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摘 要：综合计划的管理重在大局性与各项计划组合利益的最优性，本文在电力公司综合计划管理内涵的基础上，对电力企业综合计划管理工作中普遍存在的难点进行描述，并分析造成这些难点的原因，同时针对这些难点提出了实际工作中能够执行的改进对策。
关键词：电力公司；综合计划；绩效管理
中图分类号：F407.61 文献标识码： A 文章编号：
一、综合计划管理的内涵
1、综合计划管理的含义与特点
综合计划管理是企业管理的中心环节，是对综合计划的编制、审批、执行、调整、考核(考评)等全过程的管理，是实现电力企业资源配置、资金管理、投资成本等方面的整体优化，建立层次、职责分明的管理体系，优化了流程细节，对于电力企业的整体协调运作发展具有重要的积极作用。综合计划强调“大计划”的理念，要求“局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置”，最终实现企业总体效益最优。
2、综合计划管理涵盖的范围
对电力公司而言，综合计划涵盖了公司发展、电网发展和生产经营的主要目标，覆盖了包括投资计划、生产经营计划、财务计划、人力资源计划、电网运行质量计划、教育培训计划、电费回收计划等在内的各专项计划。为了达到集中管控的目的，通常将管控指标分为如下四类：
（1）电网发展指标，包括固定资产投资、主网项目、配网项目、专项技改、资产零购、大修项目、研究开发费、信息化建设、管理咨询费、营销投入、智能电网投入、线路新开工、变电新开工、线路投产、变电投产等子项。
（2）资产质量指标，包括资产总额、流动资产周转率、应收用户电费余额、应收用户电费比重、当年电费回收率、陈欠电费下降率等子项。
（3）供电服务指标，包括城市综合电压合格率、城市供电可靠率、农网综合电压合格率、农网供电可靠率等子项。
（4）经营业绩指标，包括公司售电量、购全地区6000千瓦及以上公用火电电量、购公司 6000 千瓦及以上公用火电电量、公司线损率、利润总额、可控费用、全员劳动生产率（增加值）等子项。
二、综合计划管理的难点与原因分析
1、综合计划管理的难点
电力公司开展综合计划管理已有数年时间，总体上看各级领导日益重视，取得的成效越来越好。同时，我们也注意到，各家电力公司的综合计划管理也面临一些共同的难点，主要表现在三个方面：
（1）指标任务的分解与平衡
对省级电力公司而言，要将指标任务分解到市、县级供电公司，并实现市、县供电公司之间的平衡是当前最大的难点。为此，每年电力公司上报综合计划前，需要在不同的供电公司之间，以及不同的专业条线之间进行大量的反复沟通。事实证明，这种沟通的效果并不理想，一般情况下最后只能依靠公司领导的“拍板”。
（2）指标执行情况的跟踪与分析
大多数电力公司目前能够对综合计划的实际执行进度进行跟踪，并定期通报各下属单位的执行情况。此处的难点不是实际与计划的偏差率有多大，而是对偏差的原因如何进行分析。与指标执行情况跟踪分析相联的一点则是及时性，目前普遍存在的问题是，如果综合计划主管部门不采取“紧逼盯人”的方法，下属单位很难按时提交相关数据。
2、综合计划管理难点的原因分析
综合计划管理难点的存在，既有事先难以预见难以规避的一些客观原因，也有一些可以通过努力可以改善的原因，本文主要对后一方面的原因进行分析。
（1）对综合计划管理重要性的认识有待提高
前文提及，综合计划应从公司全局出发，对未来一年各类计划安排及执行情况进行全过程管理，通过“局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置”，最终实现企业总体效益最优。但从电力公司的实际情况看，因为电力行业具有排他性的垄断特征，传统国企思想对人们依然有较大的影响。各家供电公司一方面希望争取到更多的投资项目或研究费用，另一方面则希望硬性考核指标的标准更低一些，这样更容易“达标”。要真正实现综合计划管理的目标，电力公司从上到下以及同一层级的相关人员首先必须打破传统的本位主义思想，打破“争项目、争资金”的习惯思维，牢固树立起“一盘棋”的理念。只有做到这一点，综合计划管理水平持续提高才会有根本保证。
