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[摘要]绩效考核作为企业人力资源管理中的一个重要组成部分，直接与本单位的战略目标紧密相关，它的有效实施能够增强单位的运行效率、提高员工的职业技能、推动单位的良性发展，确保全年工作任务顺利完成。
[关键词]绩效考核；现状；分析；对策研究
绩效考核是一把“双刃剑”，使用得当则能够最大限度的激发员工的工作激情，挖掘工作潜力；反之，则会给企业管理带来重重障碍，成为企业发展的绊脚石。依据咸阳市系统内14个基层单位绩效考核工作现状，本着“目标明确、简便易行、结果公正、兑现合理”的总体要求，现就基层单位绩效考核现状及存在问题进行剖析，并提出一些切实可行的对策。
一、基层单位绩效考核现状及存在问题
各基层单位均能按照“考核对象全员化，考核内容重点化，考核指标可量化，考核管理垂直化”的原则，围绕中心工作和阶段性重点工作，设置考核指标，通过真考实挂，各单位间已初步形成了争先创优的良好氛围，考核概念深入人心。但是，作为一个大型国有企业，由于计划经济体制的管理方式，各基层单位还未能充分打破绩效考核“平均主义”的桎梏，从而导致最终是为了薪酬的分配而进行绩效考核，未能真正实现绩效考核的发展性目的。主要表现在以下几个方面：
1、绩效考核理论未普及到员、深入人心
绩效考核管理理念仅仅被基层单位一部分中高层管理人员所掌握，大部分普通员工对绩效考核还很陌生，仅限于个人经验及领悟。现今，各基层单位绩效考核与薪酬挂钩比例均达到了100%，部分员工对绩效考核抵触情绪很高，普遍认为考核就是扣分，扣分就是扣钱，从而在实际考核过程中，被考核者不愿很好地予以配合，因此影响考核的效果。
2、绩效考核指标设计仍不够合理
市局（公司）的绩效考核指标设置是针对全市系统而定的，是相对宏观的，而各基层单位的绩效考核指标是相对客观的，是要反映员工日常工作任务及月度工作安排的，其设计不够合理主要表现在：（1）设置考核指标时，生怕缺项漏项，指标设置大而全，执行上不乏形成工作敷衍了事、只求数量不求质量、寻找机会钻空子的现象，不能真正考出态度、考出水平；（2）将一些非量化的指标人为的进行“量化”，导致考核指标模棱两可，让考核者和被考核者均无所适从，无法应对；（3）凭经验和主观臆断确定指标权重，导致一些部门在工作过程中存在重硬性指标、轻日常管理的现象，在一定程度上影响了工作的整体推进，阻碍企业健康发展；（4）标准过于笼统，扣分上具有一定的弹性，造成考核成绩不能正常的体现被考核者的工作水平。
3、绩效考核测量评价机制仍不规范
各基层单位均制定了适用于自身的绩效考核办法，在考核时也建立了相应的绩效考核小组，但在考核过程中，小组各成员的业务水平存在着一定的差异，对同一工作的评价标准也有所不同，因此，实际考核中由于考核者个人感情、日常关系、印象的好恶进行评分，这样考核结果往往无法达到绩效考核的效果。
4、绩效考核反馈申诉机制仍不完善
在考核结束后，部分基层单位仅仅是核算考核结果，公布考核成绩，挂钩个人兑现。但是对考核过程中存在的问题整改力度不够，到下次考核时同样的问题屡现，从而使得考核的持续改进作用不能得到很好发挥。部分基层单位缺乏申诉机制，造成部分员工有意见无法提，有问题无法纠，久而久之给员工造成了“考核就是为了追究过错、扣分”的错误印象，致使员工对绩效考核产生了抵触情绪。
二、基层单位绩效考核对策分析
1、明确考核观念，统一绩效考核思想
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力以及工作态度的评价，并通过评价结果来判断员工与其岗位要求是否相称。其目的是确认员工的工作成绩，改进工作方式，以达到提高工作效率和完成目标任务的目的。各基层单位全员要树立“以能力论才干、凭业绩比高低”的考核观，统一绩效考核思想。一是各基层单位绩效考核专干要增强考核意识、考核办法、改进考核方法，减少情感因素，做到公平公正；二是加强对全员绩效考核理论知识的培训，使全员从思想上认识并接受绩效考核；三是淡化考核的管理性目的，强调考核的发展性目的，使全员明晰考核的目的不是扣分，而是以对标、查找不足、发现整改问题为目的，保证各项工作能够持续平稳发展。
2、明确阶段工作重点，科学制定考核指标
