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题 记
众所周知，跨国企业要开拓新市场，首先面对的是本土化问题。大凡能成功跨国者，必定要在他乡进行或多或少的本土化。兴起于西方的跨国企业一般都从临近国家开始扩张，由于经济制度、法律体系、文化传统同宗同源，本土化就不是大问题。但是，当跨国企业到了中国，面临的情况就大不一样了。太多的中国特色令外国企业家迷茫困惑，无所适从，甚至走上弯路。当然，也有很多标杆性企业已做出先驱性探索，并积累了经验。近日，笔者专访美国安利公司董事长史提夫·温安洛后,发现安利的本土化经验相当值得借鉴。下面，就让我们走近安利，探析一下其山重水复、柳暗花明的本土化创新历程。
据温安洛介绍，安利纽崔莱品牌的创立者卡尔·宏邦博士1927年来到中国上海。在华工作和生活期间，他发现大部分中国平民以吃素为主，但却身体健壮，很少得病。加之受中医药理论的影响，他认为植物中一定包含某些营养成分，对人体健康很重要。他于是开始试验植物营养物质的功效。回到美国后，他研究开发出从植物中提取维生素、矿物质，生产营养补充剂的技术工艺，并将产品品牌命名为“纽崔莱”，卡尔·宏邦因此被科学界称为维生素工业之父。60年后，源自上海的纽崔莱已成为享誉世界的膳食补充剂国际品牌，也是安利的当家品牌。
温安洛回顾说，安利最终决定开拓中国市场，郑李锦芬女士是起到关键作用的促成者。上世纪90年代初，时任安利香港总经理的郑李锦芬侧身坐在“摩的”后座上，来广州考察市场。最终她以“不到中国投资就不算真正的跨国公司”这句名言打动了美国安利决策层。1992年，安利进入中国，与其他跨国公司只争朝夕不同，安利并未急着开盘做生意，而是用三年时间一边建设工厂，一边调研市场。1995年，工厂建成投产后，安利（中国）才正式开始营业。
营销模式本土化：
“削足适履”适合法规及国情
温安洛回顾安利在中国发展的历史时说道，安利在中国的发展并非一帆风顺，“开始，我们照搬海外安利的直销运营模式，于是难免就‘碰壁’。”
首先遭遇到的是退货风波。由于安利的直销模式特别注重顾客的消费体验，因此售后服务非常有保障。当时，安利规定，产品实行无因全款退货，哪怕一瓶沐浴露用得一滴不剩，只要瓶还在，就可以到安利退得全款。于是在中国市场上， 有人去安利买东西带个容器，出来把产品倒入自己瓶子里，立即拿空瓶回去退钱。同时，这种政策也催生出一个专门回收安利包装、再去退钱的行当。我们没想到这种在海外司空见惯的质保承诺，却遭遇中国国情民情。但由于承诺在先，安利还是顶着每天的巨大亏损，忠实履行了退货承诺。后来，安利不得不尊重这种中国国情，规定按产品剩余比例退款。于是合情合理地解决了上述问题。
一波刚平，一波又起。1998年4月21日 ，中国政府鉴于直销行业鱼龙混杂，大批诈骗组织打着直销名义，不卖产品，只拉人头，造成大量社会问题，严重影响社会稳定，果断叫停了整个行业。刚刚开业三年的安利公司亦在此列。
幸亏不久，政府给守法记录良好的外商投资直销企业以出路，引导这些企业转型经营，并出台了“店铺加雇佣推销员”的转型方案。从实质上讲，安利即以此为起点，在政府法规的规范引导下，以近乎“削足适履”的模式，踏上了本土化之路。
可以看到，安利十几年来的归化过程，经历“六停五改”，即六次停止招收营销人员，五次调整业务模式。其间企业所经历的争论、所付出的成本、所面临的抉择、所承受的不确定性，难以想象。但安利公司以其特有的坚韧挺了过来，而且每次调整，都是既满足政府要求，又符合市场规律，从而带动销售业绩不断跃升。
“今天，经过多次调整后，安利在中国开设了 189 家店铺， 严格按个人销售业绩为直销员计酬， 在全国各地设置了服务网点，最终创设出包含直销、店销、经销的混合营销模式。与其海外市场模式比起来，安利开创出独具特色的中国模式，成功实现了营销模式本土化。 ”
品牌传播本土化：
打破直销业口碑传播窠范
