供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制。也就是说,由供应商、制造商、分销商、第三方物流公司和零售商对物流和信息实施共同管理。
　　供应链管理的目标是使整个供应链各个环节高效协同工作,建立起一个最优的商品供应体系,降低整个供应链上的物流成本,提高经营效益,提高对顾客的服务水平。
　　
　　供应链管理模式的发展
　　
　　从20世纪80年代开始,国际上“横向一体化”思潮日益兴起,即利用企业外部资源快速响应市场需求,本企业只抓最核心的东西:产品方向和市场。而生产只抓最关键零部件的制造,甚至全部委托其他企业加工。其目的是利用其它企业的资源促使产品尽快上马,避免自己投资带来的回收期长的不利局面。
　　“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链,这条链上的所有企业必须达到同步、协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益,于是产生了供应链管理。
　　根据美国科尔尼咨询公司的研究,企业应该将供应职能提高到战略层次的高度来认识,才能有助于降低成本、提高投资回报。
　　根据有关资料统计,供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%;供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上,订货-生产的周期缩短25%～35%;供应链上的节点企业生产率提高10%以上。采用供应链管理模式,可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴,用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场,受益的不止一家企业,而是一个企业群体。
　　
　　供应链一体化提升核心竞争力
　　
　　企业供应链关系顺畅与否,直接影响着企业产品的质量、成本与市场竞争力。一辆整车是由几百个不同的汽车零部件供应商按汽车价值链的次序共同生产完成,其中一个环节的问题会影响到其他所有环节的效率。因此,现代生产企业越来越关心所谓的供应链一体化问题。
　　企业供应链一体化是从协同的立场出发,来考虑价值创造过程中的每一环节的分工合作及其利益关系问题,在利益趋同的基础上,一体化的供应链会产生最小成本、最好质量的产品,从而增强企业在市场上的竞争力。
　　供应链关系有几个基本要素:一是供应商与生产商的利益趋同;二是供应商参与价值创造的全过程;三是生产商协同供应商一体参与市场竞争;四生产商与供应商分享双方的长期发展战略。供应链关系有两层含义,一层是业务流程上的概念,另一层则是竞争战略上的概念,即在与相对等的竞争对手进行市场争夺的时候,如何组织最佳规模的一体化生产经营、协同作战的集团军,获得竞争优势。
　　从某种意义上说,供应链关系一体化的过程就是企业协同竞争的过程。在经济全球化、市场一体化发展的大趋势下,任何企业都不可能独立完成一个产品的生产销售过程,而不需要与其他企业进行合作。当市场分工越来越细化的时候,企业价值创造的环节就越多,企业供应链关系的环节就越来越复杂。如何完善企业供应链一体化的关系,使之产生更大的效率,远比生产与销售活动更具挑战性。
　　
　　建立供应链可采取的措施
　　
　　由于现代供应链的重心已向销售领域倾斜,在市场日益规范、竞争日趋激烈的情况下,建立供应链、推行供应链管理是企业必须采取的对策。
　　1.明确在供应链中的定位
　　一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力,不管每个成员为整个供应链做什么,都应该是专业化的。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节,它必须根据自己的优势来确定自己的位置,制定相关的发展战略,比如对自己的业务活动进行调整和取舍,着重培养自己的业务优势等。
　　2.建立物流、配送网络
　　企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上?这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等,物流、配送网络是供应链存在的基础。
　　3.广泛采用信息技术
　　在我国,少数生产企业处在生产引导消费的阶段,大量的生产企业则处于由消费引导生产的阶段,无论哪种情况,都应该尽可能全面地收集消费信息,零售店铺的POS系统可以收集一部分信息,物流、配送环节的信息应通过应用条码及其他一些自动数据采集系统进行。供应链的领导者还应该倡导建立整个供应链管理的信息系统。
　　实现供应链管理的建议
　　首先,审查针对供应链的策略计划。企业需要从供应链的定义开始,确定该定义是否过时、是否具有局限性、在当今竞争性环境中是否会失效,从而确保供应链计划与企业目标相一致,并包含达到供应链总体目标的商业流程、机构和系统需求。
　　第二,评估组织结构,确定供应链高级管理人员是否真正担负着适当的职责。以流程为导向的结构能够将潜在的功能障碍最小化,并改进整个企业的通信状况。评估用于衡量供应链性能的工具,从而为衡量供应链的总体性能提供依据,并与企业的目标相结合。
　　第三,不要对尝试供应链新程序过分担忧,这有助于更好地阐明企业的策略,并为将来更为复杂的供应链管理提供宝贵的经验和技能。
　　第四,调查与供应商和合作伙伴的协作联盟,确定他们在为企业及其客户创造效益方面具有所期望的优势。如果没有,企业就要考虑是否需要改变对合作伙伴的定义,包括共享信息的新方法、流程以及横跨供应链交付商品的责任。
　　第五,深入了解本行业其他企业组成联盟的详细情况。确定供应链的哪些方面肯定会受到合作伙伴的影响,并开始探索开展试验性项目的方式。
　　第六,审查或开发信息系统计划,以支持供应链管理的目标和活动。供应链管理者应能够纵观整个供应链流程,并能对其中的任何环节进行变更,比如客户服务、成本、利润和速度等。
　　最后,获得第三方的帮助。业界专家能够为您带来行业中最佳的做法和基准数据以及针对当前状况的独立性分析,这将使企业真正立于不败之地。(作者单位:中国资产经营管理公司)