信息共享是供应链管理的关键因素，也是当前供应链管理的热点。随着供应链管理在一些大型跨国企业中运用越来越流行，很多的相关管理方法如供应商联合库存(JMI)、供应商库存管理(VMI)。联合计划、预测和补货(CPFR)、快速反应(QR)、高效客户反应(ECR)、模块化设计(Modularity Design)、三维并行工程(3-DCE)、协同商务模式等不断出现。其核心内容都是信息共享，只不过共享的信息不完全一样而已。虽然信息共享在供应链管理中起着重要的作用，但也不可避免地产生了一些风险。实践及相关研究表明，61％的企业供应链联盟要么完全失败，要么在合作的晚期失败。因此，对供应链联盟中信息共享等各种风险和不确定性的管理，已成为供应链联盟取得成功的关键。
　　对共享信息接受企业来说，由于共享，一方面产生了对供应链伙伴的过分依赖性；另一方面滋生了“吃大锅饭”的懒惰思想，从而降低了企业提升自己学习能力和创新能力的欲望，阻碍了企业核心能力的形成，对企业的生存和发展极其不利。
　　对共享信息提供企业来说，信息会透露企业的一些经营或发展状况，有些甚至涉及一个公司的战略机密和核心知识诀窍，将其共享给供应链上其他企业可能会给自身带来一定的风险，一方面可能由于信息泄漏被竞争对手利用；另一方面可能扶持和教会了供应链伙伴，亲手把今日伙伴培养成明日对手。
　　
　　依赖性风险
　　
　　信息共享可能会使企业对合作伙伴产生过分依赖，容易忽略自身的知识获取和能力提升。久而久之，导致企业的学习能力下降，缺乏核心竞争力，最终难逃被供应链伙伴抛弃的厄运。“凶残的鳄鱼能与一种小鸟成为朋友，原因在于这种小鸟能为鳄鱼剔去牙缝里的肉屑，双方各得其所”。如果你的核心能力不在．供应链伙伴也就不再有选择你的必要。
　　信息共享诱使企业依赖伙伴的支持，但依赖的程度越高，在供应链中丧失决策权的潜在风险就越大。将利用共享得来的信息作为企业自身信息的替代品是存在风险的，这样的企业如果满足于对其伙伴的信息依赖．而在知识获得和创新能力方面花很少的精力，一旦由于某种原因导致供应链断裂，依赖性企业的信息来源被切断，企业将陷入生存困境。这种情况在中国企业为国外企业代工(OEM)生产时尤其要注意，OEM生产方式现在中国IT、纺织品、玩具、消费类电子产品等行业极为盛行。据统计，中国有90％的家电厂家正在从事或从事过OEM合作。其模式便是品牌拥有企业(多为跨国大企业)不直接生产产品，而将新产品开发设计好后，将其交给中国企业制造，再由品牌企业贴牌销售。在这种供应链模式中，中国企业赚取的只不过是微薄的加工费。但由于品牌企业共享的某些信息，如新产品新技术开发信息和销售渠道信息，是中国企业自身无法创造的．以致中国企业对品牌企业过分依赖。如果品牌企业因某原因取消订单或转移生产，中国许多OEM生产企业便不得不停产甚至倒闭。这种风险在亚洲金融危机爆发时得到了验证。
　　化解这种风险的方法是培养企业的学习能力．把企业塑造成一个学习型组织。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇曾说，“一個组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力，以及迅速把这种学习转换成行动的做法是它最终的竞争优势”。企业只有不断增强学习能力，通过信息共享学习伙伴的知识和技能，并在企业内部消化巩固，才能更好地保护自己，从供应链联盟中获利。一个企业学得越多．对伙伴的依赖程度就越少，在供应链联盟中也就越有话语权。中国企业在产业规模、发展速度、产品竞争能力等方面与世界先进水平相比还存在较大差距。中国企业做“小鸟”吃肉都不是目的，更何况依赖性过大．时间长了也难免被鳄鱼(跨国大企业)吃掉，所以．应利用为鳄鱼剔牙的机会学习鳄鱼捕食的本领，充分把握信息共享的机会，快速学习国外企业先进的管理方法和生产制造技术。通过一段时间的引进、模仿、学习．积蓄一定的技术力量后，积极开发具有自己知识产权的核心技术和核心能力，才有实力在供应链联盟及其合作伙伴的选择中把握主动。
　　
　　“吃大锅饭”风险
　　
　　信息共享使供应链联盟中的各企业存在着严重的相互依赖思想。因为，信息来源于共享而不是自己的努力，极容易让企业产生惰性，滋生“吃大锅饭”、“搭便车”的思想，进而导致“三个和尚没水喝”的现象发生。这种情况容易发生在供应链协同市场关系模式如共同市场预测、共同营销广告等信息共享中，还有在供应链协同开发模式如新技术新产品开发的信息共享中也要尤为注意。共享在某种程度上就鼓励了偷懒和投机，打击了创新。如果供应链联盟中企业都等着共享，而不去创新，供应链联盟便变成了一个惰性联盟，不能适应瞬息万变的市场需求。久而久之，联盟自然崩溃，严重时还可能出现“多米诺骨牌效应”，供应链联盟中企业集体消亡。
