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A公司面临的问题看似是库存和物流成本太高，实则是其供应链管理没有因时而变且实施乏力而陷入的困境。
A公司面临的是如何降低物流成本的问题。要想解决这一问题，首先应该了解引起物流成本居高不下的主要原因，然后针对这些原因寻找合适的解决办法。从这一案例所给出的信息看，虽然表现出来的结果是物流成本比较高，但实际上的原因却不完全是物流本身管理不善造成的，很多其它看似无关的活动才是事物的本质。因此，要想降低包括库存成本在内的物流成本，我们觉得特别要注意从以下几个方面着手分析和解决问题。
1)全球性采购问题。一般来说，跨国采购的采购提前期比较长，为了维持正常的生产，企业需要设置比较高的库存。A公司是一家汽车零部件生产企业，200多家供应商分布在全球的十多个国家，很多原材料和半成品是跨国采购的：由于地域遥远，再加上国际贸易的复杂流程，使得采购活动耗时较多。这样一来，即使每一个流程都能按计划进行，也需要消耗大量的时间。因此，落地库存和在途库存加起来就是一个不小的数字。
2)缺乏系统应变能力。从案例可以看出，A公司最近几年面临的市场发生了很大的变化。从全球市场竞争发展的情况可以看出，过去世界汽车市场的竞争烈度相对较低，产品的个性化程度及交货期要求都不是太高，汽车制造业的生产还能够维持一定的稳定性。但是到了20世纪末，整个世界汽车市场的竞争格局起了很大变化，市场竞争的激烈程度越来越高，顾客需求个性化越来越高，产品更新换代周期越来越短，致使整个企业的生产环境发生了变化。过去A公司的生产计划相对来说比较稳定，而现在则变化频繁。但是，似乎A公司的各个部门之间以及它的合作伙伴都没有针对外部环境的变化而及时调整业务流程，A公司没有起到供应链核心企业应有的作用，对供应链合作企业之间的流程没有进行及时调整，从而失去了对供应链的控制，出现了由于计划调整频繁而导致的采购数量不确定性上升、进而造成缺料和过量采购同时存在的现象。
3)业务流程设置的问题。由于各个部门之间的业务流程设计不合理，使得订单或者企业内部的计划在各个部门之间流转的过程中出现阻塞、中断、迂回往返等现象。从本案例可以看出，当赵云组织召开物流事业部下的各个职能部门开会时，各个部门都在诉苦，又都认为自己有理，最后又都不知道该如何解开这个疙瘩，这是典型的业务流程设计不合理的症状。采购部、仓储部、运输部都有各自的道理，但是正是这种职能专业化分工模式使得物流的系统被破坏了，部门目标取代了整体目标。
4)信息支持平台的问题。信息技术是供应链协调运行的基础．但是本案例反映出的事实却是极不相称。A公司虽然已经实施了ERP，在支持企业内部各个部门对生产计划快速调整方面是能够满足要求的，但是在企业之间的信息交互需通过Email实现，而Email的运行与业务人员的操作水平和反馈及时性有很大关系。正如案例中所说的，由于无法做到实时跟进由Email传递的信息，产生了业务流程中断的情况，使得合作企业之间产生信息滞后和失真，从而带来对供应链订货准确率的影响。另外，除了数量上的差异外，时间上也无法得到保证。
5)合作伙伴服务能力问题。A公司合作伙伴的服务能力在物流成本居高不下的问题也需要认真分析。除了客观上由于物流行业运输及人工成本上涨使物流成本无法下降外，更重要的是物流服务提供商缺乏主动满足A公司需求的意识，只是被动地接受订单后在安排服务，没有建立起现代物流服务意识。
6)供应链企业间的协调运作问题。这是一个更为广泛的问题，不仅A公司存在这类问题。其它很多公司也都不同程度有类似问题。这些企业既没有协调运作策略(如激励契约)，也没有相应的技术手段(如信息集成和共享平台)，使供应链企业间的运作处于各自为政的层次上。实际上，现实中的企业所遇到的很多问题都是由于供应链合作企业之间的协调不到位引发的。
A公司面临的世界汽车市场竞争环境已发生变化，但是它并未针对这一变换重新构造其供应链，一切还是沿用原有的业务流程，因此出现了流程衔接不好、采购周期太长、职能部门各自追求局部利益、信息平台建设落后、没有对合作伙伴进行战略甄选和建立联盟关系等问题。针对以上几个方面的原因分析，A公司可以考虑采取以下几个措施。
