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摘 要：本文以小米智能硬件生态链为例分析了商业生态系统的构建与有效控制问题，认为共同经营价值观的认可是一个商业生态系统构建的基础与前提，以输出价值观为主、控股投资为辅的扩张战略可以较低风险快速构建商业生态系统，高效合理的管理模式是充分发挥商业生态系统价值的重要保证，商业生态系统本质上是企业的抱团和资源共享，核心企业的资源和能力在一定程度上影响它对整个商业生态系统的控制。
关键词：小米智能硬件生态链;商业生态;系统;控制;商业模式
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）02（b）--03
竞争日益加剧的今天，越来越多的企业不再各自为营，而是加入或构建一个交易成本低、生产效率高、资源共享、产业协同的商业生态系统[1]。阿里巴巴集团通过股权投资与兼并收购购建了一个集电商、云计算、数字媒体及文化娱乐等产业为一体的宏大生态系统;苹果公司、福特公司和索尼公司等都是构建了商业生态后才长期处于行业领先的地位。原有的边界、分明的商业已经让位于纵横交错的商业生态系统。
小米公司创立以来，以互联网轻资产运作和产品超高的性价比迅速打开手机市场，积累了一大批忠实的消费群体“米粉”，随着竞争的加剧和手机市场的逐渐饱和[2]，小米的营销能力、品牌影响力、产品定义能力、ID设计、供应链利用出现了剩余，小米急需分享手机市场的用户红利。考虑到企业剩余资源的再利用性和手机营销制造经验的易复制性，小米试错后，孵化投资圈层从手机周边产品拓展到智能硬件，通过构建商业生态系统，实现了资源的共享和价值的裂变。
1 小米版图扩张与智能硬件生态链的构建
小米公司创立于2010年，前期通过互联网营销和超高性价比的手机积累大批忠实的用户群体“米粉”，目前已成长为一家专注于智能手机、物联网和生活消费品研发与销售的大型互联网科技公司。2013年下半年开始构建以物联网智能硬件为主的商业生态系统，即小米生态链。凭借小米公司强大的产品设计和定义能力、供应链管理议价能力、销售平台和忠实的用户群体，小米生态链产品用超高的颜值、超高的性价比和打造爆品的营销方式很快打开了市场。
雷军在2013年底预判到智能硬件和物联网良好的发展趋势，随即小米设立智能硬件生态链事业部，通过战略性投资孵化培育智能硬件创业公司，再通过顺为资本对小米生态链企业进行财务投资，构建了小米生态链。作为一家成立仅3年的年轻公司，小米的资本、人力还无法支持公司通过兼并收购、内部培育等常规方法拓宽智能硬件产品线。“为发烧而生”产品理念也让小米不会通过大范围的OEM代工来扩张发展。小米决定另辟蹊径，用投资不控股的“孵化平台+”模式输出方法论，构造一个资源共享的商业生态，为生态链企业提供输出人才、定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链、提供销售平台与售后服务等一系列全方位的支持。
截至2020年5月31日，小米已经收获3家上市生态链企业。2018年2月，小米生态链中研发智能手环、手表等可穿戴设备的华米科技在纽交所成功上市，同年9月，专注于家用白电研发与智能化的云米在美国纳斯达克成功上市。2020年2月，米家扫地机器人制造企业石头科技成功登陆科创板。这三家生态链企业的成功上市，充分验证了小米生态链模式的优越性。
组建商业生态系统是个双向选择与价值匹配交换的过程，要成为一家小米生态链企业，不仅要求商业利益的一致性，更要小米模式和价值观的认同。小米投资孵化生态链公司，有拓宽产品种类、保持品牌热度、增加销售流水和加大小米想象空间的考量;生态链企业则可以获得小米品牌、供应链、产品定义、ID设计、渠道、投融资等方面的支持，提高初创企业的成功率。
可见，商业生态系统的构建是一个长期的、互相发现的过程，共同产品观、经营观、价值观的认可是商业生态系统中各企业之间协作和共享资源的前提和基础。在实践中上，只要价值观和利益一致，就有可能在资本或者管理层的推动下，在核心企业的带领下，建立共同愿景与目标[3]，一同打造商业生态，以输出价值观为主、控股投资为辅的扩张战略可以较低风险快速地构建商业生态系统。
2 小米智能硬件生态链的自我管理与控制
