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摘要:本文在分析全面预算管理特征的基础上对我国民营企业全面预算管理实践中普遍存在的问题作了分析,提出了民营企业有效推行全面预算管理的措施。
关键词:民营企业 全面预算管理 问题
在国内,个别国有大型企业自20世纪80年代开始导入全面预算管理,并取得了惊人绩效,全面预算管理的概念越来越为众多企业和企业家所接受。但全面预算管理在我国企业尚处于探索阶段,民营企业全面预算管理相对薄弱,而事实上民营企业面临改善法人治理结构和应对外部竞争等问题,更有必要推广全面预算管理。
1 全面预算管理的含义及其特征分析
企业预算管理是现代企业管理的重要组成部分,是实现企业短期经营目标和事实战略目标的重要手段。企业预算管理也称全面预算管理。全面预算是企业的经营目标具体化为一系列表格和数字的文件。它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提,以销售预算为起点,进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各方面,最终形成预计财务报表。全面预算的内容包括经营预算、财务预算和专门决策预算三部分。这三部分前后衔接,是一个完整的体系。
全面预算管理就是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。一个全面预算管理体系应包括:预算组织及职责、预算目标体系、预算管理程序、预算管理工具四大部分,兼具控制、激励和评价等功能,是落实责任和分权的重要工具。企业在不同阶段,全面预算管理的内涵侧重点不一样。当然,无论是哪一阶段,其追求的最终目标总是一致的,即最终实现“所有者(股东)权益最大化。
全面预算管理有以下特征:
1.1 全员性
企业在编制预算过程中,需要全体员工的参与,将“预算指标”层层分解,纵向到底,横向到边,人人当家理财,人人肩上有责任,让每一个参与者都会算账,建立“成本”“效益”意识。只有这样,预算管理理念才能被接受,预算管理才能有可靠的基础。
1.2 全程性
预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上,更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核和评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
1.3 以市场为导向
企业是以盈利为目的的经济组织,它的目标通过市场作用来实现。企业的一切经营活动必须以市场为导向,注重市场的反映与评价。市场导向功能确定了预算管理的方法,预算的本质在于利用市场规律与市场特点为企业创利增收,使企业市场经营活动有序化。
1.4 以财务管理为中心
财务管理管理是以价值形式对企业一定时期资金收支活动进行管理的综合性管理工作。财务管理区别于企业其他管理工作的特点就是它是一种价值方面的管理。预算就是用货币为单位表示的量化指标,用价值形态来反映企业未来某一特定时期的有关各方面情况的详细计划。预算的编制、执行、控制、考核等一系列环节都离不开财务管理工作,财务部门和财务人员有着不可替代的作用,要注重从预算实现的预测开始到考核的全过程。
2 民营企业实施全面预算管理过程中存在的问题
全面预算管理在国内的很多大型国有企业有成功的案例,但在
民营企业的应用中还存在很多问题。究其原因,主要体现在以下几个方面:
2.1 预算缺乏企业战略的明确指导
在很多民营企业,尽管全面预算管理和战略管理均受到企业的重视,但战略与预算脱节现象也比较普遍。在没有企业战略的环境下搞预算管理,就会重视短期活动,忽视长期目标,使短期的预算指标和长期的企业发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差,无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预期的效果,影响企业的可持续发展。
2.2 执行监控不力
全面预算管理执行不到位,企业在预算编制完成以后,往往会忽视预算的执行以及执行的结果。各部门没有对预算执行过程进行严格控制,不能及时分析实际与预算的差异,缺乏纠偏环节。
2.3 全面预算管理的内容不完善
目前,很多民营企业的预算内容不包括投资收益预算、现金流量预算、资本支出预算等,而这些预算对企业来说有着不可忽视的作用。以投资收益预算为例,获得较高的投资收益是企业投资活动的根本目的,如果没有投资收益预算,企业无法对投资活动进行合理的安排,很可能使企业陷入财务困境。
2.4 预算管理组织机构不完善
有些民营企业没有设立专门的预算管理机构和人员,而临时组成预算编制小组来开展编制工作,这会影响预算编制结果的合理性和准确性。预算批准没有严格的把握,只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内,预算就会被批准,这带有很大的主观成分,容易造成预算的偏差。
2.5 缺乏有效的考核与激励措施
我国预算管理的考核和奖惩措施不到位已经成了影响民营企业预算目标无法很好实现的重要原因。在预算管理中,以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果对他们进行奖惩时,被考核方过多强调客观因素对活动绩效的影响,故意回避主观方面的原因,考核方则常掺杂太重的个人情感去评价被考核方,或考核后没有配套的奖惩措施,缺乏应有激励机制,使考核工作流于形式,严重挫伤员工的积极性,使他们不认同预算管理,最终导致预算管理失败。