各基层单位在考核指标的提取上首先要明确阶段工作重点及发展目标，进行有效的工作分析，可通过调查问卷、访谈等方式，加强主管领导、部门负责人及员工之间的沟通交流，让员工对自己的工作重点及职责要求有十分明确地认识，从心理上进入状态，接受考核。绩效考核管理人员要将理论和经验相结合，力求去繁就简，突出重点，简便易行，科学合理，要遵循贵精不贵多的思想，即贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能有效量化；贵关键不贵空范，能抓住重点。此外，指标设置要科学合理，不宜设置过多的成长性指标，避免完成难度很大，造成自暴自弃、放弃努力的现象发生。综合性定性指标可以适当调整考核周期，明确结果形式，确保全员将时间和精力放在实实在在的工作中，实现绩效考核正激励、导向效能。
3、明确考核流程权责，确保考核结果公平、公正、公开
绩效考核是实现战略目标的一个有效方法，是对目标完成的过程监控，这个具体的过程必须依靠执行力来完成。企业的执行力强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和制度流程，绩效考核的有效执行，更需要人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。各基层单位切记要明确考核流程，规定权责义务，强化监督监管。在考核前期，召开专题会议，明确考核小组人员及权责，形成聚合各业务专干的绩效考核专家组，提升考核小组综合素质。在考核中，绩效考核管理部门要起到指导、支持、监督的作用，协助其他部门完成内部考核，对考核的信息进行审核，对考核的结果进行监督。待考核结束后，及时公布发现的问题及改进意见，帮助员工发现不足，提升工作业绩，真正形成PDCA的正面循环。
4、明确考核目的，健全完善反馈申诉机制
考核的最终目的是发现问题，解决问题，在考核工作结束后，一定要健全完善反馈申诉机制。一方面绩效考核主管部门应对考核检查中发现的问题进行整理归类，制定整改计划，指定专人负责，将整改结果报送相关部门，直至达到标准为止，充分发挥考核的持续改进作用；另一方面要继续完善考核申诉机制，鼓励员工申诉，给员工提供一个正常的反馈渠道。员工绩效申诉有很大的难度，难点在于要直接面对顶头上司顾虑很多，但这个问题必须解决，只有解决好了，才能树立绩效考核的公信力。各基层单位班子成员切要高度正视员工考核申诉问题，教育引导中层干部以平常心对待申诉，鼓励员工维护自身的权益，打消顾虑；最后，要建立员工业绩档案，保留日常考核过程资料，使员工清楚考核内容、完成标准、存在问题及改进方法，对反馈、申诉内容进行跟踪记录，努力形成长效机制。
[关键词]绩效考核；现状；分析；对策研究
绩效考核是一把“双刃剑”，使用得当则能够最大限度的激发员工的工作激情，挖掘工作潜力；反之，则会给企业管理带来重重障碍，成为企业发展的绊脚石。依据咸阳市系统内14个基层单位绩效考核工作现状，本着“目标明确、简便易行、结果公正、兑现合理”的总体要求，现就基层单位绩效考核现状及存在问题进行剖析，并提出一些切实可行的对策。
一、基层单位绩效考核现状及存在问题
各基层单位均能按照“考核对象全员化，考核内容重点化，考核指标可量化，考核管理垂直化”的原则，围绕中心工作和阶段性重点工作，设置考核指标，通过真考实挂，各单位间已初步形成了争先创优的良好氛围，考核概念深入人心。但是，作为一个大型国有企业，由于计划经济体制的管理方式，各基层单位还未能充分打破绩效考核“平均主义”的桎梏，从而导致最终是为了薪酬的分配而进行绩效考核，未能真正实现绩效考核的发展性目的。主要表现在以下几个方面：
1、绩效考核理论未普及到员、深入人心
绩效考核管理理念仅仅被基层单位一部分中高层管理人员所掌握，大部分普通员工对绩效考核还很陌生，仅限于个人经验及领悟。现今，各基层单位绩效考核与薪酬挂钩比例均达到了100%，部分员工对绩效考核抵触情绪很高，普遍认为考核就是扣分，扣分就是扣钱，从而在实际考核过程中，被考核者不愿很好地予以配合，因此影响考核的效果。
2、绩效考核指标设计仍不够合理
市局（公司）的绩效考核指标设置是针对全市系统而定的，是相对宏观的，而各基层单位的绩效考核指标是相对客观的，是要反映员工日常工作任务及月度工作安排的，其设计不够合理主要表现在：（1）设置考核指标时，生怕缺项漏项，指标设置大而全，执行上不乏形成工作敷衍了事、只求数量不求质量、寻找机会钻空子的现象，不能真正考出态度、考出水平；（2）将一些非量化的指标人为的进行“量化”，导致考核指标模棱两可，让考核者和被考核者均无所适从，无法应对；（3）凭经验和主观臆断确定指标权重，导致一些部门在工作过程中存在重硬性指标、轻日常管理的现象，在一定程度上影响了工作的整体推进，阻碍企业健康发展；（4）标准过于笼统，扣分上具有一定的弹性，造成考核成绩不能正常的体现被考核者的工作水平。