在生态链企业初创期，小米对它们的态度是放任野蛮生长，这使得生态链企业有很强的先锋性，在前期能够快速成长[4]。同时加强生态链企业中层管理者的力量，让所有的中层管理者都拥有决策投票权，发挥集体的智慧。小米生态链的负责人刘德虽然不直接参与生态链企业内部事务管理，但为了防止生态链企业盲目发展，他拥有对生态链企业项目的一票否决权。后来出于生态链企业与小米的利益平衡考虑，采取了公司负责人——产品经理的共同负责制管理模式：公司负责人决策的出发点是生态链企业，对生态链企业负责;而产品经理考虑问题的出发点是小米的长远利益，对小米负责。这样分权的管理模式在保持生态链企业的独立性和先锋性的同时，又借鉴了小米的管理经营模式，拥有小米的基因。
在对产品的把控上，小米采取高效的工程师矩阵式管理模式。横轴代表工程师团队，纵轴代表生态链企业，工程师团队的横轴将贯穿所有企业的横轴，这样纵横交错就形成了管理矩阵。小米生态链成立诸如研发支持、ID设计、集中采购、品质控制等多个平行的工程师职能团队，每个小组利用自己的特长和专业对所有的生态链企业负责，也就是说负责研发的工程师团队会对所有企业的研发负责，负责ID设计的团队会对所有企业的ID设计负责。这样充分利用了工程师专业团队的集体智慧，同时高效地对生态链企业的产品负责，这种工程师模式值得国内很多做产品的团队学习。
在对生态链企业的控制上，虽然小米的生态链投资逻辑是投资不控股，充当孵化器的角色[5]，但是小米创始人雷军的实控投资机构——顺为资本却经常跟投小米生态链企业，并占有一定比例的股份。以专注于家用白电智能化的小米生态链企业云米为例，根据云米募股说明书，在IPO前，云米创始人陈小平通過Viomi Limited 持股34.5%，顺为资本拥有17.7%的股权，小米通过Red Better Limited 持股16.3%，即雷军系共持有云米34%的股权，小米董事长、CEO雷军的高额股权对生态链企业难免会有一定的影响。 在生态链企业初创期，生态链企业要么没有自己的品牌，要么自有品牌认可度不高以至于销量惨淡。小米在与生态链企业共研的一部分优质产品中赋予其小米、米家的品牌使用权。以小米生态链中专注智能穿戴设备的华米科技为例，来自小米手环、小米手表等小米品牌相关产品的收入占华米科技的主营业务收入比例长期以来处于较高水平。2016年占比97.1%，2017年占比92.1%，相反，华米自有品牌Amazfit则营收占比很小。同时，小米几乎掌控了生态链企业近百分之百的销售渠道。与小米共研扫地机器人的石头科技在2016年100%的销售收入来源于小米商城、小米有品电商及小米之家线下店。2017年仍旧高达90.36%的收入来源于小米模式销售。可以想象，如果小米切断和生态链企业的合作，那么绝大多数生态链企业将存货堆满仓库，营业额锐减。
截至2018年底，小米生态链企业已经从2016年底的77家增加到290家，小米产品组合中SKU也已经达到约1600种。小米构建的商业生态系统越来越庞大复杂，但小米生态链上的员工却仍旧没有超过1000人。这无疑得益于小米生态链经营决策的共同负责制与工程师团队对产品的矩阵式高效管理。
商业生态系统本质上是企业的抱团和资源共享，通过稀缺资源的共享组成一个联盟，共同开拓市场，提高产品的竞争力，从而裂变出更多的价值。一个高效的商业生态系统可以达到“1+1>2”的效果，小米即在产品定义、研发、销售和售后等各方面帮助生态链企业打造爆款产品，生态链企业快速进入成熟阶段，而生态链产品保持了小米的品牌热度，生态链企业的存在也增加了小米未来发展的想象前景。
总之，一个商业生态系统理论上可以实现无限大，但是在现阶段实践中，由于管理模式的限制，还没有出现巨无霸商业生态系统，可以说商业生态系统的规模是有瓶颈的，管理模式越合理、越高效、越先进，商业生态系统的规模就越大。核心企业的资源和能力在一定程度上影响它对整个商业生态系统的控制。小米初期不到200人的生态链团队，管理着几百家企业，上万人的员工，这与小米生态链的管理模式是分不开的。
3 品牌的风险管理
虽然小米和很多生态链企业只是投资关系而非控股，但由于生态链的存在，小米与生态链企业组成了一个巨大的商业生态系统。在这个系统中，小米处于核心、主导的地位，另外生态链企业因小米的品牌而被熟知，有的人就会把生态链企业误以为是小米独资企业。商业生态系统内，各个企业利益密切相关，可以说是一荣俱荣、一损俱损。生态系统越庞大，其中一个企业出现问题的概率就越大，一旦一个企业出现问题，就可能会影响整个商业生态系统的声誉和品牌，这值得所有企业在引用商业生态模式扩展的过程中注意。
