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随着需求的日益多元化，系统复杂程度不断升级，人们越来越认识到在信息化建设中项目管理的重要性。事实说明，如何使项目整体满足用户的要求，保持项目科学进度，保证良好的项目质量，有效地降低项目实施成本，达到最好的用户满意度和效益最大化，已经离不开科学的项目管理。
项目经理主要分项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和其他管理。其中项目范围管理尤为重要，它是根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
项目范围管理定义
项目范围管理是指对项目承载的全部内容的界定及对阶段过程的控制。其内容包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能；另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在界定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作，生产出什么产品，也就是说产品范围决定项目范围。
项目范围管理内容及与其他管理条件关系
明确项目范围管理的具体内容是为了对项目进行更好的控制和优化。项目范围管理主要包括：第一，项目启动，即对项目或项目的阶段授权。第二，范围计划，即制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。第三，范围划分，即把项目应提交的成果进行阶段分解，提高阶段管理成果的显现率。第四，范围变更控制，即根据实际情况控制项目范围的有效变更。
在信息化建设项目实施过程中，所谓项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的关系，这三个要素是相互影响，相互制约的，而管理范围往往在这种影响和制约关系中起主导作用。一个信息化建设项目，如果一开始就将范围定小了，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时仅粗略地确定项目的范围、时间以及成本，对项目范围没有具体准确的确定，以至于在项目进行到一定阶段之后，还需要进行项目管理范围的调整，整个项目成为无范围的无序管理，管理者心里无数，这对管理层来说，是最不希望看到的。同时，说明了该项目没有控制和管理好项目的范围。
项目范围管理作用
项目范围管理的作用在某种情况下决定项目成败的关键，范围管理好了就成功，反之就失败。
第一，严格按项目范围管理，时间和成本按项目计划进行。如《北京区域气象中心气象网站建设》项目，开发之初，对项目进行了认真规划，与各个涉及部门进行了良好的沟通和协调，明确了用户的需求，并将阶段要求变为可量化、可检验的要素。按照软件开发的管理流程，建立项目范围管理流程图，使整个工作一目了然，使参与人员充分了解自己的职责和任务。在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的流程执行。
第二，不按范围管理要求进行，导致各方怨声载道。如某网站开发项目。项目一开始就缺乏对项目的范围管理，用户需求一直在变动，开发人员只能不停地跟着用户需求走，不断地进行新的开发以满足客户的需求，直接导致这个项目变成了一个无休止项目，耗费了大量人力、物力、财力，致使用户方和开发方互相抱怨。之所以这样，是因为这个项目一开始就没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，从而导致整个项目成了一个无休止的烂摊子。
项目范围管理实施步骤
项目范围管理实施步骤分为项目启动、范围计划、项目范围说明、范围确认及范围变更控制。
1、项目启动。具体分为启动投入和启动成果两部分。
项目启动投入需要对项目所需的各种要素综合分析，既要考虑战略上的投入，也要考虑到战术上和技术上的投入。信息化建设项目的类型不同，启动投入也会有一些差别。如一个大型的网站项目，在启动投入上首先需要制定一个完善的战略计划，也就是这个网站建成后要实现什么功能，达到什么效果。由此在技术上确定开发所用的语言、数据库、硬件环境等等。在规划出总体方案后需要通过专家组的审核和评估，最终确定开发方案。而有些项目不拘这种形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，因为受到所做的工作数量的制约，职员也能牢固地掌握其工作方法，它的启动也不需要很正规。因此在启动投入上重点只针对工具和技术层面进行选择。
项目启动成果主要包含：（1）项目证书。项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力证书。它包含既定的商业目标和产品说明书两部分。（2）指定/委派的项目经理。通常项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派，最好项目计划实施开始之前被委派，或在项目规划完成之前就委派最好。（3）制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。（4）假设因素。为了规划目标的准确性，要考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。假设通常包含有一定程度的风险。