3 民营企业有效推行全面预算管理的措施
3.1 确立“以战略为基础”的企业预算管理理念
战略性问题对一个企业而言就是其未来发展的导向,而战略导向与企业的整个资源是相联系的,它涉及企业有多少资源、资源应该投向哪些领域、如何投入等方面的问题。预算管理本质上就是对未来的一种管理。它通过规划未来的发展来指导现在的实践,因而具有战略性,对企业战略起着全方位的支持作用。科学的预算方案是公司的整体“作战”方案。而作为企业整体“作战”方案,如果没有明确的战略目标,没有强烈的战略意识显然是不行的。因此,这就要求企业预算管理过程就是围绕着企业战略的预算制定、预算执行、预算控制和预算考核的过程。所以,企业的预算管理也就应该具有整体性、长期性和稳定性的特征。预算的战略性还应该体现不同类型企业的战略重点的差异。战略的不同决定了企业的发展思路和方针的差异,不同企业或同一企业的不同时期其预算管理的目标和重点也应随之而异。
3.2 加强预算监控,重视差异分析环节
如果企业只有预算的制定,没有严密的监控体系,预算编制过程有可能会出现虚假数据,预算执行过程也可能会发生失控现象,整个企业的运作就会跟预算脱轨,预算就失去了意义。相反,如果建立严密的监控体系,对预算编制和预算执行的全过程实施有效的监控,可以及时发现并妥善处理预算执行过程中出现的各种人为或非人为因素造成的问题,保证预算指标数据的准确性和预算目标的顺利实现。企业对所有预算的执行情况都要进行监控。具体操作应该包括预算是否落实、预算执行是否全面、预算执行是否均衡等内容。在执行预算过程中,由于主观或客观原因会出现各种矛盾和背离预算的现象。这就需要企业要及时发现、及时解决,追求责任、限期纠正。解决问题时,要注意途径的合理性。
预算的差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后,主要是对实际业务情况和预算数据进行对比,确定差异、分析原因并总结经验教训。在分析实际和预算差异的时候,一般按照以下步骤进行:对比实际业绩和预算标准找出差异;分析出现差异的原因;提出恰当的处理措施。
3.3 根据企业实际选择适当的预算管理内容
全面预算管理不仅包括销售预算、生产预算、直接材料预算等经营预算,现金预算、预计损益表、预计资产负债表等财务预算,而且包括资本支出预算。但并不是说,每个企业的全面预算管理都必须包括上述所有的内容。一方面,企业可以根据实际情况、所进行业务特点来对预算编制的内容进行选择;另一方面,企业要对所有预算内容进行分析,根据自己企业价值链的特点,既要找到决定企业竞争优势的方面,又要发现企业的弱点,应有重点地编制预算,扬长避短,以便对企业进行更有效的控制和管理。
关键词:民营企业 全面预算管理 问题
在国内,个别国有大型企业自20世纪80年代开始导入全面预算管理,并取得了惊人绩效,全面预算管理的概念越来越为众多企业和企业家所接受。但全面预算管理在我国企业尚处于探索阶段,民营企业全面预算管理相对薄弱,而事实上民营企业面临改善法人治理结构和应对外部竞争等问题,更有必要推广全面预算管理。
1 全面预算管理的含义及其特征分析
企业预算管理是现代企业管理的重要组成部分,是实现企业短期经营目标和事实战略目标的重要手段。企业预算管理也称全面预算管理。全面预算是企业的经营目标具体化为一系列表格和数字的文件。它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提,以销售预算为起点,进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各方面,最终形成预计财务报表。全面预算的内容包括经营预算、财务预算和专门决策预算三部分。这三部分前后衔接,是一个完整的体系。
全面预算管理就是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。一个全面预算管理体系应包括:预算组织及职责、预算目标体系、预算管理程序、预算管理工具四大部分,兼具控制、激励和评价等功能,是落实责任和分权的重要工具。企业在不同阶段,全面预算管理的内涵侧重点不一样。当然,无论是哪一阶段,其追求的最终目标总是一致的,即最终实现“所有者(股东)权益最大化。
全面预算管理有以下特征:
1.1 全员性
企业在编制预算过程中,需要全体员工的参与,将“预算指标”层层分解,纵向到底,横向到边,人人当家理财,人人肩上有责任,让每一个参与者都会算账,建立“成本”“效益”意识。只有这样,预算管理理念才能被接受,预算管理才能有可靠的基础。
1.2 全程性
预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上,更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核和评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
1.3 以市场为导向
企业是以盈利为目的的经济组织,它的目标通过市场作用来实现。企业的一切经营活动必须以市场为导向,注重市场的反映与评价。市场导向功能确定了预算管理的方法,预算的本质在于利用市场规律与市场特点为企业创利增收,使企业市场经营活动有序化。
1.4 以财务管理为中心
