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企业文化是有战斗力的，优秀的企业文化不仅是解决企业形象的问题，更对企业的管理有着极强的促进作用，推动企业目标的实现，形成良好的工作氛围，更有利于国企、央企的战略布局推广与“三严三实”等内部管理的落地生根，深植于企业土壤的企业文化是一种精神，一种性格，一种在市场博弈中致胜的重要因素，更是企业做大做强，做好做久的核心基因与品牌力量。
首先，企业文化建设要与企业规模建设同时
企业的规模决定了企业的方向，同时也决定了企业的竞争手段，企业文化同质化问题最严重的就是不顾企业实际，不考虑企业规模，完全是照搬照抄所谓西方和其他企业的成功经验，结果是企业现实与企业文化两层皮，政工部门在落实的过程中更是大多把一锅好米做成了夹生饭。几年前国内某小有名气的家电企业就完全没有考虑企业的规模，而是通过外脑将某国外大型集团的企业文化中的文字内容稍加改动变成了自己的企业文化，并且大力推广、学习，整个内容流离于企业之外，没有附着点，没有结合点，相关内容与企业在市场中的竞争地位关联不大，企业文化成了游离于企业管理之外的孤魂野鬼，成了一种口号文化。其不再起到应起的作用，而是以一种负能量的姿态存在，成了众多同行与员工茶余饭后谈论的坊间传说。企业文化在该企业降低了市场信用的同时，也损失了原本比较有优势的市场竞争力。
企业文化要与企业规模建设同时。企业文化卖给谁？卖的是什么？企业文化不但要卖给自己的员工，更多的是通过自己的商品与员工卖给客户，客户通过你企业的一颦一蹙，一举一动，去对你企业的商品进行间接评价。一个非常本土化的企业非要和本土客户讲外语，用英文名字，以此显示自己的与众不同，得来的不一定就是合作，有的可能是怀疑。某企业是一家中型规模的制造企业，以前的企业文化是“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，结果是自己都“乐”不起来，更别提天下了，只剩下“忧”了，企业死气沉沉，一潭死水，没有朝气，管理层每天面对着库存唉声叹气。经过咨询与学习，该企业以壮士断腕的勇气，加大了企业文化的建设力度，充分考虑了企业的规模与实际，企业文化的诉求不再高大上，而是处处与企业规模相结合，经过半年时间努力，一股正风气弥漫并迅速传播开来，很多客户不是被企业的宣传吸引，而是被该企业的企业文化所吸引，现在的管理层看着空空的仓库又开始了新的构思。
其次，企业文化建设要与企业战略规划同时
任何企业做事都是有一定需求的，企业文化的建设也不例外，每个企业都有一个远大的理想与愿景，决策层在制定企业战略规划时也是以此为重要参考依据的。然而，很多企业在制定战略规划时却往往忽视了其中的重要环节—--企业文化，作为软生产力的企业文化如果不能同战略规划同步进行，企业也许在一定的时間内在市场份额上会取得相对满意的效果，但缺少了企业文化动力引擎的驱动，总是会影响加速度的。某企业老总雷厉风行，行事果断，具有敏锐的市场洞察力与快速的执行力，但总认为企业文化是虚无的，有也行，没有也可，重视程度可想而知，认为只要有了资金就有了企业的一切，有了市场就有了核心竞争力，在市场高峰期时一路顺水顺风，但是在遭遇市场低谷时，问题却突显出来，竞争对手凭借着相似的商品质量和服务一路攻城拔寨，众多采购商选择了压低采购量，甚至有的直接和竞争对手对立了合作伙伴关系，市场损失惨重。殊不知目前的市场竞争是一场综合性的实力竞争，在市场竞争的课堂上“偏科”就等于为竞争对手留下了软肋，留下了战胜你的机会。
企业文化是多年经营在客户心目中树立起来符号，是企业在客户心目中留下了烙印，客户对他从事的每一件事都会想到他以前做过的事，一些小企业只是为了捞取第一桶金，那么他们的手段就不会考虑太多，只要达到目的就是好的，因为这种结果不会对他们造成什么样的影响。山东某钢铁企业一直以服务客户为宗旨苦练内功，在选择客户时也充分考虑了客户的企业文化与自己企业文化的差异，认真研究客户的企业文化，通过企业文化建立起企业间的情感对接，通过客户服务建立起商品对接，通过资源共享建立起管理对接，两个企业结成了产业链中的“亲家”，成了具有实际意义的战略联盟，在面临市场危机时相互扶持，共同应对，这对姐妹花很快成长成为一对行业内的新秀。
