“物竞天择，适者生存，优胜劣汰”。大自然利用这一法则，塑造出了丰富多彩的生物世界。在这个过程中，一些优秀种群不断进化，不断提升。最终，一种能够超越物质的神秘力量终于产生了，那就是智慧。幸运的是，我们叫“人”的这一种群，拥有了这种神秘力量，从而站在了物种金字塔的顶端。
　　实际上，用四个字就可以概括这种能够让我们脱颖而出的自然法则，那就是“末位淘汰”。就说狮子和羚羊吧，它们互为引发种群内部竞争的诱因，狮子之间为了吃到羚羊而竞争，羚羊之间为了不让狮子吃掉而竞争。然后，通过“末位淘汰”，跑最慢的狮子饿死了，跑最慢的羚羊被吃掉了。于是，狮子和羚羊跑得越来越快，体质变得越来越好，这两个种群都变得越来越优秀。
　　“末位淘汰”同样是商业社会的不二法则。市场经济正是利用这一法则，在企业与企业之间、区域与区域之间配置资源，使资源向利用效率最高的企业和区域导入，使社会进步越来越快。
　　社会进步越来越快，我们的生活就越来越好。但对于企业来说，却意味着市场竞争会不断加剧、不断升级。那么企业如何在越来越严酷的竞争环境中，不被淘汰，与时俱进，不断升级，与社会一起进步呢？别无他路，必须将自然界、人类社会及商界的不二法则，同样引入到企业之中。
　　一个优秀的企业，一个在市场竞争中奔跑在前面的企业，一定会拥有一种机制，能将企业内处于劣势的团队及时淘汰掉，能将每个团队中处于劣势的成员及时淘汰掉。
　　全球企业界的超级明星大腕美国通用公司，是较早采用末位淘汰的企业。通用公司每年都会用“活力曲线”对员工进行严格的评估和区分，对处于最后10%的员工，给予1~2年的改进缓冲期。逾期不达标者，将被解雇。实施末位淘汰，是通用公司能在近20年内，市值增长30多倍的一个重要原因。在美国财富500强中，约20%的企业采用了这一管理方式。
　　20世纪90年代中期，我国部分企业开始推行末位淘汰。如海尔集团的“三工并存，动态转换”，为海尔的发展壮大起到了积极作用。联想也一直宣称，每年将对公司内部进行末位淘汰5%。
　　
　　不容忽视的优势
　　
　　末位淘汰之所以如此广泛地被世界各地的各种企业所接受，是由于在条件充分的情况下，这种制度能为企业整体素质的提升，发挥相当大的积极作用。
　　第一，可以充分激发企业员工的潜能，为企业员工的发展提供推力。
　　企业如果能够建立起一种科学的机制，可以顺利淘汰掉处于末位的企业员工，同时又能够大力褒奖优秀的企业员工，就会在企业中形成前面正向牵引，后面向前推动的两股合力，为企业成员的发展，提供源源不断的前进动力。
　　末位淘汰会对企业员工，尤其是不能胜任的企业员工发出一个清晰的信号：如果停顿不前就会被淘汰。所以，必需不断前进，不断提高。那么，要往哪里前进？如何提高呢？这就必须通过褒奖优秀员工，为其他企业员工树立学习的榜样。一方面，是发出明确的方向指引；另一方面，也会促使处于优秀位置的员工，为了保持自己的荣誉继续努力。同时，促使那些处于中间位置的员工不断进步，以免落在后面。
　　末位淘汰是一种“无错也是过”的激励手段，有利于改正企业成员普遍存在的不求上进、混一天算一天的工作态度。即使没有犯任何过错，但是因为你没有进步，慢慢的就会被落在后面，还是要遭到淘汰。如果要免遭淘汰，就必须不断地付出努力，挖掘自己的潜能，创造性地做好工作。
　　 第二，可以增强绩效考评的激励功能，为提高企业绩效提供保障。
　　绩效考评的目的是为了提高企业绩效。它的主要功能是发现问题和激励改进。通过发现问题，找出经营管理中的薄弱环节，找出员工自身素质的缺陷和能力的不足；通过激励改进，促使管理者不断改善经营管理，促使员工不断提高自身素质和能力。
　　发现是前提，改进才是目的。通过持续不断地改进，使经营管理水平不断提高，使员工素质和能力不断提高，企业绩效自然就随着提高了，也就达到了绩效考评的真正目的。
　　怎样才能激励员工不断改进呢？如果只是考评，不根据考评结果奖勤罚懒，或者奖勤罚懒的力度不够，时间一长，人们对考评就习惯了，不就是给一点或扣一点钱嘛！于是，考评就变成了一种例行公事，根本起不到激励员工不断进步的作用。
　　
