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【摘要】 阐述企业通过激励，激发人的动机；针对不同企业和岗位，论述拟定和设计动机激励的方案，有效支撑企业经营，避免人才瓶颈问题，强化和夯实管理基础。让员工感到与企业共同发展，让顾客感到与我们共同发展，让人的智慧在企业发展中获取承认。
【关键词】 激励 企业
当今，市场经济不容忍平均主义，存在就会导致企业人才流失，造成人才瓶颈的可怕局面。那么，如何激励员工，保持持久的工作热情和创造性呢？笔者认为动机激励是企业解决平均主义的有效办法。
激励可以激发人的动机，动机激励就是基于员工的需求，发自员工内心，完全出于自愿，是符合马斯洛的需求理论。因为，每个人需求不同，所表现出的动机也不同，必须针对不同人的不同动机进行激励，更具效率和人性化。只有出于动机的激励才会满足员工需要，员工才会接受，促使达到激励的目的。
动机激励不代表企业不搞其他的激励政策，不是将激励责任全部推给员工。而需要企业更加重视专项工作，建立开阔、广泛和平等的激励平台，让员工在平台上，在企业允许的范围内自由活动，充分发挥自主性，努力展现自我，激励自我。
首先，需要企业管理者改变观念，重新认识角色和责任，将员工看成社会人、文化人，而不是被管理的对象，更不是管理者赖以使用的工具。要求管理者不仅是权利人，更多是辅导员和教练的角色，作为员工岗位伙伴和支持者，帮助员工提高绩效和自我管理能力。
其次，需要思考间接劳动成果。依据资本利润率、企业增长、劳动生产率、经营成本、技术进步等可察变量，抓住特性和根源，利用多维因素非线性的作用，推进岗位工作量动态系统运作，平衡多方面因素，恰到好处的决定激励机制的制定、激励资源的合理导向和配置。
再次，需要考虑劳动成果——岗位表现。识别岗位复杂的背景（努力程度、能力、风险态度），减少企业目标多元化和行政指令的干涉而导致的激励不准确、不规范、不公平和市场投机行为等。为员工提供一份挑战性工作。另外，管理者要指导员工在岗位中成长，为他们提供学习新技能的机会。
当今，为解决好这个问题，需从激励目标确定、激励目标考核、激励薪酬提取、岗位职能分配等管控系统，策划过程管理实施方案。
动机激励是现代企业经营管理工作的一项职能，并依附于决策、经营、资源、指挥、控制等职能及其衍生的目标，激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地开展岗位工作。因此，激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据，设置合理的激励机制和约束机制，对管理者进行有效的激励和约束。
一方面，在人与物形成的对立统一中，人与物之间主要存在着知识的信息不对称。由于真正的生产力是作为死的劳动的物的因素和作为活的劳动的人的因素相结合的产物，而且生产力的大小即物的因素在生产力中所起的作用取决于人的能力的发挥，因此，激励就必须使人的积极性、主动性和首创性得到充分的发挥，不断努力学习和创新，使人减少对物的知识的不对称，最大限度地使自己的认识与客观物质世界相一致。
另一方面，在组织系统中也存在着信息不对称。现实中，管理者处于信息交汇中心，具有信息优势，而工作者掌握信息少，处于信息劣势，同时企业内部各个阶层之间也存在着这种信息不对称。信息不对称包括动机不对称和知识不对称，从理论上讲，知识不对称是可以解决的，而动机不对称则难以克服。信息不对称又必然导致逆选择行为和败德行为。
由于企业及其组织内部充斥着四通八达的、纵横交错的信息流和信息网络，同时又伴随着不可避免的信息不对称，因而传统的仅限于局部的、具体的、微观的激励方法、方式只能对有限时间和空间的信息，予以疏导和规整，在一定程度上激发企业人员的工作积极性和主动性而不能从根本上解决对企业人员的激励问题。也正是在这种意义上，激励成为管理学、组织行为学、信息经济学和制度经济学的前沿研究领域。
动机激励，为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。说起激励，过去主要靠精神激励，现在强调的是以金钱为代表的物质激励。这是当今日一种普遍的思想，同时，也是企业普遍采用的一种方式，但是它的效果如何呢，对于企业未来发展又将如何呢？应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，管理者必须掌握适度。