3、绩效考核测量评价机制仍不规范
各基层单位均制定了适用于自身的绩效考核办法，在考核时也建立了相应的绩效考核小组，但在考核过程中，小组各成员的业务水平存在着一定的差异，对同一工作的评价标准也有所不同，因此，实际考核中由于考核者个人感情、日常关系、印象的好恶进行评分，这样考核结果往往无法达到绩效考核的效果。
4、绩效考核反馈申诉机制仍不完善
在考核结束后，部分基层单位仅仅是核算考核结果，公布考核成绩，挂钩个人兑现。但是对考核过程中存在的问题整改力度不够，到下次考核时同样的问题屡现，从而使得考核的持续改进作用不能得到很好发挥。部分基层单位缺乏申诉机制，造成部分员工有意见无法提，有问题无法纠，久而久之给员工造成了“考核就是为了追究过错、扣分”的错误印象，致使员工对绩效考核产生了抵触情绪。
二、基层单位绩效考核对策分析
1、明确考核观念，统一绩效考核思想
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力以及工作态度的评价，并通过评价结果来判断员工与其岗位要求是否相称。其目的是确认员工的工作成绩，改进工作方式，以达到提高工作效率和完成目标任务的目的。各基层单位全员要树立“以能力论才干、凭业绩比高低”的考核观，统一绩效考核思想。一是各基层单位绩效考核专干要增强考核意识、考核办法、改进考核方法，减少情感因素，做到公平公正；二是加强对全员绩效考核理论知识的培训，使全员从思想上认识并接受绩效考核；三是淡化考核的管理性目的，强调考核的发展性目的，使全员明晰考核的目的不是扣分，而是以对标、查找不足、发现整改问题为目的，保证各项工作能够持续平稳发展。
2、明确阶段工作重点，科学制定考核指标
各基层单位在考核指标的提取上首先要明确阶段工作重点及发展目标，进行有效的工作分析，可通过调查问卷、访谈等方式，加强主管领导、部门负责人及员工之间的沟通交流，让员工对自己的工作重点及职责要求有十分明确地认识，从心理上进入状态，接受考核。绩效考核管理人员要将理论和经验相结合，力求去繁就简，突出重点，简便易行，科学合理，要遵循贵精不贵多的思想，即贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能有效量化；贵关键不贵空范，能抓住重点。此外，指标设置要科学合理，不宜设置过多的成长性指标，避免完成难度很大，造成自暴自弃、放弃努力的现象发生。综合性定性指标可以适当调整考核周期，明确结果形式，确保全员将时间和精力放在实实在在的工作中，实现绩效考核正激励、导向效能。
3、明确考核流程权责，确保考核结果公平、公正、公开
绩效考核是实现战略目标的一个有效方法，是对目标完成的过程监控，这个具体的过程必须依靠执行力来完成。企业的执行力强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和制度流程，绩效考核的有效执行，更需要人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。各基层单位切记要明确考核流程，规定权责义务，强化监督监管。在考核前期，召开专题会议，明确考核小组人员及权责，形成聚合各业务专干的绩效考核专家组，提升考核小组综合素质。在考核中，绩效考核管理部门要起到指导、支持、监督的作用，协助其他部门完成内部考核，对考核的信息进行审核，对考核的结果进行监督。待考核结束后，及时公布发现的问题及改进意见，帮助员工发现不足，提升工作业绩，真正形成PDCA的正面循环。
4、明确考核目的，健全完善反馈申诉机制
考核的最终目的是发现问题，解决问题，在考核工作结束后，一定要健全完善反馈申诉机制。一方面绩效考核主管部门应对考核检查中发现的问题进行整理归类，制定整改计划，指定专人负责，将整改结果报送相关部门，直至达到标准为止，充分发挥考核的持续改进作用；另一方面要继续完善考核申诉机制，鼓励员工申诉，给员工提供一个正常的反馈渠道。员工绩效申诉有很大的难度，难点在于要直接面对顶头上司顾虑很多，但这个问题必须解决，只有解决好了，才能树立绩效考核的公信力。各基层单位班子成员切要高度正视员工考核申诉问题，教育引导中层干部以平常心对待申诉，鼓励员工维护自身的权益，打消顾虑；最后，要建立员工业绩档案，保留日常考核过程资料，使员工清楚考核内容、完成标准、存在问题及改进方法，对反馈、申诉内容进行跟踪记录，努力形成长效机制。