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王老板是从1998年经销食品起家的。到了2001年，看到周围很多白酒经销商都赚了钱，便开始代理白酒。当年接了一个本地牌子，一年辛苦下来，收获还不错，销售额达到600多万元，利润100多万元。到了2003年，由于王老板在本地白酒经销商中已小有名气，很多厂家都来找王老板合作，这时王老板也感到自己“一只羊也是养，一群羊也是养”，况且，通过两年多的经营，业务员队伍和网络已逐渐建立起来，多个品种多个赚钱的机会，所以很快又代理了两个价位不同的外地新品种。在选择过程中，每个厂家的说法、政策和要求都不同，但是无论任何理由，王老板基本都是听听而已，因为他心中有“一定之规”：哪个差价大就代理哪个。一转眼，一年过去了，到了2004年春节，王老板算了一下账，3个白酒品牌销售额达到了1100多万元，但是利润不到120万元。春节过后，王老板到糖酒会上又找了两个差价很大的饮料，准备大干一场。回到公司，有人提出了异议：品种太多了。王老板的回答是：“我选的可都是高差价的产品，只要一两个品种卖起来就能赚大钱了，俗话说‘东方不亮西方亮’嘛。”2004年，王老板年销售额过了2000万元，但总利润只有90多万元。
王老板困惑了：“做的产品越来越多，利润怎么反倒越来越少了?”
差价不等于利润 郭金龙
经销商产品越接越多，利润却越来越少，这是个很多经销商都感到头痛的问题，也是个越来越普遍的现象。问题不研究清楚，将会使经销商出力不讨好。我认为，问题产生的主要原因有两个：
一、把差价当做利润
经商就要赚钱，这是天经地义的事，但是很多经销商错误地将差价等同于利润，忽视甚至忽略了成本。就像王老板一样，大多数经销商都是从一两个品种做起来的，开始的时候因为品种少、人员少，与厂家沟通和内部管理也简单，总成本不复杂也不高，差价确实是等于利润的。但随着产品越接越多，原来可以忽视甚至忽略的各种成本就冒出来了，可是我们已经形成的“差价：利润”的认识很难改变，而这时诸如人员费用、产品损耗、财务费用、呆坏账、厂家支持不到位等成本不断出现，由于这些费用和问题是逐渐递增的，不是一夜之间突然冒出来的，平时一般不会注意，结果只有到“算账”的时候才知道真实情况。
二、每个产品的任务没分清
现在经销产品的利润主要有两个来源，一个是产品差价，另一个是商业返利。对于以经销产品为主的经销商来说，一定要注意区分这两个不同的利润来源，在自己经销的产品中为每个产品规定明确的任务。一般来说，产品经销差价大的产品往往是不知名的产品或者是厂家新推出的产品，厂家大幅度让利给经销商的同时，也将风险和市场开发任务转移给了经销商；而对于差价不大、重点以返利形式支持经销商的产品，厂家是有长期打算的，它一般会希望经销商与厂家一样平稳经营、稳定赚钱。所以，对于一个经销商来说，随着经销品种的增加，一定要根据自身的资源结合厂家的意愿，设计好每个品种的“任务”：差价大的产品，主要是短期获利品种，在重视利润的同时一定要重视现金流，这种产品数量不要贪多，一般不要超过同期品种的40％；而对于靠各种返利赚钱的产品，可以安排固定的人员和费用投入配合厂家有计划地进行推广，但需要明确的是，必须区分哪个是独立获利品种，哪个是由于可以“带货”销售得到边际利润的。特别要记住每个厂家返利的时间、形式和条件，以此合理安排自己对下家及内部业务人员的政策和管理措施。
经销商盈利模式缺失 潘文富
在笔者与经销商群体接触时，也经常谈到新品增加，利润却没有同步增加的问题，许多经销商增加新产品时，并不是单纯为了进一步扩大利润，而是为了挽救当前的整体盈利水平，也就是说，他们接新品时原有产品的单个盈利水平一直在下滑。
为什么会下滑呢?原因倒不复杂，一是上游的厂家在搞通路扁平化，缩小了经销商的经销渠道，直接导致经销商的销量下滑；二是下游超级零售终端的崛起，吞食了经销商相当大的销售利润；三是与外部同行之间的竞争加剧；四是内部的管理复杂及成本持续提升。
不过，这些只是浅层次的原因，根本原因是经销商没有完整的盈利模式作为支撑。何为盈利模式?就是赚钱的方式方法。现在许多经销商过于看重营销模式，如渠道、广告、活动等，其实，营销模式的核心是卖货，而不是盈利，货卖得多，不见得就能带来盈利，严格地说，营销模式只是盈利模式的一部分，营销模式只能解决卖货的问题，盈利模式才是根本，它是解决赚钱问题的。
这个盈利模式的核心，就是通过将各种资源有效匹配，形成对产品运营的有力支撑，从而确保产品赢利。其实，经销商所经销的每一个产品，都是需要相关资源进行支撑的，不然不可能形成有效销售和盈利，这些资源包括：对产品及行业的认知和专业度、人力服务资源、仓储配送资源、下游客户资源、上游厂家开发及管理资源、周转资金及财务管控能力、市场营销能力、市场分析能力等。
若想有效运作某个产品并使之盈利，这些资源缺一不可，产品的盈利离不开这些资源的照顾，但是，任何经销商的资源都是有限的，也就是说，能真正照顾到的产品是有限的，若试图通过增加产品来增加盈利，就必须同步增加相关的支撑资源，并且还要确保各项资源之间的有效衔接和良性循环，这样才能使新增产品产生有效销售和利润。而在现实中，绝大多数经销商并没有意识到这点，只顾拼命增加新产品来增加盈利，从没仔细考虑支撑新产品的资源是否够用，有哪些资源需要增加或调整，而是简单地以为自己手头的人力、物力还可以挖掘，还可以承接更多的产品。这样，各项资源不匹配或不到位，无法使产品形成有效销售，自然没法同步增加利润。
这个盈利模式怎么来设计呢?首先要进行真正意义上的成本核算。从表面上看，经销商的每个产品都在进行着销售，其实，许多产品是在消耗费用或是占用周转资金，没有产生多少真正的销售，即便是有些销量，其销售费用却远远大于利润。所以，首先要从财务核算的角度，逐一清算每个产品所消耗的费用，看看哪些产品真正在盈利，哪些产品是处在无利润状态，甚至是亏损状态。
其实，不盈利往往并非产品本身的问题，而是经销商自己的资源有限，没法投入足够的资源照顾好这个产品。在这种情况下，老板就得根据市场的发展前景、上游厂家支持力度和下游的客户接受状况，还有自己的人力资源及财力资源等几个重要指标来衡量，看这个产品是否能被周全地照顾，若存在照顾不周的环节，就是盈利模式存在缺口，一旦有缺口，就很难产生盈利，应果 断一点，直接舍弃掉。
当然，产品少的时候，经销商老板不用这套盈利模式就能算出来各个产品的盈利状况，可产品很多呢?现在许多经销商动辄数百个产品，怎么可能每个产品都算清楚?