以前提到小米公司，人们第一个想到的是一家做高性价品质比手机的公司，现在由于投资了众多生态链企业，生态链产品不断上市，有小米充电宝、小米耳机、小米手环、米家电饭煲、米家扫地机器人等。这些是小米和生态链企业共研的产品，有小米的工程师团队层层把关，有的产品还有众筹环节，出现严重质量问题或者品控问题的概率不大。但是小米生态链企业生产的产品不止与小米合作共研，有的生态链企业也有自己的品牌，比如华米科技有Amazfit品牌、石头科技有石头和小瓦两个品牌。但名气不是很高的生态链企业的产品，即使它使用自有品牌，消费者一般也把它认为是小米的产品，比如为小米提供米家空调的智米公司，它独立研发生产的电风扇，但是消费者还是会把它称作“小米电风扇”。这在一定程度上提高了小米品牌的热度，但是没有经过小米专业工程师团队对产品质量和设计的把控，一旦生态链自有品牌产品出现问题，引发消费者维权或者不好的网络舆论，小米自生的品牌难免会受到牵累，甚至会给整个生态链带来不好的影响。
4 结语
小米公司在构建商业生态系统实践中有太多的经验可以吸取：投资不控股保持原有团队积极性、输出价值观实现经营观一致、全方位扶持，爆品思维让生态链企业快速成长、合理高效管理模式平衡生态链企业间利益，同时小米团队对资本市场丰富的运作经验让生态链企业快速融资成功上市……行业龙头企业可以学习小米模式构建以自己为核心的商业生态系统，增加企业的想象空间，裂变出更多价值;中小企业也选择像小米这样负责任的公司，加入由它主导的商业生态，依附于大公司，快速成长，提高收益。
参考文献
詹姆斯·弗·穆尔. 竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略[M].北京：北京出版社，1999.
王虎.小米公司的社群营销研究[D].南昌：江西财经大学，2017.
张琰.商业生态系统理论的企业间战略协同分析[J].中国商贸，2012（12）：65-66.
宋丹鳳.小米模式研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014（02）：138-139.
小米生态链谷仓学院.小米生态链战地笔记[M].北京：中信出版社，2017.
关键词：小米智能硬件生态链;商业生态;系统;控制;商业模式
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）02（b）--03
竞争日益加剧的今天，越来越多的企业不再各自为营，而是加入或构建一个交易成本低、生产效率高、资源共享、产业协同的商业生态系统[1]。阿里巴巴集团通过股权投资与兼并收购购建了一个集电商、云计算、数字媒体及文化娱乐等产业为一体的宏大生态系统;苹果公司、福特公司和索尼公司等都是构建了商业生态后才长期处于行业领先的地位。原有的边界、分明的商业已经让位于纵横交错的商业生态系统。
小米公司创立以来，以互联网轻资产运作和产品超高的性价比迅速打开手机市场，积累了一大批忠实的消费群体“米粉”，随着竞争的加剧和手机市场的逐渐饱和[2]，小米的营销能力、品牌影响力、产品定义能力、ID设计、供应链利用出现了剩余，小米急需分享手机市场的用户红利。考虑到企业剩余资源的再利用性和手机营销制造经验的易复制性，小米试错后，孵化投资圈层从手机周边产品拓展到智能硬件，通过构建商业生态系统，实现了资源的共享和价值的裂变。
1 小米版图扩张与智能硬件生态链的构建
小米公司创立于2010年，前期通过互联网营销和超高性价比的手机积累大批忠实的用户群体“米粉”，目前已成长为一家专注于智能手机、物联网和生活消费品研发与销售的大型互联网科技公司。2013年下半年开始构建以物联网智能硬件为主的商业生态系统，即小米生态链。凭借小米公司强大的产品设计和定义能力、供应链管理议价能力、销售平台和忠实的用户群体，小米生态链产品用超高的颜值、超高的性价比和打造爆品的营销方式很快打开了市场。
