他累了，先走了
　　
　　7月31日傍晚5点55分左右，青岛黄金海滩游泳场。56岁的青岛啤酒集团总经理彭作义换好衣服，走向水边。司机停车去了，他自己先迈进了那熟悉而可爱的水域。
　　他太熟悉水了。游泳，那是他工作之外唯一的爱好，也是唯一的运动。
　　这天上午，是青啤集团党政联席会议。下午1点30分，他见记者；3点，和董事长、监事长开会；4点40分，见记者。晚上7点，预定和客户谈判。从5点30分到7点的这个空挡，劳累了好几天的彭作义决定“下下水，放松放松”。
　　在彭作义的日程安排中，这一天并不算是忙碌的。十多年来，他每年2/3的时间都是在市场上跑的。先是在青岛大洋食品公司当老总，1996年到青啤。当时的青啤，虽然名气仍是全国老大，但总产量已经落在燕京、中策之后，而且因固守“阳春白雪”的“高档路线”，离高速增长的大众市场越来越远。由于过惯了别人求着要酒的日子，青啤只有两个销售人员。
　　
　　大旗虽然未倒，危机已经四伏！
　　
　　彭作义来了。他和新任董事长李桂荣（原青岛市计委主任）一起，一手抓壮大规模，一手抓市场营销，使“青啤”这个“深闺大院”里的清高公主，很快变成气吞山河的猛虎。
　　从1997年8月到现在，青啤在中国啤酒史上写下了最豪放的“收购篇章”：斥资10亿元，先后收购13个省、市的42家企业，使得生产规模猛增近300万吨（如果自建同样规模的工厂，需要投资80亿元以上），市场占有率从2%增加到8%，雄踞市场龙头宝座。
　　在青啤超速发展的过程中，彭作义既是一连串收购的策划者，又是执行者。青啤集团发展部部长李龙文回忆说：“这几年，彭总从没有真正地放松过几天，去外地，一下飞机的第一站总是工厂，看完厂后接着谈判，有时在汽车上就叫人起草会议纪要，天天连轴转。”
　　今年6月，彭作义到新加坡出差，一位养生有道的合作伙伴看到他脸色不好，劝他一定注意身体。7月底这几天，他老说自己胸痛，下属劝他去医院看看，他说没时间，“过几天再说”。不过，他的心情确实很好，在7月25日集团上半年业绩分析会上，他宣布了“集团上半年产销量120万吨，同比增长40%”等一串佳绩。
　　6点多一点，彭作义的司机换好衣服，也下了水。但他突然发现老总不见了。定睛一找，发现离岸不多远，彭作义的身躯正倒在那里，水只有没膝深。他急忙招呼救生员，一起把老总拖上岸。
　　6点11分，青啤集团办公室接到彭作义的司机打来的电话。
　　中国啤酒业的将星彭作义就此一去不返。他去得如此匆忙，原因大概只有一个，他的心脏太累了，他要休息去了。
　　
　　“解题大师”以市场为师
　　
　　1996年6月，彭作义来到青啤。此前他在大洋食品集团公司工作了十多年，把这个不足300人、年销售额不足1000万元的小厂，发展成一个1700人、年销售额3亿元、年出口创汇2000万美元的大型企业。“大洋食品永远是我的娘家”，彭作义是哭着离开的。
　　这个淳朴、平和、初中毕业的山东汉子，自幼家境贫寒，有6个姊妹，父亲去世又早。1960年，15岁的彭作义到沧口一家区属工厂当工人，1962年调到青岛火柴厂，干摇车工。早期的成长经历锻造了他的韧性，也使他时刻把一线工人的冷暖装在心里。
　　当彭作义来到青啤时，不少人起初的眼光是怀疑的：一个卖花生米的人能卖好啤酒？
　　彭作义的心却是踏实的。“在市场经济中，企业最大的难题在于市场。市场有自己的规律，谁的悟性好，就能够得到它的精髓。我的优势就是清楚市场的内涵所在。”
