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摘要：2011年，受国际金融危机和欧债危机影响，世界经济的复苏进程变得崎岖、多变而漫长。我国经济结构调整与发展方式面临实质性转型。在产能严重过剩、同质化竞争加剧、资源成本高和贸易保护主义抬头的背景下，中国钢铁企业将经历更加残酷的市场竞争，深层次结构调整势在必行。探讨中国钢铁企业在残酷金融危机背景，通过全面预算管理，积极应对危机挑战。
关键词：全面预算管理；编制方法；应对危机
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18011301
1 前言
预算管理是企业战略导向的过程控制，目的是服务于企业经营活动，实现企业战略发展目标。2000年9月，国务院办公厅关于转发国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范的通知，该基本规范中倡导大中型企业建立全面预算管理制度，所以，全面预算管理在中国企业应用也达十多年的历史，在历经了市场实践验证后，积累了不少经验。在目前残酷金融危机背景下，进一步探索更具科学性的全面预算管理体系，更好地应对危机挑战，提高企业竞争力具有意义。
2 全面预算管理理论概述
2.1 全面预算管理
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。
全面预算管理则是以企业战略为导向，通过预算管理制度，保证全面预算的实施，对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动，从而最大限度地运用资源，发挥最佳管理效果。全面预算管理具有全面控制和约束力，是一种集事前、事中和事后监管为一体的有效的现代企业控制手段，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。
2.2 企业全面预算管理的必要性
（1）有效促进企业战略管理实施。企业实施的采购管理、生产管理、技术管理、财务管理和销售管理等均是企业各个部门的管理，是子系统的管理。各部门的管理不能有效地聚合力量，整合资源。而企业全面预算管理可以科学的协调整个价值链间的相互关系，有效促进企业战略管理实施，实现预定的经营目标。
（2）有利于企业战略实施的业绩评价。企业全面预算管理提供了合理的平台，是评价、考核各管理层次、各部门和责任人员工作业绩的依据。包括对企业经营业绩的整体评价、对企业内部各管理部门业绩评价和对员工个人的业绩评价，有利于促进企业目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化。
（3）有利于促进企业基础管理。预算编制必须有各项相关的定额，要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。
（4）有利于发挥全面预算管理的控制职能。全面预算管理贯穿于企业生产经营的全过程。预算编制是一种事前控制，有利于管理层对企业资源的利用状况进行整体性安排。预算的执行是一种事中控制，成为控制企业生产经营活动过程的依据，保证生产经营活动正常运行。预算的差异分析和考评则是一种事后控制，分析预算数和实际数之间的差异，找到管理中的强项与弱项，总结经验和教训，明确责任归属，采取措施修正预算，以加强管理。
3 企业全面预算的内容体系
全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，它需要全员的参与，并且应全方位地包括、涉及企业经营的全过程，综合起来预算内容体系可以分为三大部分：
（1）经营预算。经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。是经常性业务收入以及与业务发展直接相关的成本编制的预算，反映企业各项业务活动、业务发展目标。
（2）资本预算。资本预算是对长期资本投资活动进行规划和控制的预算，主要包括固定资产投资预算、固定资产大修理预算和对外投资预算，其中投资预算最重要，应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
（3）财务预算。财务预算是指反映各项业务对现金流量和经营成果的影响，用以规划现金管理、盈亏管理和资产管理，主要包括成本费用预算、利润预算和现金预算等。财务预算应在经营预算和资本预算的基础上编制。