1)优化以A公司为核心的供应链系统。通过构建更能适应该供应链平台，将供应商、物流服务商和A公司集成起来，首先在物理层次实现企业之间的互联，但是这只是最基本的。其次，以A公司为核心，将合作伙伴进行分类管理，选择出战略合作伙伴，采取更为有效的管理手段，提高战略合作伙伴的合作积极性。再次，引入一些行之有效的先进管理模式，如供应商管理库存(VMI)，合作计划、预测与补货(CPFR)等，以此提高对供应链的响应支持能力。
2)对供应链的物流组织和管理过程需要进行重新设计。由于汽车制造属于“加工－装配式”生产类型，对物料的配套性和供货的准时性要求很高，因此，可以考虑是否采用VMI-HUB(供应商库存管理总仓)的物流组织方式，提高对制造系统的响应能力，包括计划的调整、订单的变化、紧急任务的临时插入等，都能够通过HUB进行快速响应。这样一来，就需要对两个物流服务商的运作方式进行重新研究，要求他们能够提供统一的信息流和物流集成平台，为上游的供应商和A公司提供支持。如果他们不能很好地配合这一物流运行模式，则应该另行选择更优秀的第三方物流企业。
3)赵云现在应做的工作之一就是重新考虑A公司的物流组织架构，建立一个以物流支持流程为核心的管理系统，而不是各自为政的部门专业化的组织体系。应该根据供应链下的物流整体性特征，将物流的各个功能按照流程的方式组织起来，将流入物流、制造支持和流出物流形成一个整体，从而消除过去那种支离破碎的部门专业化职能组织结构带来的问题。
4)对于A公司来说，当前亟待解决的另一个现实问题就是压缩跨国采购提前期。采购提前期过长是引起库存量过高的原因之一。因此，要想消除这类库存，必须从跨国采购周期优化入手，通过采取各种不同的措施压缩跨国采购周期，从而减少由于采购提前期长而带来的高库存。
5)研究将供应契约(SupplyContracts)理论引入供应链合作伙伴之间运作协调管理的模式中来，与包括供应商、客户和物流服务商在内的企业建立更为有效的激励机制，共同分担风险，共享效益。A公司原来的供应链成员都是站在利己行为立场上的决策模式，但是这种利己行为决策模式既不能保证供应链整体达到最优，也不能真正保证各个企业达到最优，因此，A公司应该设计出新的激励机制，通过合理的契约将供应链上的风险进行分担，而同时又能共享收益。更重要的是，通过契约模式使每一个合作伙伴都能够自觉地将整体利益最大化作为追求的目标。
A公司面临的是如何降低物流成本的问题。要想解决这一问题，首先应该了解引起物流成本居高不下的主要原因，然后针对这些原因寻找合适的解决办法。从这一案例所给出的信息看，虽然表现出来的结果是物流成本比较高，但实际上的原因却不完全是物流本身管理不善造成的，很多其它看似无关的活动才是事物的本质。因此，要想降低包括库存成本在内的物流成本，我们觉得特别要注意从以下几个方面着手分析和解决问题。
1)全球性采购问题。一般来说，跨国采购的采购提前期比较长，为了维持正常的生产，企业需要设置比较高的库存。A公司是一家汽车零部件生产企业，200多家供应商分布在全球的十多个国家，很多原材料和半成品是跨国采购的：由于地域遥远，再加上国际贸易的复杂流程，使得采购活动耗时较多。这样一来，即使每一个流程都能按计划进行，也需要消耗大量的时间。因此，落地库存和在途库存加起来就是一个不小的数字。
2)缺乏系统应变能力。从案例可以看出，A公司最近几年面临的市场发生了很大的变化。从全球市场竞争发展的情况可以看出，过去世界汽车市场的竞争烈度相对较低，产品的个性化程度及交货期要求都不是太高，汽车制造业的生产还能够维持一定的稳定性。但是到了20世纪末，整个世界汽车市场的竞争格局起了很大变化，市场竞争的激烈程度越来越高，顾客需求个性化越来越高，产品更新换代周期越来越短，致使整个企业的生产环境发生了变化。过去A公司的生产计划相对来说比较稳定，而现在则变化频繁。但是，似乎A公司的各个部门之间以及它的合作伙伴都没有针对外部环境的变化而及时调整业务流程，A公司没有起到供应链核心企业应有的作用，对供应链合作企业之间的流程没有进行及时调整，从而失去了对供应链的控制，出现了由于计划调整频繁而导致的采购数量不确定性上升、进而造成缺料和过量采购同时存在的现象。