人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。尊重的需要通过建立激励考核、晋升、表彰、资金发放、选拔、参与等制度来满足人需要。信任是满足人社交需要和尊重需要的重要手段。管理者通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划和战略会议等措施来激发和满足人这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予人一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由人去选择，去创造。让人参与企业决策，使人感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致人之间关系密切，气氛和谐。管理者应尽可能激发引导人高级需要的实现，推进企业获得更大的发展。
动机激励方案包括提成方案、收益分享、绩效激励、项目目标设计几个方面。针对不同类型的企业和岗位，有选择的使用。下面笔者提出以下几点建议
1.提成方案。采用提成方案时，将销售、采购、计划等数额设定一个基数，用基数再乘以一个系数，如1%或2%、1.5%，一般以销售收入为基数。意味着只要员工能够把某科目做成之后，再乘以事先设定好的系数，就得到相应的激励。
在实施方案过程中，必须有配套的定价制度来监管。业务部门可以提成，那技术、供应、生产或其他保障部门也应得到提成。
2.收益分享。某企业原废品率很高，是83%的废品率。企业要提高成品率，选择业内的优秀企业成品率为93%，把它作为基准。如内部达到94%成品率，超过1%（如3亿，就300万），就将超过部分留给该工序，激励比可按3：7或4：6分享。如出现成品率为92%时，亏1%，就亏300万，同样，按规定由公司和部门分別承担。这样，任何一道工序的成品率对该本部门的收益影响太大，促使企业都想办提高成品率。只有成品率飙升，员工才获利，领导能开心，达到双赢的局面。
3.绩效激励。该方案对每个企业均可适用。绩效激励是根据员工或团队的绩效而增发的嘉奖。发绩效工资时既要与他个人的绩效挂钩，也要与相关部门挂钩，必须要与公司的总体效益挂钩。
4.专项目标设计。项目奖是非常重要的问题，也是一个核心的问题。激励方式与上述绩效灵活得多。围绕企业中心工作，结合岗位职能特点，可将专项目标设计五花八门。例如考评奖、兑现奖、年终奖、全勤奖、贡献奖、创新奖、伯乐奖、安全奖、压力奖、服务奖、节约奖、质量奖、和谐奖等诸如此类的激励方式。比如：
考评奖：根据月、季度考评结果的激励。
项目奖：完成一项任务时的项目激励。
年终奖：根据全年业绩情况的激励。
全勤奖：激励员工出全勤。
贡献奖：针对特定的项目，及时激励。
就是说围绕企业重视什么，就考核与激励什么；主张什么，就考核什么；鼓励什么，就考核什么，让员工感到与企业共同发展，让顾客感到与我们共同发展，让劳动者智慧和知识在企业发展中获得有效承认。
（作者单位：齐轨道装备公司）
【关键词】 激励 企业
当今，市场经济不容忍平均主义，存在就会导致企业人才流失，造成人才瓶颈的可怕局面。那么，如何激励员工，保持持久的工作热情和创造性呢？笔者认为动机激励是企业解决平均主义的有效办法。
激励可以激发人的动机，动机激励就是基于员工的需求，发自员工内心，完全出于自愿，是符合马斯洛的需求理论。因为，每个人需求不同，所表现出的动机也不同，必须针对不同人的不同动机进行激励，更具效率和人性化。只有出于动机的激励才会满足员工需要，员工才会接受，促使达到激励的目的。
动机激励不代表企业不搞其他的激励政策，不是将激励责任全部推给员工。而需要企业更加重视专项工作，建立开阔、广泛和平等的激励平台，让员工在平台上，在企业允许的范围内自由活动，充分发挥自主性，努力展现自我，激励自我。
首先，需要企业管理者改变观念，重新认识角色和责任，将员工看成社会人、文化人，而不是被管理的对象，更不是管理者赖以使用的工具。要求管理者不仅是权利人，更多是辅导员和教练的角色，作为员工岗位伙伴和支持者，帮助员工提高绩效和自我管理能力。
其次，需要思考间接劳动成果。依据资本利润率、企业增长、劳动生产率、经营成本、技术进步等可察变量，抓住特性和根源，利用多维因素非线性的作用，推进岗位工作量动态系统运作，平衡多方面因素，恰到好处的决定激励机制的制定、激励资源的合理导向和配置。
再次，需要考虑劳动成果——岗位表现。识别岗位复杂的背景（努力程度、能力、风险态度），减少企业目标多元化和行政指令的干涉而导致的激励不准确、不规范、不公平和市场投机行为等。为员工提供一份挑战性工作。另外，管理者要指导员工在岗位中成长，为他们提供学习新技能的机会。
当今，为解决好这个问题，需从激励目标确定、激励目标考核、激励薪酬提取、岗位职能分配等管控系统，策划过程管理实施方案。
动机激励是现代企业经营管理工作的一项职能，并依附于决策、经营、资源、指挥、控制等职能及其衍生的目标，激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地开展岗位工作。因此，激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据，设置合理的激励机制和约束机制，对管理者进行有效的激励和约束。
