近年来，企业剥离业务单元价值链某些特定环节的现象越来越多。如戴尔将一些制造工厂卖给全球代工龙头鸿海集团，逐渐剥离制造。一些新创企业甚至一开始就锁定某一个或者少数几个业务的特定环节，倾注全部精力于其中，而将其他环节交由外部公司承担。比如小米公司，只关注设计、销售与品牌沟通，而将技术研发、制造等环节完全外包。
　　这种行为通常被称为外部化或市场化，与之对应的是内部化。制度经济学派的学者们常常以此来解释企业行为。随着商业关系的日趋复杂，企业间关系已不仅仅限于交易关系，而是包含了交易关系与非交易关系（比如共同应对行业问题而形成的关系）的结合体。因此，或许用“社会化”更符合商业社会的真实情况。如果再结合美国著名战略学家波特的价值链理论，就会发现前述行为就是价值链的社会化。
　　海尔是价值链社会化的受益者，而张瑞敏是个中高手。当年在国美苏宁强势崛起，几欲垄断家电销售渠道之时，张瑞敏决定强化包括物流在内的自有渠道，使得在与国美苏宁的合作中议价能力得以提升，而无需承担太多制约与风险。同样自建渠道的还有格力电器，它甚至走了另外一个极端：不与国美苏宁合作，而是选择和经销商利益捆绑，完全依赖自有渠道。
　　然而，自建渠道的成本是巨大的，并且触角越深，成本越高。随着家电企业的竞争加剧，尤其是价格战时有发生，家电产品的利润也越来越薄，如张瑞敏所说：“利润就像刀片一样薄。”在这种情况下，海尔的渠道开始向外社会化，寻求释放富余的渠道能力。于是“日日顺”作为海尔集团的一个独立品牌应运而生。它有意在名称与标识上区别于海尔，这也显示了张瑞敏欲将渠道社会化的初心。
　　除了承担海尔所代理的通用电气家电品牌在国内的物流与配送服务之外，其他一些国内、国际的家电品牌，亦陆续将配送与服务的订单交给日日顺，日日顺的社会化业务在业务结构中的比例于是逐年上升，甚至有超过集团内业务之势。2013年底，阿里巴巴参股日日顺，海尔渠道的社会化才真正引起关注。
　　事实上，日日顺的社会化远不止承担非海尔业务这么简单，日日顺自身也是一个社会化的功能构成。根据海尔公开的信息显示，日日顺的9万辆车，按每辆车配备的两位服务人员，共计18万，也并非海尔员工，而是来自社会资源，他们可以自由组合，形成搭档。另一方面，支撑整个网络运营的诸如以往的工贸公司、仓储，也随着海尔所谓“在册员工”转“在线员工”的变革而逐渐社会化。
　　价值链社会化包括内向与外向的社会化，是当下海尔变革的核心：通过向外的社会化，日日顺承担了越来越多的非海尔订单，这些订单不只是物流配送，而是更多地追加了增值服务；而通过向内的社会化，按张瑞敏的设想，研发、制造、人力资源甚至财务等环节，都可以交由外部公司承担。事实上，近年来，以上这些领域的相当一部分工作，海尔已交由外部供应商来承担，在海尔的外围，已形成一个规模庞大的供应商生态。
　　从技术方面来看，尽管在一些核心业务领域，海尔依然保留了强大的研发功能，但相比之下，它对外部技术的引入，尤其是一些跨界技术的引入，较以往更为频繁。张瑞敏在不同场合曾多次引用《维基经济学》的说法：世界就是我的研发部。他甚至据此延伸为：世界就是海尔的人力资源部。张瑞敏希望研发部门的人不再是埋头研发，而是充当“接口人”，对接外部一流资源。
　　当然，这种方式也引起过一些争议。但这里要讨论的是，大公司将技术外包，会客观激活社会力量对技术研发的动力。在以往，大公司几乎垄断了应用技术的研发。这大概也可以解释为何颠覆式创新以往只是零星发生在少数领域，而近年几乎有遍地开花之势。
　　越来越多的大公司，比如海尔、小米等，不再寻求垄断技术，而是充当技术社会化研发买单人。当然，小米因中国知识产权保护不力而有搭便车之嫌，比如新近推出的空气净化器，被媒体指责为抄袭了日本品牌巴慕达2012年发布的一款产品。
　　但无论如何，在一个知识产权受到保护的环境中，社会化的技术研发较大公司垄断技术研发，更能推动社会整体的技术进步。因为这种技术在没有量产化之前，就已经受了市场的考验，且它能自身快速迭代。因此可以预见，这种社会化的技术研发，将成为一种趋势。
　　研发社会化与大公司垄断研发开始相互博弈：大公司按原来的模式继续向前，推动技术开发；而社会化的力量，甚至包括那些从大公司裂变出来的力量、走出校门的创业者等，从另外一个角度在推动技术开发。当然，并非全然是对抗，社会化的技术创新与大公司的技术创新之间，开始逐渐形成一种竞合关系：竞争体现在，大公司会试图消灭或打压诞生于社会化的替代技术；合作体现在，当他们不得不面对现实时，会选择购买或寻求合作。因为多数时候，社会化的技术，或者能带来更低的成本，或者能带来更高的价值，让他们亦得以受益。※