　　如果实行了末位淘汰，就可以通过每次考核都将员工的绩效排出名次，对那些位于后几名的员工，由上级主管帮助他们找出落后的原因，然后与之一起制定改进与提升计划，并在日常工作中，督促他们不断按计划去改进自己、提高自己。对于几次绩效排序都处在被淘汰位次的员工，说明他确实是无法改进或不想改进了，那就把他毫不留情地淘汰掉。这样，绝大多数员工就会愿意主动接受上级主管的帮助，愿意接受改进意见，并不断反省自己，改进自己，不断提高自己的工作绩效。
　　第三，可以增加员工的流动性，为提高企业活力提供条件。
　　企业的员工如果不流动，就会是一潭死水，使企业逐渐失去活力。企业的员工如果流动太快，或者属于非控制性流动，就会影响工作和业务的连续性，降低员工士气，使企业不能稳定发展。不流动不行，流动无序也不行。企业如何走出两难的困境呢？末位淘汰就是最好的解决办法。
　　通过末位淘汰，流动的是那些不称职、难胜任、低绩效的员工，对于企业来说，没有什么损失，或损失很小。定期的末位淘汰，会使企业定期出现岗位空缺，就可以有准备、有计划地补充人才，不至于手忙脚乱。
　　这样，使企业既能通过员工流动不断补充新鲜血液，又能控制流动速度、流动节奏和流动方向。同时，公司由于可以定期补充新员工，就可根据不同战略、不同阶段、不同用人策略，通过改变用人条件，缓慢换血，在不伤害肌体的情况下，使企业慢慢地脱胎换骨，以不断适应环境的变化。
　　
　　好东西为何推行难
　　
　　既然末位淘汰会给企业带来这么多的好处，那么它在我国推行的现状怎么样呢？事实上，自末位淘汰引入中国以来，就一直争议不断。目前，绝大部分企业都没有实行。其中，有的是觉得末位淘汰太难，不敢轻易推行；有的想推行，但不知道如何才能顺利推行，怎么做才科学合理；有的已经推行了，但是由于方法不当，半途而废了。
　　第一，由于中西方传统文化的差异，使管理者对末位淘汰望而却步。
　　改革开放以来，尤其近十年，很多西方先进而又成熟的管理模式、管理技术、管理工具和管理方法传入了中国，受到众多管理学家、咨询专家、企业家、职业经理人的追捧，有些企业率先进行了尝试。但是，随着时间的推移，人们发现，真正运用成功的企业少之又少。究其原因，最主要的是中西方文化存在很大差异。管理主要是管人，用管西方人的那套东西，来管理与之思想观念和行为习惯大相径庭的中国人，很难奏效。所以，近年来，曾仕强先生的“中国式管理”才会卷土重来，大行其道。
　　末位淘汰也同样遭遇了文化瓶颈。西方人是先讲法，再讲理，最后才讲情。我们正好相反，我们的顺序是情、理、法。企业成员之间相处时间一长，相互之间就有了感情。再者，很多基层管理者，在实施管理时，靠的并不是硬性的制度与规定，大多数是靠感情来维系。加上我们在处事时，强调留有余地，不愿打破常规及现有格局。还由于对未来的不确定，心理上总是存在能不得罪人就不得罪人的心态。这样，就造成了大家都愿意干送人情的事，不愿意干“下刀子”的事。所以，大多数管理人员的管理理念是宽容甚至是放纵的，使得在操作末位淘汰时都非常谨慎。
　　第二，由于认识不足、理解不透，使末位淘汰不能被广大员工所接受。
　　末位淘汰，是淘汰那些拖大家后腿的，是淘汰那些“腥一锅汤”的。这对于广大的胜任员工来说，应该是一种公平，对于保住大家共同的饭碗，有相当大的好处。可是，由于各级管理者和广大员工对末位淘汰的认识不足和理解不透，造成企业上下对末位淘汰的态度与看法大相径庭，影响末位淘汰的有效实施。
　　从企业管理的角度来看，末位淘汰制是一种强势的绩效管理制度，是遏制人们懒惰天性的有力手段。它是对所有员工的一种激励，通过这种激励使大家不断提升，从而增加企业的整体竞争实力，使企业得到快速发展。但是，由于对末位淘汰的意义宣传不到位，或者企业的发展与员工的发展、企业效益提高与员工收入提高的函数关系，没有让员工都了解。再加上各级管理者由于理解不透、认识不清，都没有把重点放在帮助末位者改进上，只是关心淘汰谁，如何淘汰，因此，企业中的各级员工，错把末位淘汰当作一种严厉的惩罚措施，而不是一种激励制度。所以，末位淘汰不能被广大员工所接受，还使员工人人自危，情绪波动，缺乏互信，大家都不能坦然面对，人际关系受到严重影响。进而，影响到企业的工作效率和正常的工作秩序，还会影响到企业形象，对企业文化建设产生了强烈的负面效应。当一个集体人心隔阂，彼此防范时，人的创造才能就无法得到充分发挥。更有甚者，由于企业员工之间的相互提防和不正当竞争，形成了严重“内耗”，使企业运行成本加大，竞争力降低。