再者，有些经销商自己也清楚，真正赚钱的产品也就那么一两个，其他产品都属于希望未来能赚钱的，但是，要是没有财务核算能力和市场分析能力，你怎么知道这个产品什么时候会赚钱?能赚多少钱?要花费多长的时间去培育呢?
总之，笔者认为，经销商要多花些精力做好内功，全面整理好自己的资源，多做理性的分析，把现有产品做透做细，然后在资源许可的情况下，也就是盈利模式许可的情况下，逐步引进新产品。
把握产品生命周期 谭长春
近段时间，老陈越来越对厂家业务员没了好心情，虽然不敢发火，但是一见他们就想躲，因为企业想要他经销的新产品越来越多，近年来他也是逢新产品必接，但总体利润却反而不见长!不把原因弄清楚，怎么还敢接新品呢?
确实，企业的业务员总是以各种理由来推销各类新产品，说新产品的投入大，竞争形势好，拓展空间大，利润回报率高，让经销商一时找不出理由反驳他们，到头来却往往事与愿违!
老陈总觉得利润不增长不是自己的原因：网络是现成的，费用也不见有太大的提高，排除自己的资金、运输、人员、网络等方面因素，想来想去，主要问题应该在企业的产品上!
老陈曾经听说过产品有生命周期，他心里直犯嘀咕：我老陈快老了，不中用于，生命进入衰退期了，所经销的产品是否都像自己一样，也处在生命周期的衰退期或者说非利润获得期——也就是“不中用期”了?
老陈估摸的有道理吗?先让我们分析一下老陈所经营的产品系列：
一、饮料类
事实：老陈以前所经营的饮料产品都是国际大品牌，虽然一直不能靠这几个产品发家，但也能靠快速流通维持费用开支且稍有节余。今年旺季来临之际，他引进一个新兴企业的新产品(大家认为一定能卖得火，因为漫天的广告正轰炸着消费者的神经和眼球呢)。
想法：老陈希望通过几个大品牌来承担费用，而靠新产品来增加利润。
分析：大品牌是费用的支撑，也是部分成本的分摊，但并不是利润的可靠来源，饮料行业靠一两个大品牌来支撑市场网络，这是对的。但老陈的几个产品都是同一类型的。其实根本没有必要同时经销几个类似产品，经销一到两个合作关系好的足矣。因为这些产品不处于成长期，永远也出不了更多的利润，而企业由于都是大企业，销量指标越来越高，经销商的投入有限，这样经厂家间互相争夺，其利润可能会走得更低。
另外，大企业会要求经销商运作逐步规范，这也会让经销商的经销成本越来越高，这无形中削减了部分利润。
而这个新产品，刚一上市就遇到了同类企业的攻击，还没经过成长期和成熟期，现在已经到了衰退期，利润没出来，投入却全进去了!
饮料行业的新产品开发层出不穷，但真正能火起来，生命周期长、在成长期与成熟期的不多。该类产品的生命周期短，并且又有淡旺季，经销商要多了解饮料行业的总体趋势，一次存货量不要太大(企业总会搞促销，不用担心过期就没有促销了)，快到淡季时就要提前将货处理掉，免得受损失。
二、啤酒类
事实：老陈经销着三个国际品牌的全品类共十几支产品和两个国内品牌的玻璃瓶装十几支产品。
想法：国际品牌老产品稳定市场，新产品能得到更多的利润；靠国内品牌新产品打市场，能取得比竞争对手更多的优势和与厂家更好的关系。
分析：先说国际晶牌类企业，它很难出新品，即使推出一个新品，往往也是经销商自己先出费用、人员铺货，然后企业再进行事后结算报销。另外，这类企业推广新产品之前将销售目标定得很高。其实，他们推广新产品只依靠经销商是一种错误，市场效果往往不能如愿。到最后，厂家因为经销商的销量不大，而补贴给经销商的经费非常有限。这样，新产品是推广了，经销商的利润却可能反而少了!
中国本土啤酒市场风云变幻，朝不保夕。昨天还是好卖的产品，今天可能就被挤出局，企业刚着力推广，却又被某企业收购了，费用要收紧了!这给经销商经销该类产品带来很大难度。所以，啤酒的投入期会越来越长，这样，经销商的投入什么时候才是个头?同时，国内企业竞争非常激烈，推广新产品本身就是权宜之计，连企业都不想好好做，经销商怎能轻易接手操作?
啤酒类企业的生命周期都是一条波动的曲线，更不用说企业的产品了!国际品牌的新产品开发时间长，推广断断续续，不好把握，只能靠老产品支撑，所以，要将老产品做大做强，做它们的新产品则一定要与其一起做，否则很有可能“掉进坑里”。至于国内品牌，其新产品往往是迎战竞争而被动推出的，成功的不多，很多都在中途夭折，建议经销商不要做其新品，只做几个成熟的品种为妙!