温安洛接着介绍说，安利的品牌建设有产品品牌和企业品牌之分。产品品牌方面，安利实行多品牌战略，旗下纽崔莱、雅姿、雅蜜、碟新、乐新、利齿健、丝白、必速等品牌琳琅满目。在海外，安利几乎不做广告。进入中国后，针对中国独特的市场营销环境和消费心理，安利果断打破单纯依赖口碑传播的传统方式，综合利用户外、电视、报纸、杂志、互联网等多种媒介形式，辅以促销、大型公关活动等多样化市场手段，树立和巩固高端品牌形象。其中“体育营销”最是精彩纷呈，纽崔莱先后聘请伏明霞、田亮、易建联、刘翔等体育明星担纲形象代言人，在全国各大城市组织规模宏大的纽崔莱健康跑，与美国NBA合作引入“少年NBA”，纽崔莱产品连续二届成为中国奥运代表团指定营养品……一系列大手笔体育营销举动，在短时间内将纽崔莱打造成中国保健品行业第一品牌。
2007年1月18日，安利纽崔莱与天才运动员刘翔签约，邀请其出任纽崔莱全球品牌代言人，成功入选田管中心给刘翔限定的五个一级代言品牌之列。此番温安洛来京举办媒体见面会，主要目的即为宣布由安利纽崔莱两位全球形象代言人刘翔、鲍威尔共同演绎的新版纽崔莱形象广告全球播映。
“除体育营销外，以雅姿化妆品冠名引进世界顶级音乐剧《剧院魅影》为典型的娱乐营销，以纽崔莱体验中心、雅姿体验中心、安利生活馆等为模式的体验营销，以举办植物化学物质国际研讨会为代表的科学营销，等等，安利丰富多彩、卓有成效的本土化市场营销策略，赢得业界称许。据AC尼尔森权威调查显示，2006年安利在全国大城市的知名度已高达99％，产品美誉度达到90％。”
在企业品牌方面，温安洛认为其核心内容即策划、塑造、传播、维护安利公司的公众形象，提升公司美誉度。而全面履行企业社会责任，模范践履“企业公民”理念，将自身定位由单纯“经济人”上升为“社会人”，由单纯“法人”上升为“道德人”，开展公益活动，致力慈善事业，是安利融入社群、提升美誉度的重要途径。
温安洛还谈道：“安利的慈善理念源于家庭生活中的传统原则，家庭教育使我坚信，作为家庭一员，每一个人都应该承担家庭责任；作为社会一员，每个企业也都应该回馈社会。安利全球的公益主题是“爱心手牵手—关爱儿童大行动”。经过多年实践及大量调研，结合当前中国社会现实需要，安利（中国）将公益活动主题锁定为“儿童、健康、环保”。围绕上述主题，十年来，安利（中国）精挑细选公益项目达3027项，向社会贡献志愿服务时间33万小时，投入了1.89亿元人民币。”
他认为中国法律法规的独特性，很多都是中国国情的体现。而且政府政策法规的调整也可让企业清醒地认识到市场环境的变化。因此，在深入理解政策法规精神的前提下，根据法规要求调整经营模式，其实就是尊重中国国情；而尊重国情与尊重市场是一致的。
2．化被动为主动
安利的“六停五改”似乎是被政府牵着鼻子走，但效果却是每次都促进了安利（中国）业绩的大幅度跃升。这是为什么？对记者提出的这个问题，史提夫.温安洛 说，有时安利的改变可能是被动的。因为变化不是目的，之所以要变化，是因为环境发生了变化。由于中美之间政治、经济、文化等方面存在着巨大差别，由于中国政策法规的调整，由于消费者需求的变迁，由于竞争对手的消长，企业必须要做出相应的改变。这时就要求企业家在被动变化中发现机会，因势利导，变被动为主动，以摊薄改变成本，甚至带来更大发展。
安利名校支教：
2002年以来，安利（中国）资助复旦大学、中国人民大学、清华大学、北京大学等21所著名高校，组织340名研究生志愿者，到14个省区的17个贫困县开展支教活动，并通过这些研究生志愿者，改善教学条件、资助贫困学生，创意、实施针对当地农村的扶贫开发项目。截至2007年2月，安利公司为此项目共投入1,010万元人民币。2005—2006年，安利公司又投入270万元，支持20名香港大学生到湖南湘西的中学进行支教工作。
登峰造极促环保：
2004—2007年，安利（中国）连续四年赞助并积极参与“地球第三极珠峰环保大行动”，先后投入430万元人民币，选派20名志愿者参与为08圣火过珠峰清扫通路。
为2007世界特殊奥运会加油：
共向上海特奥会捐赠725万元人民币， 组织80多万人次参与到全国19个城市的“安利纽崔莱为特奥加油”活动中。累计开展特奥融合活动81场，有4,824名安利志愿者报名参加特奥融合运动，志愿服务时间累计18,517小时。