4 企业全面预算的编制方法
（1）采用弹性预算增强预算的适用性。弹性预算是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。弹性预算能够适应不同经营活动情况的变化，扩大了预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改；能够使预算对实际执行情况的客观评价与考核。
（2）采用零基预算挖掘降低成本费用潜力。零基预算是以零为起点而编制的预算形式。零基预算在编制年度预算时，对各项预算支出均不以上年预算为基数，一切从零开始。这种预算是重新审查每项活动对实现目标的意义和效果，然后在成本效益分析的基础上，重新排出各项目的优先次序，并据此决定资金和其它资源的分配。
（3）采用滚动预算把握企业的未来。滚动预算是根据某个预算期（月或季）的预算完成情况，调整、编制下一期预算，将编制预算的时期逐期向后滚动，并始终保持一定的时间幅度的预算，是对全面预算管理的深化和细化。有利于积极应对市场变化，强化全面预算的执行与控制。
5 强化全面预算管理策略，积极应对危机挑战
“十一五”期间，武钢通过联合重组、淘汰落后、调整结
构和技术改造得到了快速发展。2011年按粗钢产量排名武钢以3770万吨名列世界排名第5位，大部分工艺装备已达到世界或国内先进水平，形成了以冷轧硅钢片、汽车板、高性能结构用钢、精品长材等为重点的一批名牌产品；硅钢获得长足发展，冷轧硅钢片产能世界第一，是国内硅钢品种最齐全、规模最大的首席供应商。但面对这场百年不遇的金融危机，对我们的冲擊十分巨大。为此，必须坚持“拓市场、调结构、高质量、低成本”十二字方针，强化企业全面预算管理，积极应对危机挑战。 （1）形成快速反映机制，实行月度滚动预算。面对激烈的市场竞争形势，传统的年度预算模式难以适应市场变化的节奏，所以，为形成快速反映机制，及时调整以往只编制年度预算的管理模式，建立了月份流动预算制度，从生产、销售、采购、财务等各个方面，以销售价格为起点，从产销量、产品质量、主要技术经济指标、设备运行、费用控制等方面加大控制和考核力度，促使企业实现效益最大化为目标，运用先进的管理方法，以实现对日常生产经营的动态控制和确保年度预算目标的完成，利于更好地发挥全面预算管理的功能作用。
（2）开展对标找差活动，提高企业竞争实力。在当前残酷的市场竞争中，武钢瞄准一流、对标找差、追求卓越，将对标找差作为深化创建“四个一流”的主要工作，实现产品品种、实物质量、主要经济技术指标国内领先、国际一流。通过采取层级对标、阶梯对标、横向对标和纵向对标的对标挖潜方式，形成全过程、多角度的对标找差体系，动态发布对标找差指标的完成情况，分析存在的问题，形成“比、学、赶、超”的良好氛围，及时把取得成效的对标措施固化为管理制度，形成长效机制，大大提高了企业竞争力。
（3）全面开展经营分析，积极应对市场变化。为了适应当前严峻的市场形势，及时了解和反映公司生产经营情况，实行“每周信息通报”制度；管理人员深入现场了解各厂生产的第一手资料，将每天生产经营过程中存在主要问题进行归集整理，预测对成本和效益的影响。实行月度经济活动分析会制度，跟踪行业经营状况，从利润、产量、成本、价格等方面对武钢的经营成果进行对比分析，及时了解行业发展态势，为公司降低成本、优化产品结构提供决策支撑。滚动预算，强化了动态管理能力，对企业提高经营决策的时效性和生产运行的应变能力提供了保证。
在全体职工的共同努力下，公司经营成效显著，各项主要指标都在滚动指标范围内，如烧结铁料消耗、焦比、钢铁料消耗、成材率等与上年比有很明显的进步，工序费用比年度预算指标降低100元/吨以上。公司实现营业收入107423亿元,同比增长23.63%，利润总额25.66亿元,同比增长3.66%，（2011年度钢铁行业平均赢利能力处在中国产业链中最低水平，为0.2%），产销率均达到预算目标值，有力地促进综合竞争能力的提高，在创建世界一流钢铁企业的道路上取得新的新的更大进步。
6 结论
钢铁企业在金融危机冲击、激烈市场竞争和生产方式转型新的经济背景下，仍然需要我们从实践中去探索、理论上去研究先进预算管理理论和先进预算管理方法，从而更有效地指导企业管理的实践。
参考文献
［1］周雪莉.唐钢全面预算管理相关问题研究［D］.天津大学，2007．
［2］龚娟娟,潘亮.应对金融危机加强钢铁企业全面预算管理［J］.科技创业月刊，2009，（11）：5859.