雷军在2013年底预判到智能硬件和物联网良好的发展趋势，随即小米设立智能硬件生态链事业部，通过战略性投资孵化培育智能硬件创业公司，再通过顺为资本对小米生态链企业进行财务投资，构建了小米生态链。作为一家成立仅3年的年轻公司，小米的资本、人力还无法支持公司通过兼并收购、内部培育等常规方法拓宽智能硬件产品线。“为发烧而生”产品理念也让小米不会通过大范围的OEM代工来扩张发展。小米决定另辟蹊径，用投资不控股的“孵化平台+”模式输出方法论，构造一个资源共享的商业生态，为生态链企业提供输出人才、定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链、提供销售平台与售后服务等一系列全方位的支持。
截至2020年5月31日，小米已经收获3家上市生态链企业。2018年2月，小米生态链中研发智能手环、手表等可穿戴设备的华米科技在纽交所成功上市，同年9月，专注于家用白电研发与智能化的云米在美国纳斯达克成功上市。2020年2月，米家扫地机器人制造企业石头科技成功登陆科创板。这三家生态链企业的成功上市，充分验证了小米生态链模式的优越性。
组建商业生态系统是个双向选择与价值匹配交换的过程，要成为一家小米生态链企业，不仅要求商业利益的一致性，更要小米模式和价值观的认同。小米投资孵化生态链公司，有拓宽产品种类、保持品牌热度、增加销售流水和加大小米想象空间的考量;生态链企业则可以获得小米品牌、供应链、产品定义、ID设计、渠道、投融资等方面的支持，提高初创企业的成功率。
可见，商业生态系统的构建是一个长期的、互相发现的过程，共同产品观、经营观、价值观的认可是商业生态系统中各企业之间协作和共享资源的前提和基础。在实践中上，只要价值观和利益一致，就有可能在资本或者管理层的推动下，在核心企业的带领下，建立共同愿景与目标[3]，一同打造商业生态，以输出价值观为主、控股投资为辅的扩张战略可以较低风险快速地构建商业生态系统。
2 小米智能硬件生态链的自我管理与控制
在生态链企业初创期，小米对它们的态度是放任野蛮生长，这使得生态链企业有很强的先锋性，在前期能够快速成长[4]。同时加强生态链企业中层管理者的力量，让所有的中层管理者都拥有决策投票权，发挥集体的智慧。小米生态链的负责人刘德虽然不直接参与生态链企业内部事务管理，但为了防止生态链企业盲目发展，他拥有对生态链企业项目的一票否决权。后来出于生态链企业与小米的利益平衡考虑，采取了公司负责人——产品经理的共同负责制管理模式：公司负责人决策的出发点是生态链企业，对生态链企业负责;而产品经理考虑问题的出发点是小米的长远利益，对小米负责。这样分权的管理模式在保持生态链企业的独立性和先锋性的同时，又借鉴了小米的管理经营模式，拥有小米的基因。
在对产品的把控上，小米采取高效的工程师矩阵式管理模式。横轴代表工程师团队，纵轴代表生态链企业，工程师团队的横轴将贯穿所有企业的横轴，这样纵横交错就形成了管理矩阵。小米生态链成立诸如研发支持、ID设计、集中采购、品质控制等多个平行的工程师职能团队，每个小组利用自己的特长和专业对所有的生态链企业负责，也就是说负责研发的工程师团队会对所有企业的研发负责，负责ID设计的团队会对所有企业的ID设计负责。这样充分利用了工程师专业团队的集体智慧，同时高效地对生态链企业的产品负责，这种工程师模式值得国内很多做产品的团队学习。
在对生态链企业的控制上，虽然小米的生态链投资逻辑是投资不控股，充当孵化器的角色[5]，但是小米创始人雷军的实控投资机构——顺为资本却经常跟投小米生态链企业，并占有一定比例的股份。以专注于家用白电智能化的小米生态链企业云米为例，根据云米募股说明书，在IPO前，云米创始人陈小平通過Viomi Limited 持股34.5%，顺为资本拥有17.7%的股权，小米通过Red Better Limited 持股16.3%，即雷军系共持有云米34%的股权，小米董事长、CEO雷军的高额股权对生态链企业难免会有一定的影响。 在生态链企业初创期，生态链企业要么没有自己的品牌，要么自有品牌认可度不高以至于销量惨淡。小米在与生态链企业共研的一部分优质产品中赋予其小米、米家的品牌使用权。以小米生态链中专注智能穿戴设备的华米科技为例，来自小米手环、小米手表等小米品牌相关产品的收入占华米科技的主营业务收入比例长期以来处于较高水平。2016年占比97.1%，2017年占比92.1%，相反，华米自有品牌Amazfit则营收占比很小。同时，小米几乎掌控了生态链企业近百分之百的销售渠道。与小米共研扫地机器人的石头科技在2016年100%的销售收入来源于小米商城、小米有品电商及小米之家线下店。2017年仍旧高达90.36%的收入来源于小米模式销售。可以想象，如果小米切断和生态链企业的合作，那么绝大多数生态链企业将存货堆满仓库，营业额锐减。