众所周知，跨国企业要开拓新市场，首先面对的是本土化问题。大凡能成功跨国者，必定要在他乡进行或多或少的本土化。兴起于西方的跨国企业一般都从临近国家开始扩张，由于经济制度、法律体系、文化传统同宗同源，本土化就不是大问题。但是，当跨国企业到了中国，面临的情况就大不一样了。太多的中国特色令外国企业家迷茫困惑，无所适从，甚至走上弯路。当然，也有很多标杆性企业已做出先驱性探索，并积累了经验。近日，笔者专访美国安利公司董事长史提夫·温安洛后,发现安利的本土化经验相当值得借鉴。下面，就让我们走近安利，探析一下其山重水复、柳暗花明的本土化创新历程。
据温安洛介绍，安利纽崔莱品牌的创立者卡尔·宏邦博士1927年来到中国上海。在华工作和生活期间，他发现大部分中国平民以吃素为主，但却身体健壮，很少得病。加之受中医药理论的影响，他认为植物中一定包含某些营养成分，对人体健康很重要。他于是开始试验植物营养物质的功效。回到美国后，他研究开发出从植物中提取维生素、矿物质，生产营养补充剂的技术工艺，并将产品品牌命名为“纽崔莱”，卡尔·宏邦因此被科学界称为维生素工业之父。60年后，源自上海的纽崔莱已成为享誉世界的膳食补充剂国际品牌，也是安利的当家品牌。
温安洛回顾说，安利最终决定开拓中国市场，郑李锦芬女士是起到关键作用的促成者。上世纪90年代初，时任安利香港总经理的郑李锦芬侧身坐在“摩的”后座上，来广州考察市场。最终她以“不到中国投资就不算真正的跨国公司”这句名言打动了美国安利决策层。1992年，安利进入中国，与其他跨国公司只争朝夕不同，安利并未急着开盘做生意，而是用三年时间一边建设工厂，一边调研市场。1995年，工厂建成投产后，安利（中国）才正式开始营业。
营销模式本土化：
“削足适履”适合法规及国情
温安洛回顾安利在中国发展的历史时说道，安利在中国的发展并非一帆风顺，“开始，我们照搬海外安利的直销运营模式，于是难免就‘碰壁’。”
首先遭遇到的是退货风波。由于安利的直销模式特别注重顾客的消费体验，因此售后服务非常有保障。当时，安利规定，产品实行无因全款退货，哪怕一瓶沐浴露用得一滴不剩，只要瓶还在，就可以到安利退得全款。于是在中国市场上， 有人去安利买东西带个容器，出来把产品倒入自己瓶子里，立即拿空瓶回去退钱。同时，这种政策也催生出一个专门回收安利包装、再去退钱的行当。我们没想到这种在海外司空见惯的质保承诺，却遭遇中国国情民情。但由于承诺在先，安利还是顶着每天的巨大亏损，忠实履行了退货承诺。后来，安利不得不尊重这种中国国情，规定按产品剩余比例退款。于是合情合理地解决了上述问题。
一波刚平，一波又起。1998年4月21日 ，中国政府鉴于直销行业鱼龙混杂，大批诈骗组织打着直销名义，不卖产品，只拉人头，造成大量社会问题，严重影响社会稳定，果断叫停了整个行业。刚刚开业三年的安利公司亦在此列。
幸亏不久，政府给守法记录良好的外商投资直销企业以出路，引导这些企业转型经营，并出台了“店铺加雇佣推销员”的转型方案。从实质上讲，安利即以此为起点，在政府法规的规范引导下，以近乎“削足适履”的模式，踏上了本土化之路。
可以看到，安利十几年来的归化过程，经历“六停五改”，即六次停止招收营销人员，五次调整业务模式。其间企业所经历的争论、所付出的成本、所面临的抉择、所承受的不确定性，难以想象。但安利公司以其特有的坚韧挺了过来，而且每次调整，都是既满足政府要求，又符合市场规律，从而带动销售业绩不断跃升。
“今天，经过多次调整后，安利在中国开设了 189 家店铺， 严格按个人销售业绩为直销员计酬， 在全国各地设置了服务网点，最终创设出包含直销、店销、经销的混合营销模式。与其海外市场模式比起来，安利开创出独具特色的中国模式，成功实现了营销模式本土化。 ”
品牌传播本土化：
打破直销业口碑传播窠范