再次，企业文化建设要与企业基础投入同时
任何的企业文化都面临着一个投入的问题，一分钱做一分事，真正能够四两拨千斤也需要借助企业的其他资源。目前企业文化的同质化很大程度上是大家的投入都相差不多，并且一直都想在最少的投入下取得最大的回报。对于企业的基础投入很多企业都是一掷千金，企业文化一直是“老少边穷”地区，只是做几个标识牌匾或者印一批理念手册，在企业文化活动方面压缩一切需要花费的活动，更多的时候只是走一下形式，这就导致了企业文化处于一个极度尴尬的地位，毕竟没有经济基础，腰杆子也硬不起来。殊不知企业文化建设的投入在很大程度上是考核企业软实力的方式之一，如果能有多一点的投入就会有一个惊人的蜕变，让你的企业文化成为行业内的标杆。
一流企业做文化，海尓首席执行官张瑞敏说过“企业文化是海尓的核心竞争力”，山姆沃尓顿对于沃尓玛的企业文化也说过“沃尓玛的企业文化是所在战略得以实施的土壤，没有这些，沃尓玛的奇迹就不可能发生”，由此可见企业文化对于一个企业的重要性。我们看到的企业员工佩戴的工牌、穿的工装、企业的一些文化活动等都属于企业文化的范畴，但是企业文化如果只局限于这些那就发挥不了什么作用，真正的企业文化需要的是结合企业的需要，把企业文化渗透到企业的生产、经营活动之中去，并以最大的驱动激活这个经济体中所有因子的积极性，调动一切潜在的、未知的、尚未挖掘的积极因素，并成为其中不可分割的一部分，这样才能够真正彰显企业文化的巨大作用，企业的生产经营活动才能够真正享受到企业文化的“红利”。
企业经营的不单单是商品，更是在经营员工，经营社会责任，而企业文化不但是对企业内部，更多的是企业对社会的一种呈现形式。企业文化的建设不需要多大的资金，也不需要另起炉灶，而是结合在企业的推广与企业基础的建设中，一些企业成立了企业文化专职部门，设立了企业文化官正是看中了企业文化对于企业发展的重要作用。
首先，企业文化建设要与企业规模建设同时
企业的规模决定了企业的方向，同时也决定了企业的竞争手段，企业文化同质化问题最严重的就是不顾企业实际，不考虑企业规模，完全是照搬照抄所谓西方和其他企业的成功经验，结果是企业现实与企业文化两层皮，政工部门在落实的过程中更是大多把一锅好米做成了夹生饭。几年前国内某小有名气的家电企业就完全没有考虑企业的规模，而是通过外脑将某国外大型集团的企业文化中的文字内容稍加改动变成了自己的企业文化，并且大力推广、学习，整个内容流离于企业之外，没有附着点，没有结合点，相关内容与企业在市场中的竞争地位关联不大，企业文化成了游离于企业管理之外的孤魂野鬼，成了一种口号文化。其不再起到应起的作用，而是以一种负能量的姿态存在，成了众多同行与员工茶余饭后谈论的坊间传说。企业文化在该企业降低了市场信用的同时，也损失了原本比较有优势的市场竞争力。
企业文化要与企业规模建设同时。企业文化卖给谁？卖的是什么？企业文化不但要卖给自己的员工，更多的是通过自己的商品与员工卖给客户，客户通过你企业的一颦一蹙，一举一动，去对你企业的商品进行间接评价。一个非常本土化的企业非要和本土客户讲外语，用英文名字，以此显示自己的与众不同，得来的不一定就是合作，有的可能是怀疑。某企业是一家中型规模的制造企业，以前的企业文化是“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，结果是自己都“乐”不起来，更别提天下了，只剩下“忧”了，企业死气沉沉，一潭死水，没有朝气，管理层每天面对着库存唉声叹气。经过咨询与学习，该企业以壮士断腕的勇气，加大了企业文化的建设力度，充分考虑了企业的规模与实际，企业文化的诉求不再高大上，而是处处与企业规模相结合，经过半年时间努力，一股正风气弥漫并迅速传播开来，很多客户不是被企业的宣传吸引，而是被该企业的企业文化所吸引，现在的管理层看着空空的仓库又开始了新的构思。