三、白酒类
事实：白酒类产品是附带卖的，老陈从各个总经销处进货卖。
想法：白酒利润高，总经销商处有新产品，老陈就抢着进货，尽量早卖早得益。
分析：大品牌都是厂家买店经营，再做其经销商没什么发展空间，而新品牌，虽然鼓吹高利润，其实都是些无利润产品，占用资金不说，业务员来了一次，就找不到了，一大堆票据找不到人报!很多白酒新产品往往可以用“昙花一现”来形容，所以，经销商最好从别的一级代理商处进货，不要直接经销。
小结：快速消费品行业的经销商往往啤酒、饮料、白酒和小食品都进行销售，上新产品也基本上是“一窝蜂”，因为他们认为新产品能带来利润，新产品接得多，基本不会影响自己的成本与费用，反而能提高自己的运作能力。其实，他们很少想到，各类产品不但有一个合理的产品系列，更有一个生命周期问题，要考虑是否所有的产品都会具有正常的生命周期曲线。现在，很多新产品在推出前根本没有进行理性的市场调查和分析，很多都是“早生儿”——营养不够或者弱智，从而中途夭折。
看来，老陈虽然经销的产品不少，但原来的产品已经逐渐到了“利润枯竭期”，走在利润衰退期的边缘。而新经销的产品要么到不了利润收成期就被市场淘汰了，要么就是前期投人大、收获慢的“蜗牛”型产品。所以，他的产品越来越多，利润却总不见增长。
那么，如何解决这个问题呢?产品选择与保留是一个庞大的工程，不是简单几句话能说清的，但我们还是给老陈提供以下建议：
1．产品体系很重要。
经销的产晶体系应该是名牌产品+利润产品+覆盖率产品，每一类不能超过两个以上的产品。这是个产品线系统，要研究产品的生命 周期，做先期的规划。
2．尽量做成熟企业的成熟产品。
若要经销新的产品，应先从别的批发部分销，逐步看市场反应，决定最后是否经销。尽量不做“第一个吃螃蟹的人”。如果自己觉得尽早经营某一新产品能得到先机，也应先与下线客户充分沟通，然后再做决定。
3．尽量不吊死在一棵树上，注意培养一些有潜力的产品。
哪些产品有潜力呢?不能只看市场现状，要多方了解，到不同的市场走访观摩。不找冷僻产品，但要用心去发现“黑马”产品。
4．缩短投入期，或者尽量将投入踢回企业。
尽量不接厂家不负责推广的产品，因为企业对产品推广不负责任，也就是对产品的正常成长不负责任。经销商单独培植、推广厂家的新产品的时代已经过去了，经销新产品时要尽量让企业多参与、多指导。
避免新产品渠道错位 朱建平
大军是传统小家电的省级代理商，其经营代理的产品主要为学生电子用品、家用小电器和小黑电产品。前几年，大军的生意还可以，销售额可达到1亿多元，但2002年之后，他的生意就走下坡路了，2003年销售额还不到7000万元，生意萎缩了近40％。2004年初，大军决定引进新的产品、新的项目。他想，引进新产品一方面可以弥补生意萎缩而减少的利润；另一方面可以满足下级代理商进一步发展的需要。最后，大军经过慎重考虑选择了一个手机品牌的省级代理。
结果，手机销售并没有像期望的那样好。2004年，大军的手机销售额仅有800万元。大军接手的手机毛利率为8％，就是说该手机2004年带来的销售毛利只有64万元。但是，大军经营手机所付出的开支绝不止这个数，仅30个业务员一年的工资就有近80万元，所以，大军困惑了——怎么会这样呢?接下来的路该怎么走呢?
这是一个典型的“渠道错位症”案例。大军接手机产品本身是无可厚非的，这是一个很有潜力的行业，如果做好的话，是完全可以达到大军的期望目标的。但是，大军犯了一个致命的错误，从他接手机的目的就可以看出来，其一个目的是为了满足下级代理生意发展的需要，所以，一开始大军就把手机当作了小家电，仍然采用小家电的手法来做，采用区域代理制，而且代理队伍仍然是其小家电的原班人马。虽然大军这样做确实能够增进和代理之间的感情，代理的忠诚度也确实会大大提高，但是，把一个他们并不擅长做的东西给代理做，实际上是害了他们，结果已经证实了这一点。所以，大军不该把手机当做小家电一样来做，这是在渠道选择上的错误。
也就是说，大军的失败，完全是因为他把一个很好的产品放在了一个不该放的位置，犯了“渠道错位症”。那么，经销商在接新品时，该如何避免“渠道错位症”的发生呢?
一、接新品应该接经销商熟悉的
所谓熟悉，即这个产品和经销商原有的产品特性差不多，都属同一类商品，例如都属于小家电产品。这样，经销商就可以利用原有的渠道网络、业务队伍、所有资源和优势来做这个产品，就可避免因为渠道对产品的陌生而影响了产品的推广和销售，而且，利用原有的优势资源，还可以取得立竿见影的效果，能大大激发渠道对新品的信心。
二、即使接了熟悉的新品，也应该考虑它对经销商原有产品结构的影响
接的新品应该是对原有产品结构的补充，新的组合应有更大的竞争优势，而不能给原有产品结构带来负面影响。例如，如果经销商原来的产品在中高端的表现力比较强劲，这时如果经销商再接一个高端的同类新品，这不仅不会提高经销商的竞争能力，反而会在一定程度上使经销商自己的产品相互竞争，加大经销商的内耗。所以，经销商接的新品，应该是对原有产品结构的补充，是新鲜血液，能对原有优势进一步提升。
三、根据不同性质的产品建立不同性质的渠道
如果经销商接了一个新品，该新品确实是一个很好的项目，但是，该新品是一个和经销商原有产品完全不同的产品，不为经销商的渠道所熟悉，就如大军接手机一样，这个时候，经销商就不能贪图一时的省事、省力、省物，让老渠道做完全不熟悉的新品，而应该根据新品的特性，找到适合这个新品的渠道来，完全脱离于老渠道，这样，虽然经销商的投入会很大，前期的推广工作会很辛苦，但是，像大军那样的结果就可以完全避免。
要解决经销商产品越接越多，但利润不见增长的问题，笔者认为长期目标要建立经销商赢利模式，短期内应该从新产品选择人手，做好产品组合。
产品组合不好，就像家庭成员有矛盾一样，整天闹腾出事情。俗话说“家和万事兴，和气生财”。产品之间不“和”，不但会造成人力、配送、终端陈列的难度，而且会在操作层面造成掣肘。长此以往，必然影响经销商的利润，有时甚至会出现产品增加而利润反而降低的现象。
一、选择新产品的原则
要建立自己的战略性商品管理思路，了解自身产品组合特征、机会和缺陷，用产品组合的管理思路来扬长避短。经销商首先要确立一些接新品的原则。
相近原则。新产品在特性或其他方面与现有的产品要有相同的地方。比如，方便面和纯净水之间就存在较大差异，两者在一些既有资源的匹配协同上存在难度，容易产生隐性成本。
