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福建高速作为一个自然垄断性企业，追求利润最大化不是其目标，其目标是通过滚动发展，更多地修建高速公路，为经济发展提供基础设施支撑。沿海地区的高速公路建设的资金投入除了中央下拨的12%，省市两级政府投入的20%，约70%的资金都需要由高速公路公司通过向银行贷款、引进外资和上市等融资渠道取得。
公司通过收费还贷的模式建设公路和运营企业，具体建设和运营主要由集团公司下属的路段公司负责。资金流的安全和资金成本对福建高速造成了一定的管控压力。和之前各路段公司借贷、运营、还贷自主实施不同，福建高速通过架构调整和财务系统的信息化，在总部设立了资金结算中心，形成了现金池，通过银行将所有下属部门的收入集中到现金池。每个下属部门都有两个账户，一个是内部账户，与结算中心对应；一个是外部账户，与银行对应，实行收支两条线，收入集中到结算中心，路段公司支出资金需向集团申请，申请通过，资金下拨。通过信息化系统整合，福建高速避免了高存高贷的风险，降低了资金成本，保证了资金流的健康，并对下属公司实施着有效的管控。
为了拉动经济发展，英美等国在第二次世界大战之后，便开始大规模地投资高速公路建设，而我国在1990年代初期才掀起了高速公路建设的大潮，整体来说起步较晚。但短短的二十年中，全国高速公路的总里程数已经超过五万公里，与英国的六万公里和美国的八万公里已非常接近。这也是中国经济飞速发展的过程，高速公路的建设对经济发展的贡献是不可忽视的。
1982年，广州虎门大桥的收费还贷模式作为一个试点取得成功之后，开始慢慢向全国推广，并影响了一个时代的高速公路建设。这种模式从国立的大桥和隧道开始，推广到了一级、二级公路。今年全国取消了1000多个二级公路收费站，它们属于自1980年代始建的那些公路，是政府投入建设的。现在，它们完成了历史使命，这个阶段过去了。
后来高速公路的建设尽管沿用了贷款修路、收费还贷的政策，但开始了公司化的历程。现在高速公路的建设收费模式两种都存在，在欠发达省份由政府收费还贷，政府先出面筹资建设，还贷时政府扣除成本，再偿还这些贷款，还完就不再收费。在较发达省份则多采取经营性的模式，相当于企业在经营一样，由政府给予一定的授权收费年限。
在经营性的模式中，中央投资比例大约在12%左右，省市两级地方政府的投资不到20%，超过70%的资金是由公司负债取得的，通过向金融机构贷款、引进外资、上市等融资渠道解决建设资金的不足。这大大加快了高速公路的建设进度，由前几年的每年建成通车四、五千公里，提速到现今每年建成通车七、八千公里，今年全国总里程数估计会达到6万公里左右。
与沿海其他省份相比，福建省的高速公路建设则稍显滞后，海峡两岸的长期不信任状态导致了公路建设要为战备而服务。眼下两岸关系回暖，融冰之后，福建高速的建设开始一步步加快。董事长唐建辉介绍说：“改革开放以前福建经济规模是台湾的四十分之一，现在我们大概将近一半了。根据国家建设海峡西岸经济区的规划，福建高速要建设‘海西网’，但我们的规划密度要大于国家规划，是新的开放通道。”
最初福建高速的融资也不是一帆风顺的，财务处副处长连雄说：“最早开始建设的时候，银行都很怕给我们贷款。想引进侨资，经过多轮谈判，但对方又信心不足，没有谈成功，后来通过世界银行贷款才修了泉州到厦门的高速，世界银行当时认为修建福州到厦门高速效益不会太好，放弃了之前的方案。现在看来，还没有出现过哪个高速公路贷款还不起，或者是欠利息的，于是几大银行态度发生了180度转变。”
资金管理控制风险
尽管效益不错，但随着建设速度的加快和投入规模的扩大，福建高速的管控压力和资金风险也大大增加了。连雄说：“我们一年营收也就是60多亿，还完贷款利息就剩10多亿，每年要投入300多亿，债务结构要稳定，现金流要稳定，如果哪天账接不上了，钱还不上了，是一件可怕的事。”