财务管理管理是以价值形式对企业一定时期资金收支活动进行管理的综合性管理工作。财务管理区别于企业其他管理工作的特点就是它是一种价值方面的管理。预算就是用货币为单位表示的量化指标,用价值形态来反映企业未来某一特定时期的有关各方面情况的详细计划。预算的编制、执行、控制、考核等一系列环节都离不开财务管理工作,财务部门和财务人员有着不可替代的作用,要注重从预算实现的预测开始到考核的全过程。
2 民营企业实施全面预算管理过程中存在的问题
全面预算管理在国内的很多大型国有企业有成功的案例,但在
民营企业的应用中还存在很多问题。究其原因,主要体现在以下几个方面:
2.1 预算缺乏企业战略的明确指导
在很多民营企业,尽管全面预算管理和战略管理均受到企业的重视,但战略与预算脱节现象也比较普遍。在没有企业战略的环境下搞预算管理,就会重视短期活动,忽视长期目标,使短期的预算指标和长期的企业发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差,无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预期的效果,影响企业的可持续发展。
2.2 执行监控不力
全面预算管理执行不到位,企业在预算编制完成以后,往往会忽视预算的执行以及执行的结果。各部门没有对预算执行过程进行严格控制,不能及时分析实际与预算的差异,缺乏纠偏环节。
2.3 全面预算管理的内容不完善
目前,很多民营企业的预算内容不包括投资收益预算、现金流量预算、资本支出预算等,而这些预算对企业来说有着不可忽视的作用。以投资收益预算为例,获得较高的投资收益是企业投资活动的根本目的,如果没有投资收益预算,企业无法对投资活动进行合理的安排,很可能使企业陷入财务困境。
2.4 预算管理组织机构不完善
有些民营企业没有设立专门的预算管理机构和人员,而临时组成预算编制小组来开展编制工作,这会影响预算编制结果的合理性和准确性。预算批准没有严格的把握,只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内,预算就会被批准,这带有很大的主观成分,容易造成预算的偏差。
2.5 缺乏有效的考核与激励措施
我国预算管理的考核和奖惩措施不到位已经成了影响民营企业预算目标无法很好实现的重要原因。在预算管理中,以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果对他们进行奖惩时,被考核方过多强调客观因素对活动绩效的影响,故意回避主观方面的原因,考核方则常掺杂太重的个人情感去评价被考核方,或考核后没有配套的奖惩措施,缺乏应有激励机制,使考核工作流于形式,严重挫伤员工的积极性,使他们不认同预算管理,最终导致预算管理失败。
3 民营企业有效推行全面预算管理的措施
3.1 确立“以战略为基础”的企业预算管理理念
战略性问题对一个企业而言就是其未来发展的导向,而战略导向与企业的整个资源是相联系的,它涉及企业有多少资源、资源应该投向哪些领域、如何投入等方面的问题。预算管理本质上就是对未来的一种管理。它通过规划未来的发展来指导现在的实践,因而具有战略性,对企业战略起着全方位的支持作用。科学的预算方案是公司的整体“作战”方案。而作为企业整体“作战”方案,如果没有明确的战略目标,没有强烈的战略意识显然是不行的。因此,这就要求企业预算管理过程就是围绕着企业战略的预算制定、预算执行、预算控制和预算考核的过程。所以,企业的预算管理也就应该具有整体性、长期性和稳定性的特征。预算的战略性还应该体现不同类型企业的战略重点的差异。战略的不同决定了企业的发展思路和方针的差异,不同企业或同一企业的不同时期其预算管理的目标和重点也应随之而异。
3.2 加强预算监控,重视差异分析环节
如果企业只有预算的制定,没有严密的监控体系,预算编制过程有可能会出现虚假数据,预算执行过程也可能会发生失控现象,整个企业的运作就会跟预算脱轨,预算就失去了意义。相反,如果建立严密的监控体系,对预算编制和预算执行的全过程实施有效的监控,可以及时发现并妥善处理预算执行过程中出现的各种人为或非人为因素造成的问题,保证预算指标数据的准确性和预算目标的顺利实现。企业对所有预算的执行情况都要进行监控。具体操作应该包括预算是否落实、预算执行是否全面、预算执行是否均衡等内容。在执行预算过程中,由于主观或客观原因会出现各种矛盾和背离预算的现象。这就需要企业要及时发现、及时解决,追求责任、限期纠正。解决问题时,要注意途径的合理性。
预算的差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后,主要是对实际业务情况和预算数据进行对比,确定差异、分析原因并总结经验教训。在分析实际和预算差异的时候,一般按照以下步骤进行:对比实际业绩和预算标准找出差异;分析出现差异的原因;提出恰当的处理措施。
3.3 根据企业实际选择适当的预算管理内容
全面预算管理不仅包括销售预算、生产预算、直接材料预算等经营预算,现金预算、预计损益表、预计资产负债表等财务预算,而且包括资本支出预算。但并不是说,每个企业的全面预算管理都必须包括上述所有的内容。一方面,企业可以根据实际情况、所进行业务特点来对预算编制的内容进行选择;另一方面,企业要对所有预算内容进行分析,根据自己企业价值链的特点,既要找到决定企业竞争优势的方面,又要发现企业的弱点,应有重点地编制预算,扬长避短,以便对企业进行更有效的控制和管理。