互补原则。不能仅仅从新产品本身来看它的盈利能力，而要从现有产品结构出发来考虑，经销商要了解这些产品的消费特性和分销特性。比如做礼品的经销商可以接手一些小包装的满足即时消费的产品，像营养水或者类似红酒的产品，其目的就是不断扩大单个客户的需求点，增加客户的交易量。这种方式在增加分销商的配货量方面可以发挥作用，这样就能提高经销商分销网络的集中度，减少沟通和交易成本。
平衡原则。一些经销商不断地增加产品，只是为了眼前的利益，而忽视竞争因素的影响和自身资源协同的最大化，这样就会在一定程度上出现增长乏力。一些成熟的产品卖得很火，但是不赚钱甚至亏本，而另外一些产品越来越不好卖，但是它们却是经销商的利润来源。怎样达到规模和利润的平衡呢?这就需要打破现在已经形成的平衡，引入新产品来改变现在的不利局面。比如某经销商在原来的单一果冻的基础上，引入营养水业务，这两大业务在终端和消费者那里具有相似性，这样就把规模和利润很好地结合起来，做到了新老产品一起发展，达到了平衡的目的，其盈利能力有了大幅提高。
二、引入新产品应注意的问题
上述的三个原则仅保障了产品在物质特性层面上与现在的产品融合在一起，而要真正搞好产品组合，经销商还要注意以下几点：
1．从存储或配送的角度分析。
材质相同。材质相同，可以使产 品在仓储和外观感觉上融为一体。另外，包装的材质与产品的抗压性也有关系，如利乐包和塑料包装产品在抗压程度上就存在差异，这样的产品差异导致企业在行销区域或者运输方式上存在差异，从而增加经营成本。
包装规范。包装统一规范可便于产品在分销流通过程中程序化操作。比如，同样的方型箱子或盒子可以在搬运和陈列的时候减少麻烦，而不同包装的产品则会为搬运和陈列增加成本。
消费者相同或者购买者相同。如儿童的小卡通饼干和针对儿童的卡通瓶液体奶，其购买者或消费者相同，这些产品在匹配协同上要找到一个基点。雀巢“蛋奶星星”就是这样的实例，其饼干和奶的匹配使产品各自的卖点都达到了新的层次。
2．从操作层面分析。
新产品一定要在价格上与既有产品保持协调。一些经销商接手的新产品往往是不同厂家和品牌的，这样就很容易造成产品之间的价格对比，经销商要注意避免一些产品在价格上的冲突。
新老产品激励措施要有所侧重，但忌讳厚此薄彼。新产品融入产品组合是需要磨合的，要适时给业务人员以激励，但是要注意在新旧产品之间保持一种平衡，即指标要有所差异，这样就能够避免人员的内讧。不能因为新产品的引入而影响了业务人员销售老产品的积极性。
要学会平衡厂家之间以及厂家内部不同业务部门之间的关系。许多厂家会因为经销商接手新品而耿耿于怀、心存戒备，甚至会取消原有的市场支持。这时候，经销商就要努力与其协调关系，就算自己心中已经明确了销售重心要转移，也不要让老产品的合作厂家感觉太难受。更何况新品的成长是需要时间的，换言之，与老产品的合作还会在较长时间内继续，千万不能因为认识新伙伴，忘记老伙伴。要时刻明确一点，新品的引入是为了增强经销商的运营能力，是为了更好地理顺渠道，更好地为所有的合作伙伴提供服务从而增加利润的。
注意建立经销商自己的品牌影响。宣传的时候，在突出产品的同时一定要带上对自己公司的介绍。比如当厂家印制促销品或者宣传横幅的时候，可以要求厂家加上自己公司名。经销商要学习厂家建立自己的公司品牌，这对巩固并低成本扩张市场空间很有帮助。
选好产品，提升销量 范国防
我认为，一些经销商产品多了，利润却不见增长甚至下降的主要原因有两点：一是接产品是以风险大小为标准，而非以盈利为标准。二是营销力弱，没把产品数量转变为产品销量。所以，要科学处理接新产品业务并积极提升产品销量。
一、认真考察新产品
接新产品时需要从三个方面看清厂家：
1．看厂家的历程、现状、前景。
2．看人。包括领导者、管理者、执行者、企业文化等。
3．看产品的优点、缺点、特点、技术指标、市场需求、操作模式等。
了解清楚以上几点后，经销商要结合自己的优势、劣势、产品现状、市场需求等进行分析，认为合适的话，还要再自问自答以下三组问题：
1．是什么令你想接这个产品?你是怎么想到要接这个产品的?为什么你要接收这个产品?
2．这个产品你打算怎么做?是什么令你想到用这样的方式做的?你是怎么想到要用这个方式做这个产品的?为什么你想到要用这个方式做这个产品?
3．你估计这个产品销量是多少?是什么令你认为是这个数字?你是怎么想到这一销量的呢?为什么是这个销量呢?
通过反复自问自答，会引发出更多更深的思考，发现更多的可能性，进一步达到知己知彼、先知先觉、未战先胜。然后还要多听对方的想法，再结合合同条款充分沟通，达成共识，奠定双赢合作的基础。
二、提升产品销量
提升产品销量的方法很多，如开发新客户、开发新市场、开发产品新用途、增加使用频率等，这里主要结合我公司的做法，介绍四种很基础也很有效的方法：
1．四动促销。
这四动包括调动(调动渠道各环节兴趣)、拉动(广告宣传拉动消费)、推动(实施推广措施，推动市场)、互动(供货商支持，渠道各环节重视，积极推广，消费者认知，形成互动)。
2．突出重点，搞好定点。
突出重点经销商产品多，种类全，要注意对产品的权重划分，不可眉毛胡子一把抓，要优选市场前景好的产品，推拉结合，集中火力攻打，形成销售势能。
搞好定点：对主推产品外的更多的小批量产品，要按属性、功能搭配，分成产品组，把自己所有的产品资源充分地利用起来，迎合目前零售商“吃独食”的需求进行广泛的定点销售，这样，销售成本就会较低，综合销量和利润会很可观，同时也解决了产品压库、产品过期、产品不动秤等不良现象。
3．围绕三个字培养客户忠诚度，使销量持续增长。
成：不断的产品推广成功，会使客户主动与你合作。
诚：对客户要像对孩子一样，诚心诚意地关心其发展和成长。希望客户怎样对待我们，我们就应该怎样对待客户。付出什么，就会得到什么。
城：做好客户的下游工作，众志成城，打好市场基础，让客户想不忠诚都不行。
4．重视对销售人员的培养、关爱。
彭德怀元帅有句名言：“打胜仗，靠两点，一是士气，二是方法。”销售工作也是如此，有了以上的方法，还要培养销售人员爱产品、爱企业、爱市场、爱销售工作。让销售人员的兴趣与工作绑在一起，这样，他们提升销量的方法会更多，而且还能很好地转化为销售成果。
经销商处理好接新产品与市场销售工作，不但能加强与厂家的合作关系，得到不菲的利润，还能促进企业持续地发展。
(文章编号：11017)
(组编：孙曙光ssgcmmo@163．com)
王老板困惑了：“做的产品越来越多，利润怎么反倒越来越少了?”