温安洛接着介绍说，安利的品牌建设有产品品牌和企业品牌之分。产品品牌方面，安利实行多品牌战略，旗下纽崔莱、雅姿、雅蜜、碟新、乐新、利齿健、丝白、必速等品牌琳琅满目。在海外，安利几乎不做广告。进入中国后，针对中国独特的市场营销环境和消费心理，安利果断打破单纯依赖口碑传播的传统方式，综合利用户外、电视、报纸、杂志、互联网等多种媒介形式，辅以促销、大型公关活动等多样化市场手段，树立和巩固高端品牌形象。其中“体育营销”最是精彩纷呈，纽崔莱先后聘请伏明霞、田亮、易建联、刘翔等体育明星担纲形象代言人，在全国各大城市组织规模宏大的纽崔莱健康跑，与美国NBA合作引入“少年NBA”，纽崔莱产品连续二届成为中国奥运代表团指定营养品……一系列大手笔体育营销举动，在短时间内将纽崔莱打造成中国保健品行业第一品牌。
2007年1月18日，安利纽崔莱与天才运动员刘翔签约，邀请其出任纽崔莱全球品牌代言人，成功入选田管中心给刘翔限定的五个一级代言品牌之列。此番温安洛来京举办媒体见面会，主要目的即为宣布由安利纽崔莱两位全球形象代言人刘翔、鲍威尔共同演绎的新版纽崔莱形象广告全球播映。
“除体育营销外，以雅姿化妆品冠名引进世界顶级音乐剧《剧院魅影》为典型的娱乐营销，以纽崔莱体验中心、雅姿体验中心、安利生活馆等为模式的体验营销，以举办植物化学物质国际研讨会为代表的科学营销，等等，安利丰富多彩、卓有成效的本土化市场营销策略，赢得业界称许。据AC尼尔森权威调查显示，2006年安利在全国大城市的知名度已高达99％，产品美誉度达到90％。”
在企业品牌方面，温安洛认为其核心内容即策划、塑造、传播、维护安利公司的公众形象，提升公司美誉度。而全面履行企业社会责任，模范践履“企业公民”理念，将自身定位由单纯“经济人”上升为“社会人”，由单纯“法人”上升为“道德人”，开展公益活动，致力慈善事业，是安利融入社群、提升美誉度的重要途径。
温安洛还谈道：“安利的慈善理念源于家庭生活中的传统原则，家庭教育使我坚信，作为家庭一员，每一个人都应该承担家庭责任；作为社会一员，每个企业也都应该回馈社会。安利全球的公益主题是“爱心手牵手—关爱儿童大行动”。经过多年实践及大量调研，结合当前中国社会现实需要，安利（中国）将公益活动主题锁定为“儿童、健康、环保”。围绕上述主题，十年来，安利（中国）精挑细选公益项目达3027项，向社会贡献志愿服务时间33万小时，投入了1.89亿元人民币。”
他认为中国法律法规的独特性，很多都是中国国情的体现。而且政府政策法规的调整也可让企业清醒地认识到市场环境的变化。因此，在深入理解政策法规精神的前提下，根据法规要求调整经营模式，其实就是尊重中国国情；而尊重国情与尊重市场是一致的。
2．化被动为主动
安利的“六停五改”似乎是被政府牵着鼻子走，但效果却是每次都促进了安利（中国）业绩的大幅度跃升。这是为什么？对记者提出的这个问题，史提夫.温安洛 说，有时安利的改变可能是被动的。因为变化不是目的，之所以要变化，是因为环境发生了变化。由于中美之间政治、经济、文化等方面存在着巨大差别，由于中国政策法规的调整，由于消费者需求的变迁，由于竞争对手的消长，企业必须要做出相应的改变。这时就要求企业家在被动变化中发现机会，因势利导，变被动为主动，以摊薄改变成本，甚至带来更大发展。
安利名校支教：
2002年以来，安利（中国）资助复旦大学、中国人民大学、清华大学、北京大学等21所著名高校，组织340名研究生志愿者，到14个省区的17个贫困县开展支教活动，并通过这些研究生志愿者，改善教学条件、资助贫困学生，创意、实施针对当地农村的扶贫开发项目。截至2007年2月，安利公司为此项目共投入1,010万元人民币。2005—2006年，安利公司又投入270万元，支持20名香港大学生到湖南湘西的中学进行支教工作。
登峰造极促环保：
2004—2007年，安利（中国）连续四年赞助并积极参与“地球第三极珠峰环保大行动”，先后投入430万元人民币，选派20名志愿者参与为08圣火过珠峰清扫通路。
为2007世界特殊奥运会加油：
共向上海特奥会捐赠725万元人民币， 组织80多万人次参与到全国19个城市的“安利纽崔莱为特奥加油”活动中。累计开展特奥融合活动81场，有4,824名安利志愿者报名参加特奥融合运动，志愿服务时间累计18,517小时。