一方面，在人与物形成的对立统一中，人与物之间主要存在着知识的信息不对称。由于真正的生产力是作为死的劳动的物的因素和作为活的劳动的人的因素相结合的产物，而且生产力的大小即物的因素在生产力中所起的作用取决于人的能力的发挥，因此，激励就必须使人的积极性、主动性和首创性得到充分的发挥，不断努力学习和创新，使人减少对物的知识的不对称，最大限度地使自己的认识与客观物质世界相一致。
另一方面，在组织系统中也存在着信息不对称。现实中，管理者处于信息交汇中心，具有信息优势，而工作者掌握信息少，处于信息劣势，同时企业内部各个阶层之间也存在着这种信息不对称。信息不对称包括动机不对称和知识不对称，从理论上讲，知识不对称是可以解决的，而动机不对称则难以克服。信息不对称又必然导致逆选择行为和败德行为。
由于企业及其组织内部充斥着四通八达的、纵横交错的信息流和信息网络，同时又伴随着不可避免的信息不对称，因而传统的仅限于局部的、具体的、微观的激励方法、方式只能对有限时间和空间的信息，予以疏导和规整，在一定程度上激发企业人员的工作积极性和主动性而不能从根本上解决对企业人员的激励问题。也正是在这种意义上，激励成为管理学、组织行为学、信息经济学和制度经济学的前沿研究领域。
动机激励，为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。说起激励，过去主要靠精神激励，现在强调的是以金钱为代表的物质激励。这是当今日一种普遍的思想，同时，也是企业普遍采用的一种方式，但是它的效果如何呢，对于企业未来发展又将如何呢？应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，管理者必须掌握适度。
人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。尊重的需要通过建立激励考核、晋升、表彰、资金发放、选拔、参与等制度来满足人需要。信任是满足人社交需要和尊重需要的重要手段。管理者通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划和战略会议等措施来激发和满足人这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予人一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由人去选择，去创造。让人参与企业决策，使人感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致人之间关系密切，气氛和谐。管理者应尽可能激发引导人高级需要的实现，推进企业获得更大的发展。
动机激励方案包括提成方案、收益分享、绩效激励、项目目标设计几个方面。针对不同类型的企业和岗位，有选择的使用。下面笔者提出以下几点建议
1.提成方案。采用提成方案时，将销售、采购、计划等数额设定一个基数，用基数再乘以一个系数，如1%或2%、1.5%，一般以销售收入为基数。意味着只要员工能够把某科目做成之后，再乘以事先设定好的系数，就得到相应的激励。
在实施方案过程中，必须有配套的定价制度来监管。业务部门可以提成，那技术、供应、生产或其他保障部门也应得到提成。
2.收益分享。某企业原废品率很高，是83%的废品率。企业要提高成品率，选择业内的优秀企业成品率为93%，把它作为基准。如内部达到94%成品率，超过1%（如3亿，就300万），就将超过部分留给该工序，激励比可按3：7或4：6分享。如出现成品率为92%时，亏1%，就亏300万，同样，按规定由公司和部门分別承担。这样，任何一道工序的成品率对该本部门的收益影响太大，促使企业都想办提高成品率。只有成品率飙升，员工才获利，领导能开心，达到双赢的局面。
3.绩效激励。该方案对每个企业均可适用。绩效激励是根据员工或团队的绩效而增发的嘉奖。发绩效工资时既要与他个人的绩效挂钩，也要与相关部门挂钩，必须要与公司的总体效益挂钩。
4.专项目标设计。项目奖是非常重要的问题，也是一个核心的问题。激励方式与上述绩效灵活得多。围绕企业中心工作，结合岗位职能特点，可将专项目标设计五花八门。例如考评奖、兑现奖、年终奖、全勤奖、贡献奖、创新奖、伯乐奖、安全奖、压力奖、服务奖、节约奖、质量奖、和谐奖等诸如此类的激励方式。比如：
考评奖：根据月、季度考评结果的激励。
项目奖：完成一项任务时的项目激励。
年终奖：根据全年业绩情况的激励。
全勤奖：激励员工出全勤。
贡献奖：针对特定的项目，及时激励。
就是说围绕企业重视什么，就考核与激励什么；主张什么，就考核什么；鼓励什么，就考核什么，让员工感到与企业共同发展，让顾客感到与我们共同发展，让劳动者智慧和知识在企业发展中获得有效承认。
（作者单位：齐轨道装备公司）