差价不等于利润 郭金龙
经销商产品越接越多，利润却越来越少，这是个很多经销商都感到头痛的问题，也是个越来越普遍的现象。问题不研究清楚，将会使经销商出力不讨好。我认为，问题产生的主要原因有两个：
一、把差价当做利润
经商就要赚钱，这是天经地义的事，但是很多经销商错误地将差价等同于利润，忽视甚至忽略了成本。就像王老板一样，大多数经销商都是从一两个品种做起来的，开始的时候因为品种少、人员少，与厂家沟通和内部管理也简单，总成本不复杂也不高，差价确实是等于利润的。但随着产品越接越多，原来可以忽视甚至忽略的各种成本就冒出来了，可是我们已经形成的“差价：利润”的认识很难改变，而这时诸如人员费用、产品损耗、财务费用、呆坏账、厂家支持不到位等成本不断出现，由于这些费用和问题是逐渐递增的，不是一夜之间突然冒出来的，平时一般不会注意，结果只有到“算账”的时候才知道真实情况。
二、每个产品的任务没分清
现在经销产品的利润主要有两个来源，一个是产品差价，另一个是商业返利。对于以经销产品为主的经销商来说，一定要注意区分这两个不同的利润来源，在自己经销的产品中为每个产品规定明确的任务。一般来说，产品经销差价大的产品往往是不知名的产品或者是厂家新推出的产品，厂家大幅度让利给经销商的同时，也将风险和市场开发任务转移给了经销商；而对于差价不大、重点以返利形式支持经销商的产品，厂家是有长期打算的，它一般会希望经销商与厂家一样平稳经营、稳定赚钱。所以，对于一个经销商来说，随着经销品种的增加，一定要根据自身的资源结合厂家的意愿，设计好每个品种的“任务”：差价大的产品，主要是短期获利品种，在重视利润的同时一定要重视现金流，这种产品数量不要贪多，一般不要超过同期品种的40％；而对于靠各种返利赚钱的产品，可以安排固定的人员和费用投入配合厂家有计划地进行推广，但需要明确的是，必须区分哪个是独立获利品种，哪个是由于可以“带货”销售得到边际利润的。特别要记住每个厂家返利的时间、形式和条件，以此合理安排自己对下家及内部业务人员的政策和管理措施。
经销商盈利模式缺失 潘文富
在笔者与经销商群体接触时，也经常谈到新品增加，利润却没有同步增加的问题，许多经销商增加新产品时，并不是单纯为了进一步扩大利润，而是为了挽救当前的整体盈利水平，也就是说，他们接新品时原有产品的单个盈利水平一直在下滑。
为什么会下滑呢?原因倒不复杂，一是上游的厂家在搞通路扁平化，缩小了经销商的经销渠道，直接导致经销商的销量下滑；二是下游超级零售终端的崛起，吞食了经销商相当大的销售利润；三是与外部同行之间的竞争加剧；四是内部的管理复杂及成本持续提升。
不过，这些只是浅层次的原因，根本原因是经销商没有完整的盈利模式作为支撑。何为盈利模式?就是赚钱的方式方法。现在许多经销商过于看重营销模式，如渠道、广告、活动等，其实，营销模式的核心是卖货，而不是盈利，货卖得多，不见得就能带来盈利，严格地说，营销模式只是盈利模式的一部分，营销模式只能解决卖货的问题，盈利模式才是根本，它是解决赚钱问题的。
这个盈利模式的核心，就是通过将各种资源有效匹配，形成对产品运营的有力支撑，从而确保产品赢利。其实，经销商所经销的每一个产品，都是需要相关资源进行支撑的，不然不可能形成有效销售和盈利，这些资源包括：对产品及行业的认知和专业度、人力服务资源、仓储配送资源、下游客户资源、上游厂家开发及管理资源、周转资金及财务管控能力、市场营销能力、市场分析能力等。
若想有效运作某个产品并使之盈利，这些资源缺一不可，产品的盈利离不开这些资源的照顾，但是，任何经销商的资源都是有限的，也就是说，能真正照顾到的产品是有限的，若试图通过增加产品来增加盈利，就必须同步增加相关的支撑资源，并且还要确保各项资源之间的有效衔接和良性循环，这样才能使新增产品产生有效销售和利润。而在现实中，绝大多数经销商并没有意识到这点，只顾拼命增加新产品来增加盈利，从没仔细考虑支撑新产品的资源是否够用，有哪些资源需要增加或调整，而是简单地以为自己手头的人力、物力还可以挖掘，还可以承接更多的产品。这样，各项资源不匹配或不到位，无法使产品形成有效销售，自然没法同步增加利润。
这个盈利模式怎么来设计呢?首先要进行真正意义上的成本核算。从表面上看，经销商的每个产品都在进行着销售，其实，许多产品是在消耗费用或是占用周转资金，没有产生多少真正的销售，即便是有些销量，其销售费用却远远大于利润。所以，首先要从财务核算的角度，逐一清算每个产品所消耗的费用，看看哪些产品真正在盈利，哪些产品是处在无利润状态，甚至是亏损状态。
其实，不盈利往往并非产品本身的问题，而是经销商自己的资源有限，没法投入足够的资源照顾好这个产品。在这种情况下，老板就得根据市场的发展前景、上游厂家支持力度和下游的客户接受状况，还有自己的人力资源及财力资源等几个重要指标来衡量，看这个产品是否能被周全地照顾，若存在照顾不周的环节，就是盈利模式存在缺口，一旦有缺口，就很难产生盈利，应果 断一点，直接舍弃掉。
当然，产品少的时候，经销商老板不用这套盈利模式就能算出来各个产品的盈利状况，可产品很多呢?现在许多经销商动辄数百个产品，怎么可能每个产品都算清楚?