（2）基于综合计划管理的沟通机制尚未真正建立
目前与综合计划有关的沟通更多还是在年度计划上报之前，日常沟通的主要内容是综合计划的执行情况，这就停留在就事论事的层面。事实上，一些更加重要的内容如上级公司的最新战略举措、对电力公司综合计划管理的最新要求（时间节点、管理流程）等，显然需要牵头部门及时向所有相关人员“高保真”传达。综合计划管理涉及所有单位和部门，建立正规的沟通机制是做好该项工作的内在的必然要求。
（3）综合计划的刚性约束和绩效管理机制有待强化
必须承认，上级公司始终强调对电力公司综合计划的刚性约束，这在投资性指标和经营性指标中体现得尤为明显。因此，电力公司在与上级公司商定相关指标时，自然就争取相对容易达标的目标值，这种情况在电力公司与地市公司之间也是一样，其深层次的原因就是绩效管理机制尚未发挥最大作用。涉及综合计划管理的人员覆盖各条线各专业，如果不能将他们的积极性和主动性充分调动起来，不能将他们的工作实绩与激励有效结合起来，则改变现状的难度显然较大。
（4）针对特定难题的专项研究尚未有效开展
这里所说的特定难题既有管理方面的，也有技术方面的，前者如虚拟团队（跨越空间界限、时间界限及组织界限的成员所组成的，利用现代网络和信息技术如电话、传真、电子邮件、语音邮件、可视电话等密切协作以完成特定工作的一种组织形式）研究与建设，后者如线损治理。当然，具体到每一个电力公司，其特定难题也许并不一样，但据我们所知，多数电力公司并没有系统梳理本公司范围内与综合计划管理相关的特定难题，并组织攻关性质的专项研究。值得注意的一点是，此类专项研究仅靠电力公司内部相关人员往往难以取得预期效果，这主要因为大多数人员自身工作繁忙，研究必须的人力资源难以保证，同时内部人员自身视野还不是非常开阔。
三、综合计划管理的对策
要全面提高电力公司的综合计划管理水平，需要从沟通机制、流程管理、专项研究、绩效管理等多方面寻找对策，以下提出我们的一些初步设想，希望引起同行更多的思考。
1、运用多种形式加强沟通，强化公司上下搞好综合计划管理的意识
沟通内容既要涵盖打破传统思维模式、充分认识综合计划管理重要性方面的内容，更要覆盖国家宏观经济政策、上级公司的最新要求等信息；沟通方式要多样化，除了传统的开会、发文等方式外，还要尽可能采取视频会议、电子邮件等方式。
关键是尽快建立有效的沟通机制，将正式沟通与非正式沟通、定期沟通与不定期沟通等有机结合起来，共享信息，增强意识。唯有如此，综合计划管理才有坚实基础；做不到这一点，其它的一切只能是空谈。
2、进一步细化管控流程，明确时间节点、责任人等管控要素
对综合计划管理的编制、审核、审批、下发、执行、追踪、考核等各个环节要全面细化，明确每个环节最长不得超过多少时间，具体负责人是谁，具体工作要求是什么等等。全面建立架构清晰、标准明确、责任到人的流程体系，是保证综合计划管理取得实效的必要条件。
3、切实加强与综合计划管理相关人员的绩效管理
在电力公司高层，综合计划管理水平已经纳入绩效管理的范畴，但在企业执行层和操作层，目前尚缺少明确的考核条款和奖罚标准，因此这部分工作亟待强化。我们认为，当前形势下，需要针对综合计划直接相关人员，设置KPI考核指标，由电力公司发展策划部对地市公司直接进行考核；对地市供电局综合计划管理人员，电力公司发展策划部要提出明确的奖罚建议，供电力公司领导对地市领导进行绩效考评时参考。只有建立覆盖所有相关人员的绩效管理体系，才能从根本上保证相关领导的高度重视和相关人员的时间投入。
总之，综合计划管理是提高电力公司管理水平的有力抓手，只有运用新思维、新方法，才能从根本上突破一些目前存在的难点，达到上级公司的要求。
参考文献：
[1]任丽丽.综合计划管理理论及应用研究〔J〕.内蒙电力.2008 (6).
[2]余爱琴.关于湖南省电力公司综合计划管理的思考〔J〕.财经界.2011(1).