［3］张静.试论钢铁企业的全面預算管理［J］.金属世界，2008，（4）：6364.
关键词：全面预算管理；编制方法；应对危机
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18011301
1 前言
预算管理是企业战略导向的过程控制，目的是服务于企业经营活动，实现企业战略发展目标。2000年9月，国务院办公厅关于转发国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范的通知，该基本规范中倡导大中型企业建立全面预算管理制度，所以，全面预算管理在中国企业应用也达十多年的历史，在历经了市场实践验证后，积累了不少经验。在目前残酷金融危机背景下，进一步探索更具科学性的全面预算管理体系，更好地应对危机挑战，提高企业竞争力具有意义。
2 全面预算管理理论概述
2.1 全面预算管理
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。
全面预算管理则是以企业战略为导向，通过预算管理制度，保证全面预算的实施，对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动，从而最大限度地运用资源，发挥最佳管理效果。全面预算管理具有全面控制和约束力，是一种集事前、事中和事后监管为一体的有效的现代企业控制手段，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。
2.2 企业全面预算管理的必要性
（1）有效促进企业战略管理实施。企业实施的采购管理、生产管理、技术管理、财务管理和销售管理等均是企业各个部门的管理，是子系统的管理。各部门的管理不能有效地聚合力量，整合资源。而企业全面预算管理可以科学的协调整个价值链间的相互关系，有效促进企业战略管理实施，实现预定的经营目标。
（2）有利于企业战略实施的业绩评价。企业全面预算管理提供了合理的平台，是评价、考核各管理层次、各部门和责任人员工作业绩的依据。包括对企业经营业绩的整体评价、对企业内部各管理部门业绩评价和对员工个人的业绩评价，有利于促进企业目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化。
（3）有利于促进企业基础管理。预算编制必须有各项相关的定额，要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。
（4）有利于发挥全面预算管理的控制职能。全面预算管理贯穿于企业生产经营的全过程。预算编制是一种事前控制，有利于管理层对企业资源的利用状况进行整体性安排。预算的执行是一种事中控制，成为控制企业生产经营活动过程的依据，保证生产经营活动正常运行。预算的差异分析和考评则是一种事后控制，分析预算数和实际数之间的差异，找到管理中的强项与弱项，总结经验和教训，明确责任归属，采取措施修正预算，以加强管理。
3 企业全面预算的内容体系
全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，它需要全员的参与，并且应全方位地包括、涉及企业经营的全过程，综合起来预算内容体系可以分为三大部分：
（1）经营预算。经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。是经常性业务收入以及与业务发展直接相关的成本编制的预算，反映企业各项业务活动、业务发展目标。
（2）资本预算。资本预算是对长期资本投资活动进行规划和控制的预算，主要包括固定资产投资预算、固定资产大修理预算和对外投资预算，其中投资预算最重要，应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
（3）财务预算。财务预算是指反映各项业务对现金流量和经营成果的影响，用以规划现金管理、盈亏管理和资产管理，主要包括成本费用预算、利润预算和现金预算等。财务预算应在经营预算和资本预算的基础上编制。
4 企业全面预算的编制方法