　　彭作义在大洋食品公司时，企业还没有“进出口经营自主权”，出口要有“配额”，要省一级贸易公司“总经销”，企业外出考察也要国家有关部门组织，不得擅自行动。彭作义痛感不能直接接触市场、“两眼一抹黑”的弊端，终于在一次由国家某部门组织的日本市场考察中，当代表团回国时，斗胆自己留下来了几天，自主地考察市场。从此，他每年都背上小鱼干、花生米等产品，在日本等国际市场，一家家地拜访、商谈，终于把大洋食品推到了国际市场上。
　　从卖花生到卖啤酒，看似差别很大，“内核却是一样的”，那就是“以客户为中心，以顾客为中心”，千方百计贴近市场，拥抱市场。青啤能够走出“深闺”，关键正在于此。
　　彭作义被很多人称为善解难题的“解题大师”。究其成功的根源，是因为他总是以市场为师。
　　
　　“把整个生命奉献出来”
　　
　　“干青啤这样的企业，只有两条路，干不好，下台；干好，把你的整个生命奉献出来，就像彭总那样。”8月6日，青啤股份公司副总经理严旭在接受记者采访时说。
　　彭作义献出了他的一切。他说过：“我是共产党员，我是抱定了‘不成功便成仁’的信念走上领导岗位的，完不成任务，我就再回去当工人。”他从不打高尔夫球，因为太费时间。
　　彭作义主张“总经理必须亲历亲为，不能光说不做”，但他并不是那种对下属不肯放手的管理者。他经常说：“一个人光注意小事，成不了大气候。”他对下属极具包容心。有一个分厂厂长辞职去了美国，后来又想回来，他说“用人不疑”，而且委以重任。一家被收购的啤酒厂起初经营形势未如所料，他每次见到厂的领导，都说：“你尽力了，很多事情不是一个企业能左右的，大胆干就行了。”在他的人性化管理下，青啤的干部从不缩手缩脚，而是积极进取。青啤收购的42家分厂，除三四家处于预料中的调整期外，都已经盈利。
　　8月4日，彭作义遗体告别仪式举行。山东的企业家军团折一大将，悲痛是无法掩饰的。而他80多岁的母亲，他多病在身的妻子的悲痛，更是令人心碎。
　　在大洋食品时，彭作义去过日本31次，摸市场，开发对路的产品，可是他却没有去过富士山一次。他的日本合作伙伴笑他“到日本只知道赚钱”。
　　“等青岛啤酒达到年产300万吨、进入世界十强的时候，我跟大家好好喝一次庆功酒。”这是彭作义说过的话。很多青啤人都记在心头。
　　相信在九泉之下，彭作义依然在期待着那么一天。期待着“中国造”的企业在国际竞争中扬眉吐气的那一天。□
　　
　　彭作义的观念
　　
　　“金字塔理念”：啤酒市场就像金字塔，有塔尖，也有基座市场。光占领塔尖，不是英雄，必须多生产“大众酒”，贴近大众，才有出路。
　　“新鲜度管理”：喝酒要喝新鲜的。啤酒要以最快的速度进入市场，要让市场上流通的啤酒以新鲜啤酒为主。
　　“掰手腕论”：对于困难，就好比势均力敌的两军对垒，双方都很难接受，谁咬一咬牙，力量稍一占优，以后就会势如破竹。
　　“责任论”：怎么开拓市场，不是出资人的责任，是经营者的责任。
　　“左右手论”：我现在是右手办国内市场，左手办国际市场，将来要换强有力的右手办国际，左手办国内。最终到国际市场上和强大的洋啤酒较量。
　　“治病论”：青啤要振兴，必须要治两种病，一是缺乏市场观念的病，二是企业规模不大的病。
　　“三个空降兵，一套组合拳”：每购并一个企业，要派三个“空降兵”——“推模小组”、“工艺小组”、“贯标小组”。“推模小组”用于推广青啤管理模式，“工艺小组”用于贯彻青啤的技术和工艺管理，“贯标小组”全面推行ＩＳＯ９０００系列质量，对应国际化和标准化。“一套组合拳”是指相近地区的多家企业组合而成事业部，赋予他们对所辖地区企业统一销地产的权力。
　　“企业家论”：企业家要有一种特殊的悟性，要有创造力。什么都明白，却没有决策能力，不敢拍板，当不了企业家。□