再者，有些经销商自己也清楚，真正赚钱的产品也就那么一两个，其他产品都属于希望未来能赚钱的，但是，要是没有财务核算能力和市场分析能力，你怎么知道这个产品什么时候会赚钱?能赚多少钱?要花费多长的时间去培育呢?
总之，笔者认为，经销商要多花些精力做好内功，全面整理好自己的资源，多做理性的分析，把现有产品做透做细，然后在资源许可的情况下，也就是盈利模式许可的情况下，逐步引进新产品。
把握产品生命周期 谭长春
近段时间，老陈越来越对厂家业务员没了好心情，虽然不敢发火，但是一见他们就想躲，因为企业想要他经销的新产品越来越多，近年来他也是逢新产品必接，但总体利润却反而不见长!不把原因弄清楚，怎么还敢接新品呢?
确实，企业的业务员总是以各种理由来推销各类新产品，说新产品的投入大，竞争形势好，拓展空间大，利润回报率高，让经销商一时找不出理由反驳他们，到头来却往往事与愿违!
老陈总觉得利润不增长不是自己的原因：网络是现成的，费用也不见有太大的提高，排除自己的资金、运输、人员、网络等方面因素，想来想去，主要问题应该在企业的产品上!
老陈曾经听说过产品有生命周期，他心里直犯嘀咕：我老陈快老了，不中用于，生命进入衰退期了，所经销的产品是否都像自己一样，也处在生命周期的衰退期或者说非利润获得期——也就是“不中用期”了?
老陈估摸的有道理吗?先让我们分析一下老陈所经营的产品系列：
一、饮料类
事实：老陈以前所经营的饮料产品都是国际大品牌，虽然一直不能靠这几个产品发家，但也能靠快速流通维持费用开支且稍有节余。今年旺季来临之际，他引进一个新兴企业的新产品(大家认为一定能卖得火，因为漫天的广告正轰炸着消费者的神经和眼球呢)。
想法：老陈希望通过几个大品牌来承担费用，而靠新产品来增加利润。
分析：大品牌是费用的支撑，也是部分成本的分摊，但并不是利润的可靠来源，饮料行业靠一两个大品牌来支撑市场网络，这是对的。但老陈的几个产品都是同一类型的。其实根本没有必要同时经销几个类似产品，经销一到两个合作关系好的足矣。因为这些产品不处于成长期，永远也出不了更多的利润，而企业由于都是大企业，销量指标越来越高，经销商的投入有限，这样经厂家间互相争夺，其利润可能会走得更低。
另外，大企业会要求经销商运作逐步规范，这也会让经销商的经销成本越来越高，这无形中削减了部分利润。
而这个新产品，刚一上市就遇到了同类企业的攻击，还没经过成长期和成熟期，现在已经到了衰退期，利润没出来，投入却全进去了!
饮料行业的新产品开发层出不穷，但真正能火起来，生命周期长、在成长期与成熟期的不多。该类产品的生命周期短，并且又有淡旺季，经销商要多了解饮料行业的总体趋势，一次存货量不要太大(企业总会搞促销，不用担心过期就没有促销了)，快到淡季时就要提前将货处理掉，免得受损失。
二、啤酒类
事实：老陈经销着三个国际品牌的全品类共十几支产品和两个国内品牌的玻璃瓶装十几支产品。
想法：国际品牌老产品稳定市场，新产品能得到更多的利润；靠国内品牌新产品打市场，能取得比竞争对手更多的优势和与厂家更好的关系。
分析：先说国际晶牌类企业，它很难出新品，即使推出一个新品，往往也是经销商自己先出费用、人员铺货，然后企业再进行事后结算报销。另外，这类企业推广新产品之前将销售目标定得很高。其实，他们推广新产品只依靠经销商是一种错误，市场效果往往不能如愿。到最后，厂家因为经销商的销量不大，而补贴给经销商的经费非常有限。这样，新产品是推广了，经销商的利润却可能反而少了!
中国本土啤酒市场风云变幻，朝不保夕。昨天还是好卖的产品，今天可能就被挤出局，企业刚着力推广，却又被某企业收购了，费用要收紧了!这给经销商经销该类产品带来很大难度。所以，啤酒的投入期会越来越长，这样，经销商的投入什么时候才是个头?同时，国内企业竞争非常激烈，推广新产品本身就是权宜之计，连企业都不想好好做，经销商怎能轻易接手操作?
啤酒类企业的生命周期都是一条波动的曲线，更不用说企业的产品了!国际品牌的新产品开发时间长，推广断断续续，不好把握，只能靠老产品支撑，所以，要将老产品做大做强，做它们的新产品则一定要与其一起做，否则很有可能“掉进坑里”。至于国内品牌，其新产品往往是迎战竞争而被动推出的，成功的不多，很多都在中途夭折，建议经销商不要做其新品，只做几个成熟的品种为妙!