截至2018年底，小米生态链企业已经从2016年底的77家增加到290家，小米产品组合中SKU也已经达到约1600种。小米构建的商业生态系统越来越庞大复杂，但小米生态链上的员工却仍旧没有超过1000人。这无疑得益于小米生态链经营决策的共同负责制与工程师团队对产品的矩阵式高效管理。
商业生态系统本质上是企业的抱团和资源共享，通过稀缺资源的共享组成一个联盟，共同开拓市场，提高产品的竞争力，从而裂变出更多的价值。一个高效的商业生态系统可以达到“1+1>2”的效果，小米即在产品定义、研发、销售和售后等各方面帮助生态链企业打造爆款产品，生态链企业快速进入成熟阶段，而生态链产品保持了小米的品牌热度，生态链企业的存在也增加了小米未来发展的想象前景。
总之，一个商业生态系统理论上可以实现无限大，但是在现阶段实践中，由于管理模式的限制，还没有出现巨无霸商业生态系统，可以说商业生态系统的规模是有瓶颈的，管理模式越合理、越高效、越先进，商业生态系统的规模就越大。核心企业的资源和能力在一定程度上影响它对整个商业生态系统的控制。小米初期不到200人的生态链团队，管理着几百家企业，上万人的员工，这与小米生态链的管理模式是分不开的。
3 品牌的风险管理
虽然小米和很多生态链企业只是投资关系而非控股，但由于生态链的存在，小米与生态链企业组成了一个巨大的商业生态系统。在这个系统中，小米处于核心、主导的地位，另外生态链企业因小米的品牌而被熟知，有的人就会把生态链企业误以为是小米独资企业。商业生态系统内，各个企业利益密切相关，可以说是一荣俱荣、一损俱损。生态系统越庞大，其中一个企业出现问题的概率就越大，一旦一个企业出现问题，就可能会影响整个商业生态系统的声誉和品牌，这值得所有企业在引用商业生态模式扩展的过程中注意。
以前提到小米公司，人们第一个想到的是一家做高性价品质比手机的公司，现在由于投资了众多生态链企业，生态链产品不断上市，有小米充电宝、小米耳机、小米手环、米家电饭煲、米家扫地机器人等。这些是小米和生态链企业共研的产品，有小米的工程师团队层层把关，有的产品还有众筹环节，出现严重质量问题或者品控问题的概率不大。但是小米生态链企业生产的产品不止与小米合作共研，有的生态链企业也有自己的品牌，比如华米科技有Amazfit品牌、石头科技有石头和小瓦两个品牌。但名气不是很高的生态链企业的产品，即使它使用自有品牌，消费者一般也把它认为是小米的产品，比如为小米提供米家空调的智米公司，它独立研发生产的电风扇，但是消费者还是会把它称作“小米电风扇”。这在一定程度上提高了小米品牌的热度，但是没有经过小米专业工程师团队对产品质量和设计的把控，一旦生态链自有品牌产品出现问题，引发消费者维权或者不好的网络舆论，小米自生的品牌难免会受到牵累，甚至会给整个生态链带来不好的影响。
4 结语
小米公司在构建商业生态系统实践中有太多的经验可以吸取：投资不控股保持原有团队积极性、输出价值观实现经营观一致、全方位扶持，爆品思维让生态链企业快速成长、合理高效管理模式平衡生态链企业间利益，同时小米团队对资本市场丰富的运作经验让生态链企业快速融资成功上市……行业龙头企业可以学习小米模式构建以自己为核心的商业生态系统，增加企业的想象空间，裂变出更多价值;中小企业也选择像小米这样负责任的公司，加入由它主导的商业生态，依附于大公司，快速成长，提高收益。
参考文献
詹姆斯·弗·穆尔. 竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略[M].北京：北京出版社，1999.
王虎.小米公司的社群营销研究[D].南昌：江西财经大学，2017.
张琰.商业生态系统理论的企业间战略协同分析[J].中国商贸，2012（12）：65-66.
宋丹鳳.小米模式研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014（02）：138-139.
小米生态链谷仓学院.小米生态链战地笔记[M].北京：中信出版社，2017.