总是项目的设计组织者，在设计计划管理方面，其职责是保证所有涉及的专业按照工程计划的要求完整地提供设计图纸。计划工程师是协助设总进行设计进度管理的专业工程师，对项目的进度管理全面负责。项目各种设计进度的调整必然会涉及项目的方方面面，为避免造成进度计划脱节，凡调整设计进度的，必须经设总、计划工程师审批。
4.3加强动态控制与风险分析
茌整个项目周期中，项目环境常常处于变化之中，这些内部和外部环境条件时刻影响着项目计划的执行，使计划的实施动辄偏离项目基准计划，造成进度目标偏离。建立有效的设计进度计划分级管理体系，实施动态管理，及时跟踪了解工程实际进展情况，掌握工程转换的第一手资料：协调、计划、报告相结合，实时跟踪并对进度及时分析评估，明确存在的问题和潜在风险，及时预警并找出产生偏差的原因采取相应的纠偏措施。可以采取两种纠偏方法：一是维持按原进度计划，但采取必要措施保证原计划能够正常执行，二是要对原进度计划进行调整或修正，保证按新的进度计划执行可以如期实现整体进度目标。
建立项目协调会制度，汇报工程进展情况和进度计划执行情况，协调存在问题并安排下一阶段工作。建立定期工程进展报告的管理制度，召开工程例会，定期报告工程进展情况，编制各类工程进展报告，分析汇报进展状况。建立信息反馈机制：信息是项目进度控制的依据。项目进度计划信息从上而下传递，以使計划得到贯彻落实，而项目实际进度信息则自下而上反馈，以供各级分析并做出决策、调整，以使进度满足预定工期目标。这就需要建立信息反馈机制，以便不断进行信息的传递和反馈。建立定期、分析制度，定期对设计进度计划进行关键路径分析、趋势分析、风险分析，提出影响工程设计进度的主要问题。
4.4加强接口管理
重视接口进度分析，避免设计接口资料延误影响设计进度。设计接口的控制是设计进度控制乃至设计进度管理的关键。要根据设计三级进度计划，尽早确定有关接口交换日期，避免承包商因设计接口资料错漏或迟交而耽误设计文件出版。接口状态的实时跟踪、定期升版，并且组织召开接口协调会，及时解决设计接口问题，减少接口对设计进度的影响。根据已完成设计项目的管理经验，建立接口关系影响分析，使接口管理更具备系统性和前瞻性，为完成设计进度计划目标提供保障。