三、白酒类
事实：白酒类产品是附带卖的，老陈从各个总经销处进货卖。
想法：白酒利润高，总经销商处有新产品，老陈就抢着进货，尽量早卖早得益。
分析：大品牌都是厂家买店经营，再做其经销商没什么发展空间，而新品牌，虽然鼓吹高利润，其实都是些无利润产品，占用资金不说，业务员来了一次，就找不到了，一大堆票据找不到人报!很多白酒新产品往往可以用“昙花一现”来形容，所以，经销商最好从别的一级代理商处进货，不要直接经销。
小结：快速消费品行业的经销商往往啤酒、饮料、白酒和小食品都进行销售，上新产品也基本上是“一窝蜂”，因为他们认为新产品能带来利润，新产品接得多，基本不会影响自己的成本与费用，反而能提高自己的运作能力。其实，他们很少想到，各类产品不但有一个合理的产品系列，更有一个生命周期问题，要考虑是否所有的产品都会具有正常的生命周期曲线。现在，很多新产品在推出前根本没有进行理性的市场调查和分析，很多都是“早生儿”——营养不够或者弱智，从而中途夭折。
看来，老陈虽然经销的产品不少，但原来的产品已经逐渐到了“利润枯竭期”，走在利润衰退期的边缘。而新经销的产品要么到不了利润收成期就被市场淘汰了，要么就是前期投人大、收获慢的“蜗牛”型产品。所以，他的产品越来越多，利润却总不见增长。
那么，如何解决这个问题呢?产品选择与保留是一个庞大的工程，不是简单几句话能说清的，但我们还是给老陈提供以下建议：
1．产品体系很重要。
经销的产晶体系应该是名牌产品+利润产品+覆盖率产品，每一类不能超过两个以上的产品。这是个产品线系统，要研究产品的生命 周期，做先期的规划。
2．尽量做成熟企业的成熟产品。
若要经销新的产品，应先从别的批发部分销，逐步看市场反应，决定最后是否经销。尽量不做“第一个吃螃蟹的人”。如果自己觉得尽早经营某一新产品能得到先机，也应先与下线客户充分沟通，然后再做决定。
3．尽量不吊死在一棵树上，注意培养一些有潜力的产品。
哪些产品有潜力呢?不能只看市场现状，要多方了解，到不同的市场走访观摩。不找冷僻产品，但要用心去发现“黑马”产品。
4．缩短投入期，或者尽量将投入踢回企业。
尽量不接厂家不负责推广的产品，因为企业对产品推广不负责任，也就是对产品的正常成长不负责任。经销商单独培植、推广厂家的新产品的时代已经过去了，经销新产品时要尽量让企业多参与、多指导。
避免新产品渠道错位 朱建平
大军是传统小家电的省级代理商，其经营代理的产品主要为学生电子用品、家用小电器和小黑电产品。前几年，大军的生意还可以，销售额可达到1亿多元，但2002年之后，他的生意就走下坡路了，2003年销售额还不到7000万元，生意萎缩了近40％。2004年初，大军决定引进新的产品、新的项目。他想，引进新产品一方面可以弥补生意萎缩而减少的利润；另一方面可以满足下级代理商进一步发展的需要。最后，大军经过慎重考虑选择了一个手机品牌的省级代理。
结果，手机销售并没有像期望的那样好。2004年，大军的手机销售额仅有800万元。大军接手的手机毛利率为8％，就是说该手机2004年带来的销售毛利只有64万元。但是，大军经营手机所付出的开支绝不止这个数，仅30个业务员一年的工资就有近80万元，所以，大军困惑了——怎么会这样呢?接下来的路该怎么走呢?
这是一个典型的“渠道错位症”案例。大军接手机产品本身是无可厚非的，这是一个很有潜力的行业，如果做好的话，是完全可以达到大军的期望目标的。但是，大军犯了一个致命的错误，从他接手机的目的就可以看出来，其一个目的是为了满足下级代理生意发展的需要，所以，一开始大军就把手机当作了小家电，仍然采用小家电的手法来做，采用区域代理制，而且代理队伍仍然是其小家电的原班人马。虽然大军这样做确实能够增进和代理之间的感情，代理的忠诚度也确实会大大提高，但是，把一个他们并不擅长做的东西给代理做，实际上是害了他们，结果已经证实了这一点。所以，大军不该把手机当做小家电一样来做，这是在渠道选择上的错误。
也就是说，大军的失败，完全是因为他把一个很好的产品放在了一个不该放的位置，犯了“渠道错位症”。那么，经销商在接新品时，该如何避免“渠道错位症”的发生呢?
一、接新品应该接经销商熟悉的
所谓熟悉，即这个产品和经销商原有的产品特性差不多，都属同一类商品，例如都属于小家电产品。这样，经销商就可以利用原有的渠道网络、业务队伍、所有资源和优势来做这个产品，就可避免因为渠道对产品的陌生而影响了产品的推广和销售，而且，利用原有的优势资源，还可以取得立竿见影的效果，能大大激发渠道对新品的信心。
二、即使接了熟悉的新品，也应该考虑它对经销商原有产品结构的影响
接的新品应该是对原有产品结构的补充，新的组合应有更大的竞争优势，而不能给原有产品结构带来负面影响。例如，如果经销商原来的产品在中高端的表现力比较强劲，这时如果经销商再接一个高端的同类新品，这不仅不会提高经销商的竞争能力，反而会在一定程度上使经销商自己的产品相互竞争，加大经销商的内耗。所以，经销商接的新品，应该是对原有产品结构的补充，是新鲜血液，能对原有优势进一步提升。
三、根据不同性质的产品建立不同性质的渠道
如果经销商接了一个新品，该新品确实是一个很好的项目，但是，该新品是一个和经销商原有产品完全不同的产品，不为经销商的渠道所熟悉，就如大军接手机一样，这个时候，经销商就不能贪图一时的省事、省力、省物，让老渠道做完全不熟悉的新品，而应该根据新品的特性，找到适合这个新品的渠道来，完全脱离于老渠道，这样，虽然经销商的投入会很大，前期的推广工作会很辛苦，但是，像大军那样的结果就可以完全避免。
要解决经销商产品越接越多，但利润不见增长的问题，笔者认为长期目标要建立经销商赢利模式，短期内应该从新产品选择人手，做好产品组合。
产品组合不好，就像家庭成员有矛盾一样，整天闹腾出事情。俗话说“家和万事兴，和气生财”。产品之间不“和”，不但会造成人力、配送、终端陈列的难度，而且会在操作层面造成掣肘。长此以往，必然影响经销商的利润，有时甚至会出现产品增加而利润反而降低的现象。
一、选择新产品的原则
要建立自己的战略性商品管理思路，了解自身产品组合特征、机会和缺陷，用产品组合的管理思路来扬长避短。经销商首先要确立一些接新品的原则。
相近原则。新产品在特性或其他方面与现有的产品要有相同的地方。比如，方便面和纯净水之间就存在较大差异，两者在一些既有资源的匹配协同上存在难度，容易产生隐性成本。
