我们为什么在这个时间点，关注到凡客？
　　8年前，是超预期的“凡客时间”。那句由韩寒、王珞丹等代言的“……我是××，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。”一时间让凡客成为了公众关注的焦点。“凡客体”开始刷爆网络。
　　借着营销的东风，凡客当年总销售额突破了20亿元。不仅成为了国内第一家电子商务独角兽公司、垂直电商的老大，更以全行业排名第4的业绩，让所有人为之侧目。
　　2011年，成了凡客的拐点时间。冲刺纳斯达克失败，让凡客跌入了一道深不见底的深渊。
　　与此同时，在凡客尝试各种姿势向上攀爬的6年中，京东、ZARA等，那些被认为是凡客的对标对象，各自在自己的领域成了行业的标杆。连电商后起之秀网易严选，也成了另一个现象级的独角兽。而凡客却像死了一样。
　　选择失误和战略摇摆，被外界归纳为凡客失败的命门。如今，独角兽公司层出不穷，而又有相当一部分独角兽公司因为业务单一，面临类似凡客的选择。
　　关注凡客背后的选择逻辑，是试图为现在的独角兽们做一道“死亡”选择题。

上市或上不了市，都是个问题

　　暂时把时间拨回到2007年年底。陈年刚刚创办的凡客，对标的是PPG，一家服装网络直销公司。凡客的主打产品是29元的T恤、49元的帆布鞋。蕴含在这两类单品里的文青属性，将凡客的品牌形象烘托成了一个有情怀的文艺青年。凡客凭借超高的性价比，让用户趋之若鹜。
　　既然是学习PPG，陈年就不只是要学习它的“产品主义”，更照搬了它“烧钱式”的线下营销模式。有雷军、IDG、联创策源等多个资本方协助，2008年，凡客的风头逐渐盖过了PPG，而PPG也以破产告终。
　　2008年，凡客开始加大互联網广告投放力度。他想用彼时相对廉价、直观、垂直的互联网，抵消线下媒体成本，并获得慢慢迁移到互联网上的文艺青年。
　　2010年，“凡客体”在网络上掀起了一场全民狂欢。互联网门户、搜索引擎等战场，凡客广告无处不在。陈年将互联网营销，玩到了一个新高度。但另一方面，陈年仍需要线下媒体的背书，因此在户外广告、分众传媒等线下终端，投入了大量广告。
　　换句话说，陈年在营销上面的开销，比PPG有过之而无不及。模式本身的缺陷，让他容易步PPG的后尘。
　　但他在互联网广告上的一系列创新，确实带来了一些改变。好的方面在于，大量线上文艺青年被凡客的营销引爆。2010年，凡客总销售额突破了20亿元，成为了国内第一家电子商务独角兽公司。而坏的方面在于，在这个时期，关于凡客“低价滥造”的用户和行业评价也开始出现。
　　现实逼得陈年不得不一直往前冲。而从凡客的历史轨迹中，我们发现，陈年希望从两个方面做些尝试。一是从用户的增长，预估业务的增长，却导致了后来SKU的失控；二是想寻求外部资本协助，改善公司治理和维持高投入的广告营销，这导致了凡客失败的不可挽回。
　　2011年，陈年提出了凡客营收达到100亿元的销售目标，计划去纳斯达克上市。这个数字是前一年销售额的5倍，说明陈年对凡客的用户增长有一个非常高的预期。
　　因此，这一年，凡客不断加大SKU、增加营销预算，吸引更多消费者；不断增加人力预算，将公司一步步做重。
　　一个被广为报道的细节是，2011年11月，陈年路演的时候，约见了“金融大鳄”索罗斯，索罗斯说了一句意味深长的话：“从今天开始到12月8日，你什么都不要做。”陈年评估了未来几个月欧洲的资本环境，认为如果凡客在此时上市将会面临更复杂、艰难的境况。最后，陈年并未如约提交IPO申请。
　　但更深层次讲，PPG倒闭，导致大众对其模式的反思还在资本圈发酵；对凡客上市的估值，资本圈有所保留。估值过低，会直接导致凡客在公开市场的市值表现，以致影响到日后的融资计划，陈年也萌生了主动放弃之念。
　　多项因素综合作用，最终导致凡客没能如约上市。IPO的折戟推倒了凡客衰落的第一张多米诺骨牌。高管接连出走、被媒体爆出库存和债务危机……一些超乎预期的负面作用，给凡客的高速增长来了一个急刹车。