3)业务流程设置的问题。由于各个部门之间的业务流程设计不合理，使得订单或者企业内部的计划在各个部门之间流转的过程中出现阻塞、中断、迂回往返等现象。从本案例可以看出，当赵云组织召开物流事业部下的各个职能部门开会时，各个部门都在诉苦，又都认为自己有理，最后又都不知道该如何解开这个疙瘩，这是典型的业务流程设计不合理的症状。采购部、仓储部、运输部都有各自的道理，但是正是这种职能专业化分工模式使得物流的系统被破坏了，部门目标取代了整体目标。
4)信息支持平台的问题。信息技术是供应链协调运行的基础．但是本案例反映出的事实却是极不相称。A公司虽然已经实施了ERP，在支持企业内部各个部门对生产计划快速调整方面是能够满足要求的，但是在企业之间的信息交互需通过Email实现，而Email的运行与业务人员的操作水平和反馈及时性有很大关系。正如案例中所说的，由于无法做到实时跟进由Email传递的信息，产生了业务流程中断的情况，使得合作企业之间产生信息滞后和失真，从而带来对供应链订货准确率的影响。另外，除了数量上的差异外，时间上也无法得到保证。
5)合作伙伴服务能力问题。A公司合作伙伴的服务能力在物流成本居高不下的问题也需要认真分析。除了客观上由于物流行业运输及人工成本上涨使物流成本无法下降外，更重要的是物流服务提供商缺乏主动满足A公司需求的意识，只是被动地接受订单后在安排服务，没有建立起现代物流服务意识。
6)供应链企业间的协调运作问题。这是一个更为广泛的问题，不仅A公司存在这类问题。其它很多公司也都不同程度有类似问题。这些企业既没有协调运作策略(如激励契约)，也没有相应的技术手段(如信息集成和共享平台)，使供应链企业间的运作处于各自为政的层次上。实际上，现实中的企业所遇到的很多问题都是由于供应链合作企业之间的协调不到位引发的。
A公司面临的世界汽车市场竞争环境已发生变化，但是它并未针对这一变换重新构造其供应链，一切还是沿用原有的业务流程，因此出现了流程衔接不好、采购周期太长、职能部门各自追求局部利益、信息平台建设落后、没有对合作伙伴进行战略甄选和建立联盟关系等问题。针对以上几个方面的原因分析，A公司可以考虑采取以下几个措施。
1)优化以A公司为核心的供应链系统。通过构建更能适应该供应链平台，将供应商、物流服务商和A公司集成起来，首先在物理层次实现企业之间的互联，但是这只是最基本的。其次，以A公司为核心，将合作伙伴进行分类管理，选择出战略合作伙伴，采取更为有效的管理手段，提高战略合作伙伴的合作积极性。再次，引入一些行之有效的先进管理模式，如供应商管理库存(VMI)，合作计划、预测与补货(CPFR)等，以此提高对供应链的响应支持能力。
2)对供应链的物流组织和管理过程需要进行重新设计。由于汽车制造属于“加工－装配式”生产类型，对物料的配套性和供货的准时性要求很高，因此，可以考虑是否采用VMI-HUB(供应商库存管理总仓)的物流组织方式，提高对制造系统的响应能力，包括计划的调整、订单的变化、紧急任务的临时插入等，都能够通过HUB进行快速响应。这样一来，就需要对两个物流服务商的运作方式进行重新研究，要求他们能够提供统一的信息流和物流集成平台，为上游的供应商和A公司提供支持。如果他们不能很好地配合这一物流运行模式，则应该另行选择更优秀的第三方物流企业。
3)赵云现在应做的工作之一就是重新考虑A公司的物流组织架构，建立一个以物流支持流程为核心的管理系统，而不是各自为政的部门专业化的组织体系。应该根据供应链下的物流整体性特征，将物流的各个功能按照流程的方式组织起来，将流入物流、制造支持和流出物流形成一个整体，从而消除过去那种支离破碎的部门专业化职能组织结构带来的问题。
4)对于A公司来说，当前亟待解决的另一个现实问题就是压缩跨国采购提前期。采购提前期过长是引起库存量过高的原因之一。因此，要想消除这类库存，必须从跨国采购周期优化入手，通过采取各种不同的措施压缩跨国采购周期，从而减少由于采购提前期长而带来的高库存。
5)研究将供应契约(SupplyContracts)理论引入供应链合作伙伴之间运作协调管理的模式中来，与包括供应商、客户和物流服务商在内的企业建立更为有效的激励机制，共同分担风险，共享效益。A公司原来的供应链成员都是站在利己行为立场上的决策模式，但是这种利己行为决策模式既不能保证供应链整体达到最优，也不能真正保证各个企业达到最优，因此，A公司应该设计出新的激励机制，通过合理的契约将供应链上的风险进行分担，而同时又能共享收益。更重要的是，通过契约模式使每一个合作伙伴都能够自觉地将整体利益最大化作为追求的目标。