　　化解这种风险的方法是处理好共享与创新的关系，建立合作共赢的供应链联盟机制和环境，积极培养供应链联盟中各企业的创新能力，通过有效的措施来激励联盟中的创新。创新是一个组织生命力之源、竞争力之本，供应链联盟自主创新能力也就决定了供应链联盟的核心竞争力。通过信息共享学习伙伴的知识和能力，通过分工合作，防止重复劳动，降低创新的成本和风险。企业在供应链联盟协调合作中与伙伴一起成长，进而不断打造联盟持久的创新竞争能力。
　　
　　信息泄漏风险
　　
　　提供信息共享，加大了信息泄露给供应链联盟外直接竞争对手的机率，从而给信息发布企业带来风险。现在的趋势是相关行业中的许多企业及供应链交织在一起，组成了一种网络联合，一个企业可以与多个上、下游企业结盟，即同时处于多条供应链的不同位置，并担当不同角色。它可能在这条供应链上是上游供应商，而在另一条供应链上成为核心制造商。这样。信息共享后可能很快在整个网络传播。需求、计划、新技术运用、新产品开发等信息涉及到公司的机密，与别的公司分享便有被泄漏。进而被竞争对手利用的风险。比如，某汽车轮胎生产商，可能在向本田公司提供产品时，也还是丰田、大众等公司的供应商。本田公司共享给它的轮胎制造新工艺，自然运用到了丰田、大众等公司的轮胎制造上，而本田公司其他方面的一些战略意图也可能由于共享给这个轮胎商而间接被丰田、大众等直接竞争对手捕捉到。
　　有些企业对这方面的风险化解已积累了一些经验，如将要共享的信息按风险与收益关系进行分类管理，将一些高风险高收益的信息(如新产品开发信息、新技术运用信息、战略发展信息)采取谨慎共享的策略；将一些低风险高收益的信息(如库存信息等)则充分共享，并按风险等级来选择信息共享的伙伴范围，通过签订协议来约束合作伙伴，防止信息泄漏。再有，就是将供应链伙伴也按合作的重要程度分为合作伙伴。重要合作伙伴、战略伙伴三级来确定信息共享相应层级，和合作伙伴建立长久、互惠互利、相互信任的关系，而将一些需谨慎共享的信息只提供给战略伙伴。 　　
　　培养潜在竞争对手的风险
　　
　　信息共享有可能导致企业在供应链中影响力减弱，进而培养潜在的竞争对手。如果供应链伙伴学得很快，那么企业将面临着失去其竞争地位的风险。
　　如计算机行业蓝色巨人IBM的PC业务就是一个很好案例。早期各计算机制造商的系统是封闭式的，几乎所有电脑组件包括外部设备、操作系统，应用软件等都各自生产，互不兼容。顾客只能选择单个制造商的系统。也就是说，如果你选择了IBM的外部设备，就不得不选择IBM的主机。IBM对其系统不同组件的界面联系规则进行保密，这种措施使IBM在其供應链中具有绝对的影响力和控制力。而此时的Intel和Microsoft、Acer等品牌还鲜有人知。当IBM将计算机系统不同组件的界面联系规则等信息共享后，IBM没能守住PC最有价值的两个关键组件(微处理器和操作系统)的专利控制权，在IBM一手扶持下，其供应链联盟中的供应商Intel公司、微软公司在链中的影响力早已超过IBM．而代工生产商Acer则成为了直接竞争对手。尽管这种信息共享促进了计算机行业的极大发展，但对IBM来说也是一场灾难。如今，PC机用户更关心的是“Intelinside”(内置英特尔芯片)或者“Windows(视窗)。并不在乎外壳上是否有IBM的商标．最后IBM也不得不将PC业务出售给联想集团。
　　供应链伙伴(如上面的Intel、微软、Acer)可利用信息共享学习企业(1BM)的技能，并系统化地在其整个组织中传播这些新知识，由于通过共享学到了直接与产品或研发的制造过程相关的核心的“知识诀窍”，而这些知识和技能并不仅只限于某个单一产品或市场范围。当这种经验逐步积累到可以被应用于更宽范围的、不同的行业和产品上时。供应链联盟中的伙伴往往不再满足于目前的地位。如Intel已经在设计和组装主板，而微软则进入网络服务、多媒体等领域，这样伙伴也就自然变为竞争对手了。
　　丰田公司则正在吸取IBM的教训，它的很多关键电子零部件和系统是靠电装(Denso)公司及博世(Bosch)公司供应的。为防止顾客们也会根据是否“Denso inside”(内置电装产品)或者“Dosch inside”(内置博世产品)而不是标在汽车外壳上的丰田商标来选择汽车。丰田公司通过增加投资，提高自身电子零部件方面的开发能力来牵制供应商，牢牢把握住关键电子零部件的专利控制权，保持核心零部件知识诀窍，化解风险。