[3]王廷梅等，電力企业综合计划管理信息系统的设计与实现[J].硅谷，2010年第9期.
关键词：电力公司；综合计划；绩效管理
中图分类号：F407.61 文献标识码： A 文章编号：
一、综合计划管理的内涵
1、综合计划管理的含义与特点
综合计划管理是企业管理的中心环节，是对综合计划的编制、审批、执行、调整、考核(考评)等全过程的管理，是实现电力企业资源配置、资金管理、投资成本等方面的整体优化，建立层次、职责分明的管理体系，优化了流程细节，对于电力企业的整体协调运作发展具有重要的积极作用。综合计划强调“大计划”的理念，要求“局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置”，最终实现企业总体效益最优。
2、综合计划管理涵盖的范围
对电力公司而言，综合计划涵盖了公司发展、电网发展和生产经营的主要目标，覆盖了包括投资计划、生产经营计划、财务计划、人力资源计划、电网运行质量计划、教育培训计划、电费回收计划等在内的各专项计划。为了达到集中管控的目的，通常将管控指标分为如下四类：
（1）电网发展指标，包括固定资产投资、主网项目、配网项目、专项技改、资产零购、大修项目、研究开发费、信息化建设、管理咨询费、营销投入、智能电网投入、线路新开工、变电新开工、线路投产、变电投产等子项。
（2）资产质量指标，包括资产总额、流动资产周转率、应收用户电费余额、应收用户电费比重、当年电费回收率、陈欠电费下降率等子项。
（3）供电服务指标，包括城市综合电压合格率、城市供电可靠率、农网综合电压合格率、农网供电可靠率等子项。
（4）经营业绩指标，包括公司售电量、购全地区6000千瓦及以上公用火电电量、购公司 6000 千瓦及以上公用火电电量、公司线损率、利润总额、可控费用、全员劳动生产率（增加值）等子项。
二、综合计划管理的难点与原因分析
1、综合计划管理的难点
电力公司开展综合计划管理已有数年时间，总体上看各级领导日益重视，取得的成效越来越好。同时，我们也注意到，各家电力公司的综合计划管理也面临一些共同的难点，主要表现在三个方面：
（1）指标任务的分解与平衡
对省级电力公司而言，要将指标任务分解到市、县级供电公司，并实现市、县供电公司之间的平衡是当前最大的难点。为此，每年电力公司上报综合计划前，需要在不同的供电公司之间，以及不同的专业条线之间进行大量的反复沟通。事实证明，这种沟通的效果并不理想，一般情况下最后只能依靠公司领导的“拍板”。
（2）指标执行情况的跟踪与分析
大多数电力公司目前能够对综合计划的实际执行进度进行跟踪，并定期通报各下属单位的执行情况。此处的难点不是实际与计划的偏差率有多大，而是对偏差的原因如何进行分析。与指标执行情况跟踪分析相联的一点则是及时性，目前普遍存在的问题是，如果综合计划主管部门不采取“紧逼盯人”的方法，下属单位很难按时提交相关数据。
2、综合计划管理难点的原因分析
综合计划管理难点的存在，既有事先难以预见难以规避的一些客观原因，也有一些可以通过努力可以改善的原因，本文主要对后一方面的原因进行分析。
（1）对综合计划管理重要性的认识有待提高
前文提及，综合计划应从公司全局出发，对未来一年各类计划安排及执行情况进行全过程管理，通过“局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置”，最终实现企业总体效益最优。但从电力公司的实际情况看，因为电力行业具有排他性的垄断特征，传统国企思想对人们依然有较大的影响。各家供电公司一方面希望争取到更多的投资项目或研究费用，另一方面则希望硬性考核指标的标准更低一些，这样更容易“达标”。要真正实现综合计划管理的目标，电力公司从上到下以及同一层级的相关人员首先必须打破传统的本位主义思想，打破“争项目、争资金”的习惯思维，牢固树立起“一盘棋”的理念。只有做到这一点，综合计划管理水平持续提高才会有根本保证。