互补原则。不能仅仅从新产品本身来看它的盈利能力，而要从现有产品结构出发来考虑，经销商要了解这些产品的消费特性和分销特性。比如做礼品的经销商可以接手一些小包装的满足即时消费的产品，像营养水或者类似红酒的产品，其目的就是不断扩大单个客户的需求点，增加客户的交易量。这种方式在增加分销商的配货量方面可以发挥作用，这样就能提高经销商分销网络的集中度，减少沟通和交易成本。
平衡原则。一些经销商不断地增加产品，只是为了眼前的利益，而忽视竞争因素的影响和自身资源协同的最大化，这样就会在一定程度上出现增长乏力。一些成熟的产品卖得很火，但是不赚钱甚至亏本，而另外一些产品越来越不好卖，但是它们却是经销商的利润来源。怎样达到规模和利润的平衡呢?这就需要打破现在已经形成的平衡，引入新产品来改变现在的不利局面。比如某经销商在原来的单一果冻的基础上，引入营养水业务，这两大业务在终端和消费者那里具有相似性，这样就把规模和利润很好地结合起来，做到了新老产品一起发展，达到了平衡的目的，其盈利能力有了大幅提高。
二、引入新产品应注意的问题
上述的三个原则仅保障了产品在物质特性层面上与现在的产品融合在一起，而要真正搞好产品组合，经销商还要注意以下几点：
1．从存储或配送的角度分析。
材质相同。材质相同，可以使产 品在仓储和外观感觉上融为一体。另外，包装的材质与产品的抗压性也有关系，如利乐包和塑料包装产品在抗压程度上就存在差异，这样的产品差异导致企业在行销区域或者运输方式上存在差异，从而增加经营成本。
包装规范。包装统一规范可便于产品在分销流通过程中程序化操作。比如，同样的方型箱子或盒子可以在搬运和陈列的时候减少麻烦，而不同包装的产品则会为搬运和陈列增加成本。
消费者相同或者购买者相同。如儿童的小卡通饼干和针对儿童的卡通瓶液体奶，其购买者或消费者相同，这些产品在匹配协同上要找到一个基点。雀巢“蛋奶星星”就是这样的实例，其饼干和奶的匹配使产品各自的卖点都达到了新的层次。
2．从操作层面分析。
新产品一定要在价格上与既有产品保持协调。一些经销商接手的新产品往往是不同厂家和品牌的，这样就很容易造成产品之间的价格对比，经销商要注意避免一些产品在价格上的冲突。
新老产品激励措施要有所侧重，但忌讳厚此薄彼。新产品融入产品组合是需要磨合的，要适时给业务人员以激励，但是要注意在新旧产品之间保持一种平衡，即指标要有所差异，这样就能够避免人员的内讧。不能因为新产品的引入而影响了业务人员销售老产品的积极性。
要学会平衡厂家之间以及厂家内部不同业务部门之间的关系。许多厂家会因为经销商接手新品而耿耿于怀、心存戒备，甚至会取消原有的市场支持。这时候，经销商就要努力与其协调关系，就算自己心中已经明确了销售重心要转移，也不要让老产品的合作厂家感觉太难受。更何况新品的成长是需要时间的，换言之，与老产品的合作还会在较长时间内继续，千万不能因为认识新伙伴，忘记老伙伴。要时刻明确一点，新品的引入是为了增强经销商的运营能力，是为了更好地理顺渠道，更好地为所有的合作伙伴提供服务从而增加利润的。
注意建立经销商自己的品牌影响。宣传的时候，在突出产品的同时一定要带上对自己公司的介绍。比如当厂家印制促销品或者宣传横幅的时候，可以要求厂家加上自己公司名。经销商要学习厂家建立自己的公司品牌，这对巩固并低成本扩张市场空间很有帮助。
选好产品，提升销量 范国防
我认为，一些经销商产品多了，利润却不见增长甚至下降的主要原因有两点：一是接产品是以风险大小为标准，而非以盈利为标准。二是营销力弱，没把产品数量转变为产品销量。所以，要科学处理接新产品业务并积极提升产品销量。
一、认真考察新产品
接新产品时需要从三个方面看清厂家：
1．看厂家的历程、现状、前景。
2．看人。包括领导者、管理者、执行者、企业文化等。
3．看产品的优点、缺点、特点、技术指标、市场需求、操作模式等。
了解清楚以上几点后，经销商要结合自己的优势、劣势、产品现状、市场需求等进行分析，认为合适的话，还要再自问自答以下三组问题：
1．是什么令你想接这个产品?你是怎么想到要接这个产品的?为什么你要接收这个产品?
2．这个产品你打算怎么做?是什么令你想到用这样的方式做的?你是怎么想到要用这个方式做这个产品的?为什么你想到要用这个方式做这个产品?
3．你估计这个产品销量是多少?是什么令你认为是这个数字?你是怎么想到这一销量的呢?为什么是这个销量呢?
通过反复自问自答，会引发出更多更深的思考，发现更多的可能性，进一步达到知己知彼、先知先觉、未战先胜。然后还要多听对方的想法，再结合合同条款充分沟通，达成共识，奠定双赢合作的基础。
二、提升产品销量
提升产品销量的方法很多，如开发新客户、开发新市场、开发产品新用途、增加使用频率等，这里主要结合我公司的做法，介绍四种很基础也很有效的方法：
1．四动促销。
这四动包括调动(调动渠道各环节兴趣)、拉动(广告宣传拉动消费)、推动(实施推广措施，推动市场)、互动(供货商支持，渠道各环节重视，积极推广，消费者认知，形成互动)。
2．突出重点，搞好定点。
突出重点经销商产品多，种类全，要注意对产品的权重划分，不可眉毛胡子一把抓，要优选市场前景好的产品，推拉结合，集中火力攻打，形成销售势能。
搞好定点：对主推产品外的更多的小批量产品，要按属性、功能搭配，分成产品组，把自己所有的产品资源充分地利用起来，迎合目前零售商“吃独食”的需求进行广泛的定点销售，这样，销售成本就会较低，综合销量和利润会很可观，同时也解决了产品压库、产品过期、产品不动秤等不良现象。
3．围绕三个字培养客户忠诚度，使销量持续增长。
成：不断的产品推广成功，会使客户主动与你合作。
诚：对客户要像对孩子一样，诚心诚意地关心其发展和成长。希望客户怎样对待我们，我们就应该怎样对待客户。付出什么，就会得到什么。
城：做好客户的下游工作，众志成城，打好市场基础，让客户想不忠诚都不行。
4．重视对销售人员的培养、关爱。
彭德怀元帅有句名言：“打胜仗，靠两点，一是士气，二是方法。”销售工作也是如此，有了以上的方法，还要培养销售人员爱产品、爱企业、爱市场、爱销售工作。让销售人员的兴趣与工作绑在一起，这样，他们提升销量的方法会更多，而且还能很好地转化为销售成果。
经销商处理好接新产品与市场销售工作，不但能加强与厂家的合作关系，得到不菲的利润，还能促进企业持续地发展。
(文章编号：11017)
(组编：孙曙光ssgcmmo@163．com)