2、项目范围管理计划。“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中项目范围计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要。做好周密的范围计划、形成项目文档是项目决策的基础。范围计划最重要的就是目标的量化，也就是要详细地做出项目的合理性说明、目标的期望值、可交付产品模块的清单。量化的目标可以使项目经理对项目的把握成竹在胸，容易更精确地进行下一步工作，减少计划、目标等的盲目性，减少项目实施过程中的浪费现象。
3、项目范围说明。范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为项目决策的文档基准。包含：项目论证、项目产品、项目可交付成果、项目目标等。
项目本身是一个复杂的过程，必须把项目分成更容易管理的单元进行阶段性管理。项目组建立一个工作分解结构，以便确保找出完成项目工作范围所需要的所有工作要素。它通常是一种面向“成果”的树，基于可交付成果的划分，上层一般为可交付成果的导向，下层为可交付成果的工作内容，从而在项目全范围内分解和定义各层次工作包。它的结构层次越往下层，则项目组成部分的定义越详细，最后构成一份层次清晰、可作为组织项目实施的工作依据。
一个完整的范围管理过程应该包含如下步骤：确定项目工作分解的方式、画出范围管理层次结构图、进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。不断地对范围管理更新或修正，直到覆盖所有工作。
4、项目管理范围的确认
项目范围一经确认，表明各方已经接受该项目的事实，必须根据承诺去实现它，确保项目范围能得到很好的管理和控制。
5、范围变更控制
一个项目的范围计划制订得再好，在实施过程中要想不出现任何改变几乎是不可能的，关键问题是如何对待变更，如何进行有效地控制。造成项目变更的原因有很多，通常是项目负责人由于项目环境或者其他原因要求而对项目的范围计划进行修改。
控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要确定在项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。变更无论大小都要详细做出记录，方便日后查找和分析。
做好变更控制的效果是显而易见的，首先，项目的需求得以不断完善，一步步接近用户的最终期望，引导项目走向成功；其次，可以及时地进行分析，调整计划，保证项目的正常进度；再次，可以不断地纠正项目实施中的一些问题，总结出经验教训，避免了潜在的纠纷。变更可能是重复的，甚至可能是前后矛盾的，有了良好的变更控制系统和制度，就能从根本上减少了重复工作，提高效率，加快进度，确保质量。
项目的范围管理是一个项目的龙头，它是信息化建设项目能否顺利开展的前提和基础，需要去认真研究、思考和实践。随着信息化技术的发展，社会的进步，时间的推移，项目范围管理的作用将进一步显现，使我们的管理水平更上一层楼。
(作者单位：北京市气象局信息中心)
项目经理主要分项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和其他管理。其中项目范围管理尤为重要，它是根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
项目范围管理定义
项目范围管理是指对项目承载的全部内容的界定及对阶段过程的控制。其内容包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能；另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在界定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作，生产出什么产品，也就是说产品范围决定项目范围。
项目范围管理内容及与其他管理条件关系
明确项目范围管理的具体内容是为了对项目进行更好的控制和优化。项目范围管理主要包括：第一，项目启动，即对项目或项目的阶段授权。第二，范围计划，即制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。第三，范围划分，即把项目应提交的成果进行阶段分解，提高阶段管理成果的显现率。第四，范围变更控制，即根据实际情况控制项目范围的有效变更。
在信息化建设项目实施过程中，所谓项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的关系，这三个要素是相互影响，相互制约的，而管理范围往往在这种影响和制约关系中起主导作用。一个信息化建设项目，如果一开始就将范围定小了，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时仅粗略地确定项目的范围、时间以及成本，对项目范围没有具体准确的确定，以至于在项目进行到一定阶段之后，还需要进行项目管理范围的调整，整个项目成为无范围的无序管理，管理者心里无数，这对管理层来说，是最不希望看到的。同时，说明了该项目没有控制和管理好项目的范围。
项目范围管理作用
项目范围管理的作用在某种情况下决定项目成败的关键，范围管理好了就成功，反之就失败。
第一，严格按项目范围管理，时间和成本按项目计划进行。如《北京区域气象中心气象网站建设》项目，开发之初，对项目进行了认真规划，与各个涉及部门进行了良好的沟通和协调，明确了用户的需求，并将阶段要求变为可量化、可检验的要素。按照软件开发的管理流程，建立项目范围管理流程图，使整个工作一目了然，使参与人员充分了解自己的职责和任务。在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的流程执行。