陈年为了让凡客重回当初的辉煌，他尝试了许多，甚至于每到年底思考凡客的新方向，也成了陈年的习惯。

凡客与京东之间，差一个刘强东？

　　陈年曾在2012年的采访中透露，“大规模扩大SKU，是凡客犯下的最大错误之一”。而从2011年到2016年，凡客的主要任务也是消化价值高达14.45亿元的库存。
　　细究下来，不得不让人怀疑，陈年的想法，出现了基本归因错误。
　　记得陈年在凡客如日中天的时候，去库房巡视，看到有堆拖把，暴跳如雷地吼：“谁会在咱们这儿买拖把！”此时的凡客，品类扩张到了令人意想不到的地步。从原本的服装、配饰扩大到了家居、家电、数码、百货等多个品类。
　　“前端不断采购和引进新品，后端却缺少有效的库存管理和促销推广，因此，产生了大量库存。”陈年说。也就是说，没有消化掉这些库存，成了陈年的心病。
　　但库存的积累，是SKU扩大占主要原因吗？或者说，为什么用户不能到凡客去买拖把？
　　一个最大的原因是凡客步了PPG的后尘，产品质量问题不断，“帆布鞋前后都挤脚”这类抱怨在网上不断发酵。与此同时，凡客为了利润开始了一轮轮提价，之前29元包邮的政策变成了199元包邮。 　　为了节约开支，陈年开始裁员，从鼎盛时期的上万人裁至百人。并且他把公司搬到了偏僻的亦庄，降低公司运营成本；取消了绝大多数市场推广活动；降低了售后服务的品质……
　　陈年选择的这些成本控制方法，一定程度上挽回了不断下坠的凡客。但没了强大的营销支撑，凡客的SKU根本不可能在短时间内消化完。这又导致上市未果的后遗症接连出现。
　　最终，陈年祭出了他的大旗——削减SKU，也最终导致了如风达的“改嫁”。失去如风达的重要性在于凡客失去了服务精细化的触手和成为“京东”的可能性。
　　凡客真的有可能成为“京东”吗？
　　彼时的凡客，除了资金出现了一定问题之外，它的人才、技术，几乎达到了当时互联网界的一线水平；自有品牌和V+第三方商城的共同运营，让凡客成为了一家平台型的电商公司。更重要的是，盛时的凡客，有一家一流的自有物流—如风达。
　　设想在当时的境况下，如果陈年是刘强东，他有很大几率会去拼命找徐新一样的资本力量，先解决资金的问题，其他问题也会迎刃而解。然后凡客就有可能走上京东的道路。
　　但陈年不是刘强东。如风达成了他的“鸡肋”。
　　如风达的物流服务，曾让凡客如虎添翼。它首创了电商个性化服务，使凡客在用户心中积累了相当高的美誉度，也让如风达成为了当时“国内最大落地配快递公司”。
　　面对彼时如风达的体量，鼎盛时期的凡客可以让如风达订单达到饱和。但随着陈年大手笔精简SKU，如风达订单量开始吃紧。尽管后来陈年为如风达找来了小米、招商银行等客户，但缺少凡客的持续性流量，如风达经营每况愈下。
　　2013年，如风达的配送网点被陈年砍掉一大半，员工规模从近5 000人一下子变成不足1 000人。到了2014年，凡客再也无力养活一支配送队伍，在当年6月决定将如风达出售给中信旗下的物流公司天地华宇。

学习雷军“坏榜样”

　　2013年8月，陈年邀请雷军来凡客公司参观。陈年清空了半层楼，将所有的样品挂出来，最后挫败且狼狈地发现，凡客竟没有什么拿得出手的产品。此事之后，雷军给陈年提了一个意见：“你能不能先专注地只做好一件最基本的产品？”
　　2014 年，陈年拿出了一件他专注的东西：300支衬衫—定价499元，用了“奢侈品才敢用的面料”。
　　一切听起来都很完美。衬衫支数是来表示纱线粗细的，理论上支数越高，穿起来越舒服。但凡客这件衬衫，却基本不适合穿。更确切地说它不适合文艺青年穿—
　　“它又薄又细腻，透气性差，夏天凸点尴尬，坐着喝杯水的功夫就皱得一塌糊涂，两个小时不换就不好意思见人。更别说穿着它上班挤地铁。”这类评价充斥在各大论坛对凡客的评价中。
　　一句话概括：小米是基于用户超预期的；凡客是基于陈年超预期的。
　　但即使陈年做到用户超预期，那么凡客到底适不适合学习小米，做爆款？
　　首先，即使小米只推一部手机，高单价还是有钱可赚。但光卖几百元一件的衬衫，似乎没那么容易赚钱。其次，小米本身也差点倒在“极致单品”逻辑上，这两年才靠生态链的完善，走了出来。过于单一的服装品类，似乎更不适合走极致单品道路。
　　而回到极致单品道路上，凡客似乎也没有做得那么“诚品”。
　　在2014年到2017年的新闻报道里，仍然能搜到大量“凡客以次充好被罚”“凡客质检上‘黑榜’”“凡客产品不合格”等负面报道。那些被凡客曾经看重的营销渠道，也出现了“匡威比它有格调，优衣库比它舒服，ZARA比它时尚，就连GAP也比它受认可”的质疑声。
　　这些年陈年反思了又反思，仍然没有完全走出质量不过关这个大坑。