　　第三，由于管理制度的落后与不完善，使末位淘汰不具备充分条件。
　　末位淘汰，要建立在企业拥有一套完善的绩效管理机制的基础上，但由于绩效管理在我国绝大多数企业里还刚刚起步，根本谈不到成熟和完善。这就很可能导致绩效考核的标准不能反映企业人员的真实表现，造成各级管理者所获得的信息与实际信息不一致。在评价绩效的过程中，如果人为因素比重过大，末位淘汰就难免会成为一种泄私愤或搞不正之风的工具。因此，极可能造成“首位不首，末位不末”，优胜劣汰变成了劣胜优汰，出现经济学上所谓的“劣币驱逐良币”现象。
　　所以，当条件不成熟，基础不具备时，很多企业照搬照抄、强行推行末位淘汰，结果适得其反，使人们对末位淘汰产生了怀疑。于是，很多企业就再也不敢尝试了。
　　
　　瓶颈怎突破
　　
　　末位淘汰在我国遭遇了极大的困难，但这并不代表它不能在我国推行。结合上述问题，本人认为，应从以下几点突破瓶颈：
　　第一，分析推行条件，具备方能推行。
　　必须承认，并非所有的企业都可以实施末位淘汰。因此，有必要对可实行此类制度的行业、企业、部门、职位进行选择，应该对不同行业的企业特点、企业自身的发展阶段和管理现状、岗位工作特征及绩效表述方式，进行具体的分析。只有那些岗位分类相对成熟、容易对绩效进行科学的分解和量化、并能有效评价的岗位和部门，以及那些绩效管理比较成熟、制度建设比较科学、管理体系比较完善的企业和行业，才能实施末位淘汰。
　　同时，一般经验认为，在一个规模较大，人员素质参差不齐，工作效率有待提高的企业中，末位淘汰是非常有效的管理工具。而对于一些企业结构比较精简，成员素质较高，文化比较成熟的企业，末位淘汰很容易造成员工心态失衡，降低成员安全感，损伤成员士气，管理效果会大打折扣。
　　第二，加强文化建设，创造推行氛围。
　　实行末位淘汰的企业，要积极培育坦率公开、沟通无限的企业文化。对此，杰克·韦尔奇在他的自传中曾经对“活力曲线”有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和信息反馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业里，强行使用这种活力曲线。”在目前的中国，具备这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化的企业少之又少。因此，企业要有效实施末位淘汰，需要创造坦率公开的文化氛围。
　　同时，还要转变企业人员的观念，让大家充分理解实施末位淘汰制的意义。职业是人们赖以生存的资粮，企业是职业的承载，大家要想生活得更好，必须提高职业素质和职业技能，必须齐心合力把所在的企业搞上去。这样，才有改善生活的可能。末位淘汰逼着人们提高自己，会使大家终身受益，会使企业整体受益。
　　再者，要通过树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源的开发和利用。要通过各种方式帮助员工开发潜能，提高自己，从根本上改变企业成员对末位淘汰制的看法。
　　还有，要实行上下沟通和对话机制，让员工明白，企业与其员工的关系是“唇亡齿寒”的关系。即使最后不得不淘汰部分企业员工，也一定要做好善后工作，让其心服口服，让最后不得不离开企业的成员满意而去，这样才不至于影响企业的形象。
　　第三，完善绩效管理体系，打好牢固基础。
　　末位淘汰，要公平、公开、公正，就必须在绩效指标体系的设计上，减少采用由上而下的命令方式，应更多地采用放权的形式，与被评价者一起，根据他们的实际工作情况，提出恰当的评价指标以及达标标准，然后在有各级员工参与的工作小组中讨论通过。
　　在绩效评价过程中，必须将具有可比性的人或者部门放在一起。要科学分组，将工作基础相同、客观条件相近的人或部门放在同一起跑线上。
　　此外，为了防止“一揭两瞪眼”，应该动态管理，分段反馈。就是说，要分阶段进行绩效排序，对处于阶段性末位的员工要及时帮助他们做绩效改进，只有到最终阶段还处末位的，方才淘汰。这样，才能达到提升素质、改善绩效、平稳推行的目的。