（1）采用弹性预算增强预算的适用性。弹性预算是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。弹性预算能够适应不同经营活动情况的变化，扩大了预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改；能够使预算对实际执行情况的客观评价与考核。
（2）采用零基预算挖掘降低成本费用潜力。零基预算是以零为起点而编制的预算形式。零基预算在编制年度预算时，对各项预算支出均不以上年预算为基数，一切从零开始。这种预算是重新审查每项活动对实现目标的意义和效果，然后在成本效益分析的基础上，重新排出各项目的优先次序，并据此决定资金和其它资源的分配。
（3）采用滚动预算把握企业的未来。滚动预算是根据某个预算期（月或季）的预算完成情况，调整、编制下一期预算，将编制预算的时期逐期向后滚动，并始终保持一定的时间幅度的预算，是对全面预算管理的深化和细化。有利于积极应对市场变化，强化全面预算的执行与控制。
5 强化全面预算管理策略，积极应对危机挑战
“十一五”期间，武钢通过联合重组、淘汰落后、调整结
构和技术改造得到了快速发展。2011年按粗钢产量排名武钢以3770万吨名列世界排名第5位，大部分工艺装备已达到世界或国内先进水平，形成了以冷轧硅钢片、汽车板、高性能结构用钢、精品长材等为重点的一批名牌产品；硅钢获得长足发展，冷轧硅钢片产能世界第一，是国内硅钢品种最齐全、规模最大的首席供应商。但面对这场百年不遇的金融危机，对我们的冲擊十分巨大。为此，必须坚持“拓市场、调结构、高质量、低成本”十二字方针，强化企业全面预算管理，积极应对危机挑战。 （1）形成快速反映机制，实行月度滚动预算。面对激烈的市场竞争形势，传统的年度预算模式难以适应市场变化的节奏，所以，为形成快速反映机制，及时调整以往只编制年度预算的管理模式，建立了月份流动预算制度，从生产、销售、采购、财务等各个方面，以销售价格为起点，从产销量、产品质量、主要技术经济指标、设备运行、费用控制等方面加大控制和考核力度，促使企业实现效益最大化为目标，运用先进的管理方法，以实现对日常生产经营的动态控制和确保年度预算目标的完成，利于更好地发挥全面预算管理的功能作用。
（2）开展对标找差活动，提高企业竞争实力。在当前残酷的市场竞争中，武钢瞄准一流、对标找差、追求卓越，将对标找差作为深化创建“四个一流”的主要工作，实现产品品种、实物质量、主要经济技术指标国内领先、国际一流。通过采取层级对标、阶梯对标、横向对标和纵向对标的对标挖潜方式，形成全过程、多角度的对标找差体系，动态发布对标找差指标的完成情况，分析存在的问题，形成“比、学、赶、超”的良好氛围，及时把取得成效的对标措施固化为管理制度，形成长效机制，大大提高了企业竞争力。
（3）全面开展经营分析，积极应对市场变化。为了适应当前严峻的市场形势，及时了解和反映公司生产经营情况，实行“每周信息通报”制度；管理人员深入现场了解各厂生产的第一手资料，将每天生产经营过程中存在主要问题进行归集整理，预测对成本和效益的影响。实行月度经济活动分析会制度，跟踪行业经营状况，从利润、产量、成本、价格等方面对武钢的经营成果进行对比分析，及时了解行业发展态势，为公司降低成本、优化产品结构提供决策支撑。滚动预算，强化了动态管理能力，对企业提高经营决策的时效性和生产运行的应变能力提供了保证。
在全体职工的共同努力下，公司经营成效显著，各项主要指标都在滚动指标范围内，如烧结铁料消耗、焦比、钢铁料消耗、成材率等与上年比有很明显的进步，工序费用比年度预算指标降低100元/吨以上。公司实现营业收入107423亿元,同比增长23.63%，利润总额25.66亿元,同比增长3.66%，（2011年度钢铁行业平均赢利能力处在中国产业链中最低水平，为0.2%），产销率均达到预算目标值，有力地促进综合竞争能力的提高，在创建世界一流钢铁企业的道路上取得新的新的更大进步。
6 结论
钢铁企业在金融危机冲击、激烈市场竞争和生产方式转型新的经济背景下，仍然需要我们从实践中去探索、理论上去研究先进预算管理理论和先进预算管理方法，从而更有效地指导企业管理的实践。
参考文献
［1］周雪莉.唐钢全面预算管理相关问题研究［D］.天津大学，2007．
［2］龚娟娟,潘亮.应对金融危机加强钢铁企业全面预算管理［J］.科技创业月刊，2009，（11）：5859.
［3］张静.试论钢铁企业的全面預算管理［J］.金属世界，2008，（4）：6364.