其次，企业文化建设要与企业战略规划同时
任何企业做事都是有一定需求的，企业文化的建设也不例外，每个企业都有一个远大的理想与愿景，决策层在制定企业战略规划时也是以此为重要参考依据的。然而，很多企业在制定战略规划时却往往忽视了其中的重要环节—--企业文化，作为软生产力的企业文化如果不能同战略规划同步进行，企业也许在一定的时間内在市场份额上会取得相对满意的效果，但缺少了企业文化动力引擎的驱动，总是会影响加速度的。某企业老总雷厉风行，行事果断，具有敏锐的市场洞察力与快速的执行力，但总认为企业文化是虚无的，有也行，没有也可，重视程度可想而知，认为只要有了资金就有了企业的一切，有了市场就有了核心竞争力，在市场高峰期时一路顺水顺风，但是在遭遇市场低谷时，问题却突显出来，竞争对手凭借着相似的商品质量和服务一路攻城拔寨，众多采购商选择了压低采购量，甚至有的直接和竞争对手对立了合作伙伴关系，市场损失惨重。殊不知目前的市场竞争是一场综合性的实力竞争，在市场竞争的课堂上“偏科”就等于为竞争对手留下了软肋，留下了战胜你的机会。
企业文化是多年经营在客户心目中树立起来符号，是企业在客户心目中留下了烙印，客户对他从事的每一件事都会想到他以前做过的事，一些小企业只是为了捞取第一桶金，那么他们的手段就不会考虑太多，只要达到目的就是好的，因为这种结果不会对他们造成什么样的影响。山东某钢铁企业一直以服务客户为宗旨苦练内功，在选择客户时也充分考虑了客户的企业文化与自己企业文化的差异，认真研究客户的企业文化，通过企业文化建立起企业间的情感对接，通过客户服务建立起商品对接，通过资源共享建立起管理对接，两个企业结成了产业链中的“亲家”，成了具有实际意义的战略联盟，在面临市场危机时相互扶持，共同应对，这对姐妹花很快成长成为一对行业内的新秀。
再次，企业文化建设要与企业基础投入同时
任何的企业文化都面临着一个投入的问题，一分钱做一分事，真正能够四两拨千斤也需要借助企业的其他资源。目前企业文化的同质化很大程度上是大家的投入都相差不多，并且一直都想在最少的投入下取得最大的回报。对于企业的基础投入很多企业都是一掷千金，企业文化一直是“老少边穷”地区，只是做几个标识牌匾或者印一批理念手册，在企业文化活动方面压缩一切需要花费的活动，更多的时候只是走一下形式，这就导致了企业文化处于一个极度尴尬的地位，毕竟没有经济基础，腰杆子也硬不起来。殊不知企业文化建设的投入在很大程度上是考核企业软实力的方式之一，如果能有多一点的投入就会有一个惊人的蜕变，让你的企业文化成为行业内的标杆。
一流企业做文化，海尓首席执行官张瑞敏说过“企业文化是海尓的核心竞争力”，山姆沃尓顿对于沃尓玛的企业文化也说过“沃尓玛的企业文化是所在战略得以实施的土壤，没有这些，沃尓玛的奇迹就不可能发生”，由此可见企业文化对于一个企业的重要性。我们看到的企业员工佩戴的工牌、穿的工装、企业的一些文化活动等都属于企业文化的范畴，但是企业文化如果只局限于这些那就发挥不了什么作用，真正的企业文化需要的是结合企业的需要，把企业文化渗透到企业的生产、经营活动之中去，并以最大的驱动激活这个经济体中所有因子的积极性，调动一切潜在的、未知的、尚未挖掘的积极因素，并成为其中不可分割的一部分，这样才能够真正彰显企业文化的巨大作用，企业的生产经营活动才能够真正享受到企业文化的“红利”。
企业经营的不单单是商品，更是在经营员工，经营社会责任，而企业文化不但是对企业内部，更多的是企业对社会的一种呈现形式。企业文化的建设不需要多大的资金，也不需要另起炉灶，而是结合在企业的推广与企业基础的建设中，一些企业成立了企业文化专职部门，设立了企业文化官正是看中了企业文化对于企业发展的重要作用。