第二，不按范围管理要求进行，导致各方怨声载道。如某网站开发项目。项目一开始就缺乏对项目的范围管理，用户需求一直在变动，开发人员只能不停地跟着用户需求走，不断地进行新的开发以满足客户的需求，直接导致这个项目变成了一个无休止项目，耗费了大量人力、物力、财力，致使用户方和开发方互相抱怨。之所以这样，是因为这个项目一开始就没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，从而导致整个项目成了一个无休止的烂摊子。
项目范围管理实施步骤
项目范围管理实施步骤分为项目启动、范围计划、项目范围说明、范围确认及范围变更控制。
1、项目启动。具体分为启动投入和启动成果两部分。
项目启动投入需要对项目所需的各种要素综合分析，既要考虑战略上的投入，也要考虑到战术上和技术上的投入。信息化建设项目的类型不同，启动投入也会有一些差别。如一个大型的网站项目，在启动投入上首先需要制定一个完善的战略计划，也就是这个网站建成后要实现什么功能，达到什么效果。由此在技术上确定开发所用的语言、数据库、硬件环境等等。在规划出总体方案后需要通过专家组的审核和评估，最终确定开发方案。而有些项目不拘这种形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，因为受到所做的工作数量的制约，职员也能牢固地掌握其工作方法，它的启动也不需要很正规。因此在启动投入上重点只针对工具和技术层面进行选择。
项目启动成果主要包含：（1）项目证书。项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力证书。它包含既定的商业目标和产品说明书两部分。（2）指定/委派的项目经理。通常项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派，最好项目计划实施开始之前被委派，或在项目规划完成之前就委派最好。（3）制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。（4）假设因素。为了规划目标的准确性，要考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。假设通常包含有一定程度的风险。
2、项目范围管理计划。“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中项目范围计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要。做好周密的范围计划、形成项目文档是项目决策的基础。范围计划最重要的就是目标的量化，也就是要详细地做出项目的合理性说明、目标的期望值、可交付产品模块的清单。量化的目标可以使项目经理对项目的把握成竹在胸，容易更精确地进行下一步工作，减少计划、目标等的盲目性，减少项目实施过程中的浪费现象。
3、项目范围说明。范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为项目决策的文档基准。包含：项目论证、项目产品、项目可交付成果、项目目标等。
项目本身是一个复杂的过程，必须把项目分成更容易管理的单元进行阶段性管理。项目组建立一个工作分解结构，以便确保找出完成项目工作范围所需要的所有工作要素。它通常是一种面向“成果”的树，基于可交付成果的划分，上层一般为可交付成果的导向，下层为可交付成果的工作内容，从而在项目全范围内分解和定义各层次工作包。它的结构层次越往下层，则项目组成部分的定义越详细，最后构成一份层次清晰、可作为组织项目实施的工作依据。
一个完整的范围管理过程应该包含如下步骤：确定项目工作分解的方式、画出范围管理层次结构图、进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。不断地对范围管理更新或修正，直到覆盖所有工作。
4、项目管理范围的确认
项目范围一经确认，表明各方已经接受该项目的事实，必须根据承诺去实现它，确保项目范围能得到很好的管理和控制。
5、范围变更控制
一个项目的范围计划制订得再好，在实施过程中要想不出现任何改变几乎是不可能的，关键问题是如何对待变更，如何进行有效地控制。造成项目变更的原因有很多，通常是项目负责人由于项目环境或者其他原因要求而对项目的范围计划进行修改。
控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要确定在项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。变更无论大小都要详细做出记录，方便日后查找和分析。
做好变更控制的效果是显而易见的，首先，项目的需求得以不断完善，一步步接近用户的最终期望，引导项目走向成功；其次，可以及时地进行分析，调整计划，保证项目的正常进度；再次，可以不断地纠正项目实施中的一些问题，总结出经验教训，避免了潜在的纠纷。变更可能是重复的，甚至可能是前后矛盾的，有了良好的变更控制系统和制度，就能从根本上减少了重复工作，提高效率，加快进度，确保质量。
项目的范围管理是一个项目的龙头，它是信息化建设项目能否顺利开展的前提和基础，需要去认真研究、思考和实践。随着信息化技术的发展，社会的进步，时间的推移，项目范围管理的作用将进一步显现，使我们的管理水平更上一层楼。
(作者单位：北京市气象局信息中心)