David Johnston是位于美国亚利桑那州的JDA软件公司负责生产制造行业和批发分拨业务的资深副总裁。他一直以来从事有关供应和需求链规划解决方案，特别是针对消费品的生产厂家。他以前曾在E3合伙公司从事过多种工作，这是一家专门从事于供应和采购方面业务的咨询公司。他也曾在IBM公司从事过6年的预测和补货解决方案项目。他认为，许多生产厂商的全球获取资源战略并没有带来所期待的益处，并且供应链越来越长，这实际上严重地限制了精益生产举措。
　　问：你所认为的精益举措和全球供应链之间的冲突是如何产生的？
　　David Johnston：首先我们需要定义精益生产制造。基本上讲，精益是从推动改为拉动模式：从是制造－存贮模式变革为按订单制造。为了朝这个方向发展，生产厂商必须建立非常灵活的供应链和减少整体的周转次数。它们必须解构供应链，从而它们能够根据需求信息快速应对和反应。跑到海外去追求较低的生产成本和较低的产品成本，而这些是直接违背上述原则的。全球化采购资源实际上延伸了供应链和增加了周转次数。因此这里面就存在着冲突；这些都是相互竞争的目标。
　　延伸后的供应链所产生的结果是提升了供应链风险。比如近期由于宠物食品、巧克力和玩具（其中绝大多数来自中国）所带来的问题，产生了许多风险。这些事件的确强调了以前所忽视的风险问题。
　　还有在其他人们尚未预测到的风险。燃油价格的上升提升了物流成本。自从9·11事件之后安保成本已经大幅提高了。在2004年我们也看到由于港口拥挤问题对货物交付所带来的负面影响。为了减轻这些风险，公司通常是增加存货，而这反过来又违背了精益原则。
　　问：因此公司在某种程度上不得不在这两个相互冲突的目标寻找出一种平衡？
　　David Johnston：绝对如此。这些生产制造商决不能盲从追求低生产成本和原材料成本。它们必须真正理解如何减少风险，确保它们能够提供具有竞争力的产品，同时满足客户的服务要求。
　　这意味着它们必须在战略上设计出最有效的总体网络模式，包括采购原材料、生产、聚集存货、分拨制成品等。战略网络设计意味着理解：在哪里你能够灵活易变地调整网络，使用合同生产或合同共同包装业务来应对季节调整，或是识别出哪些二三层次工厂能拥有过多的生产能力，一旦情况要求就可以利用这些多余生产能力。但这同时意味着在哪里你可能需要拥有一个外部的贮存战略，以应对季节性的提前准备好存货和所带来的运输影响，最重要的是，在做出所有这些决策过程中，你要能够把握相关的成本。
　　为了达到以上目标，企业需要有能力优化不同的网络并评估其中的权衡得失。因此如果它们正在考虑拓展延伸供应链，它们需要理解由此带来的风险成本。成本可能会存在于存货增加方面，可能存在于设备或资源低效使用方面。比如，如果你从海外采购的原材料无法按时接收，那么你可能面临各种设备空等闲置。
　　想要正确地完成上述要求，这需要专心致志的关注。我认为在企业应该创立全新的内部组织——该组织的使命是对这些不同的情型建模（包括即将瓦解或延伸供应链）。重要的是，该内部组织应制订应急计划来减轻风险。因此，假设一家企业的制成品和原材料的供应绝大部分来自海外。如果什么事件阻断了供应渠道该怎么办？什么样的应急计划能提供帮助？该企业能否以较高成本在国内购买或生产？如果这样的话成本将是多少？所有这些问题都必须得以合适回答，以便于企业做出合适决策。该内部组织需要能够建立不同情景模型，来帮助企业评估采购网络、分拨网络和物流、运输选择等。
　　如今，重要的是企业能够对这种不同建立起来的模型所产生的结果拥有较高程度的信心。它们必须依赖模型，原因很简单，如果实施一个网络战略然后才知道不是有效的，这样的代价太高了。因此它们需要建模的工具，以让企业对特定战略的成本能够牢固把握，同时战略对企业响应度和服务客户的效果也能够心知肚明。你不能依赖Excel这样的电子表格就完成这一切。这不是依赖猜测就能完成。并且这也不是由事件驱动类型的决策。这种决策是基于持续的基础之上，能让你持续微调战略性的网络设计，特别是建立应急预案。
　　问：对于这样类型的规划，企业是否愿意进行必要的投入？
　　David Johnston：我想它们正开始在预算中考虑到这因素。在一些情况下，这可能是一项精益举措的组成部分。实际上每一个公司都会在预算中拨出一部分专门用于精益项目。通常这部分钱是用于精益项目，像重新规划工作中心或生产流程。但精益项目也可能包括对不同优化网络战略进行建模。
　　问：除了建模之外，企业还需要做些什么？
　　David Johnston：对精益制造的持续关注意味着削除浪费，同时改善供应链快速应对需求真实变化的能力。因此企业需要拥有合适的技术帮助它们获得尽早的需求信号，让企业了解市场中的变化。看到了这些变化，企业能快速重新规划网络，从分拨计划到生产计划，都能合适地应对。这需要在供应链中的不同流程中建立更紧密的整合。从组织架构的观点看，绝大多数企业依然存在着部门狭隘思想，并没有很好地整合。领先的企业是不会停止内部整合的。我们日益看到那些行业领袖们利用实时的销售点数据作为需求的先行指标。这能让它们获得更早的警示以及趋势变化的指示。这能显著改善预测的准确性，特别是从短期看。如果这些企业已经建立了灵活的供应链，它们就能够快速应对。
　　


　　另一重要步骤——对大多数企业而言是陌生的——不要只局限了解一周的需求变化模式，而应该真正沉到底，了解每一天的购买模式。这也是区分领先企业的标志。这种理念不但要了解每一个分拨中心每一特定SKU（存储单位）的预测模式，而且要了解每一天基础上客户的需求。然后你就能有效地管理短期预测，通过减少存货过多或过少情况（这通常和季节销售以及促销订单密切相关），向客户提供更佳的服务。
　　为了达到真正水平的灵敏度，公司也必须能够在预测领域达到高水平的准确率。这种准确率不但来自确认订单或确认举行的事项，比如规划中的促销活动，而且能够综合整体的预测需求来理解短期预测是如何变化的。因此这里的差别在于是否拥有系统智慧来比较真实订单和预测之间的关系。
　　问：在实施这样的战略时，企业应避免什么样的陷阱？
　　David Johnston：在试图建立有利润的精益和拓展供应链之间的平衡时，企业需要确保它们拥有良好的分析和建模能力。否则的话，可能面临已经确定好了战略，但实施起来却无法真正理解对响应度、资源、成本等影响程度。因此企业在全面实施之前需要有能力建立不同情景的模型并且优化这些情景。有必要首先理解实施该战略的成本以及所期待的回报。企业真正需要更佳的工具，而不仅仅是将一些Excel表格拼凑起来。
　　另一个陷阱是无法准备好有效的应急预案。你需要有一个弥补计划，一旦你的供应链出现问题，或产品安全性或质量不尽人意时，企业需要静下心来仔细研究可能出现的供应链中断情况，以及评估所造成的成本影响。然后主动准备好应急计划，并且知道应急计划的各种成本。