　　2016年，陈年在一档节目中大侃“周杰伦是垃圾”，随之招来大批网友互怼，更有老用户表示“他骂周杰伦的时候，我就不再追这个品牌了”。而凡客推出的“药系列”“马尔克斯系列”“穆旦系列”等系列，也被网友质疑过于小众。
　　对于这些质疑，陈年说：“凡客只做我喜欢和懂的。”对于这句话，绝大部分网友选择了相信，但不跟随。
　　2017年4月，凡客又推出了男士高级西装的私人订制业务。西装定制成为陈年下一个瞄准的“大生意”。从T恤、衬衫到高级西装，短短几年，凡客的品牌形象就好像从读着穆旦诗集的文艺青年，摇身变为前途无量的商业精英，快得让人措手不及。
　　不难想象，陈年是想用消费升级的概念，提高凡客的客单价，改变凡客的品牌形象。但即使雷军在做出概念性的小米MIX系列手机时，也只敢把价格定在3 000元左右的中端水平，他要照顾大部分小米用户的承受能力。
　　而陈年的这一步迈得太大。3 000多元的高级定制西装，让人跟曾经的29元的T恤，产生不了多少联系。或许质量更好、设计更有个性的凡客T恤才是凡客粉丝的心头好。

那些年错过的“凡客严选”

　　即使成不了京东，学不了小米，曾经的凡客还存在第三种可能的成长逻辑。
　　我们先做个假设和对比：如果2013年的凡客选择优化SKU去粗存精，再结合第三方的设计、制造和自己的特定用户群，是不是极类似于“网易严选”模式？
　　网易严选依托网易邮箱和门户网站的自有流量，拥有稳定的粉丝用户。其次，严选通过ODM模式寻求大牌制造商直供，配上网易严选的品牌进行出售。
　　对于制造商而言，给严选供货的毛利率一般略高于传统代工模式。短短1年时间，严选的供应商数量已逾数千家，销售额成倍增长。
　　这都是最高时拥有30条产品线，近千名第三方知名设计师和庞大代工厂的凡客，所具备的条件。
　　但这却是陈年没能做到的事情——
　　2012年去库存时，网上爆出了多张照片，凡客在线下搞起了减价大甩卖。“鞋子、T恤摆在地上，就像是倒闭的10元店。”几百元的行李箱只要60元。凡客的品牌被严重透支。
　　后来雷军去指导凡客，边看边问：“冲锋衣袖子上的魔术贴，如果在零下20度滑雪，还能黏合吗？”陈年说：“不知道，没测试过。”他环顾了一下周围，“发现凡客上上下下，几乎没有一个合格的产品经理和懂服装的人”。客观的“产品主义”，在凡客的历史转变和试错中，慢慢变成了主观的只关注设计。
　　而从更深程度讲，陈年之所以没有做成“凡客严选”，更在于他在供应链方面的薄弱。
　　由网易严选建立的平台模式，是基于和ODM厂商深度的利益捆绑。无论是利益分成机制、定价机制，还是市场机制，网易严选都做了创新，也让网易严选的产品质量有了一定的保证。而凡客与代工厂体系、设计师体系，都是松散的合作关系。这也导致凡客在沉浮的6年中，质量问题层出不穷，陈年却找不到根本的解决办法。
　　在2012年到2018年的6年时间里，陈年为了让凡客重回当初的辉煌，尝试了许多。甚至于每到年底思考凡客的新方向，也成了陈年的习惯。他的人生也在屡次思考中，被一次次分成了两条路：一条用来实践，一条用来遗憾。
　　凡客也最终成了“平凡的过客”。这是陈年对它最初的定义。