（2）基于综合计划管理的沟通机制尚未真正建立
目前与综合计划有关的沟通更多还是在年度计划上报之前，日常沟通的主要内容是综合计划的执行情况，这就停留在就事论事的层面。事实上，一些更加重要的内容如上级公司的最新战略举措、对电力公司综合计划管理的最新要求（时间节点、管理流程）等，显然需要牵头部门及时向所有相关人员“高保真”传达。综合计划管理涉及所有单位和部门，建立正规的沟通机制是做好该项工作的内在的必然要求。
（3）综合计划的刚性约束和绩效管理机制有待强化
必须承认，上级公司始终强调对电力公司综合计划的刚性约束，这在投资性指标和经营性指标中体现得尤为明显。因此，电力公司在与上级公司商定相关指标时，自然就争取相对容易达标的目标值，这种情况在电力公司与地市公司之间也是一样，其深层次的原因就是绩效管理机制尚未发挥最大作用。涉及综合计划管理的人员覆盖各条线各专业，如果不能将他们的积极性和主动性充分调动起来，不能将他们的工作实绩与激励有效结合起来，则改变现状的难度显然较大。
（4）针对特定难题的专项研究尚未有效开展
这里所说的特定难题既有管理方面的，也有技术方面的，前者如虚拟团队（跨越空间界限、时间界限及组织界限的成员所组成的，利用现代网络和信息技术如电话、传真、电子邮件、语音邮件、可视电话等密切协作以完成特定工作的一种组织形式）研究与建设，后者如线损治理。当然，具体到每一个电力公司，其特定难题也许并不一样，但据我们所知，多数电力公司并没有系统梳理本公司范围内与综合计划管理相关的特定难题，并组织攻关性质的专项研究。值得注意的一点是，此类专项研究仅靠电力公司内部相关人员往往难以取得预期效果，这主要因为大多数人员自身工作繁忙，研究必须的人力资源难以保证，同时内部人员自身视野还不是非常开阔。
三、综合计划管理的对策
要全面提高电力公司的综合计划管理水平，需要从沟通机制、流程管理、专项研究、绩效管理等多方面寻找对策，以下提出我们的一些初步设想，希望引起同行更多的思考。
1、运用多种形式加强沟通，强化公司上下搞好综合计划管理的意识
沟通内容既要涵盖打破传统思维模式、充分认识综合计划管理重要性方面的内容，更要覆盖国家宏观经济政策、上级公司的最新要求等信息；沟通方式要多样化，除了传统的开会、发文等方式外，还要尽可能采取视频会议、电子邮件等方式。
关键是尽快建立有效的沟通机制，将正式沟通与非正式沟通、定期沟通与不定期沟通等有机结合起来，共享信息，增强意识。唯有如此，综合计划管理才有坚实基础；做不到这一点，其它的一切只能是空谈。
2、进一步细化管控流程，明确时间节点、责任人等管控要素
对综合计划管理的编制、审核、审批、下发、执行、追踪、考核等各个环节要全面细化，明确每个环节最长不得超过多少时间，具体负责人是谁，具体工作要求是什么等等。全面建立架构清晰、标准明确、责任到人的流程体系，是保证综合计划管理取得实效的必要条件。
3、切实加强与综合计划管理相关人员的绩效管理
在电力公司高层，综合计划管理水平已经纳入绩效管理的范畴，但在企业执行层和操作层，目前尚缺少明确的考核条款和奖罚标准，因此这部分工作亟待强化。我们认为，当前形势下，需要针对综合计划直接相关人员，设置KPI考核指标，由电力公司发展策划部对地市公司直接进行考核；对地市供电局综合计划管理人员，电力公司发展策划部要提出明确的奖罚建议，供电力公司领导对地市领导进行绩效考评时参考。只有建立覆盖所有相关人员的绩效管理体系，才能从根本上保证相关领导的高度重视和相关人员的时间投入。
总之，综合计划管理是提高电力公司管理水平的有力抓手，只有运用新思维、新方法，才能从根本上突破一些目前存在的难点，达到上级公司的要求。
参考文献：
[1]任丽丽.综合计划管理理论及应用研究〔J〕.内蒙电力.2008 (6).
[2]余爱琴.关于湖南省电力公司综合计划管理的思考〔J〕.财经界.2011(1).
[3]王廷梅等，電力企业综合计划管理信息系统的设计与实现[J].硅谷，2010年第9期.