为了加强管控，福建高速一方面进行了资金管理架构调整，一方面采用用友NC开始深化信息化建设，后者是对前者的一个支撑。福建高速集团总公司更多地像一个管控机构，而不是一个运营单位，建设和运营则由下面的路段公司来完成。
和之前各路段公司在收入支出上“各自为政”不同，现在集团总部设立了一个资金结算中心，下属各路段公司收到的钱先放在总部的资金结算中心，形成一个现金池。
从存款来看，目前福建高速大的框架里至少要有一半以上是中长期的债务，一半以下是中短期的，选择中期、长期还是短期贷款，要看项目现金流的情况以及和银行合作的状况。短期资金成本肯定低，如果一味强求短期，风险就会拉高。
成本和风险要力求平衡，不平衡就意味着要出问题。所以福建高速建立了财务管理系统，其中资金管理系统模块对各个项目以及全省债务管理和资金调剂提供了很大的帮助。银行借贷要先还了钱才能再借钱，如果某个路段公司要还的钱先还不了，总部的现金池可以先帮它们把钱还一下，起到一个资金搭配的作用。
连雄说：“原来各路段公司向银行贷款，说多少就是多少，我们管不到，现在什么都可以查得到。我可以查它们的银行存款余额是多少，它们现在贷款合同、贷款的信息总量、还贷的信息，这些都可以查到，同时它们的用款计划，也可以查到。贷款的主体是下属路段公司，但是贷款的审批权限在总部这里。它们要贷款，我们首先要看看现金池里面有没有钱，如果有钱我会先调配给它们。”福建高速通过资金管理控制着整个贷款和存款的总量以避免出现高存高贷的情况。
银行看到集团公司对项目能够起到指导、控制和支撑作用，所以它们意识到这种债务的风险和贷款的风险会大大降低，不用担心集团公司倒闭收不回贷款，给予的贷款利率会比对其他企业低一些，因为它是稳定的，接近零风险的。这比以前每一个路段公司去贷款，增加了谈判的筹码。
归集到现金池
高速的主营业务收入靠向过路车辆收费，资金每天由收费所归集到路段公司，由路段公司归集到集团总部。还有一块是非主营业务收入，比如反超限的罚款之类的路政收入，这一块收入也被剥离出来，通过路政大队进行费用的归集，并最终归集到集团总部。主营收入从收费所开始归集，通过三方协议——路段公司、结算中心和银行签订一个协议，进行归集。只要那边有钱，每天就定时归集到集团公司结算中心。
收费所一天三个班次，三个班次每上完一个班次，收费员会把钱点完，放在银行设在收费所的金库里，工作全程有监控。押运车每天沿路去一趟，银行人员打开金库之后把密封的包取出来，然后到银行点钞的地方，也是在监控底下，点一下收费所收的钱和填的存款进账是不是一致，有没有假钞，如果都对上了，就可以入账了。
账套按路段公司核算大约有37家，如果以一个收费所为核算主体就更多了，各个收费所加上一些路政大队，有200多个。每个核算主体都有个两个账户，一个是外部的，与银行对应，一个是内部的，与结算中心对应。路段公司和收费所在银行都有开户，但是收支分成两条线，收入的钱不能马上拿来开支，要集中统一起来，等分配完以后才能去开支。连雄说：“总体来说，我们一天收入大约1800到2000万。只要这个钱不花出去，存款进出都在银行的账户，押运车、点钞、入库这些银行都不要费用，相当于大客户等它们上门服务一样。银行要给我们设金库，还要给我们提供押运车，这个成本也不低。”
下属单位收入原则上归零，成本费用支出有资金计划，按照资金计划尽量让存款总额达到一个比较低的限度。比如说要还贷，这个月28日要还贷，那可能在26日集团将资金下拨。而一般的一个月几百万的运营费用，集团会在月中、月初就从现金池中拨付。而资金预算，也是通过系统来完成的，路段公司将申请汇集到结算中心，中心对它的资金状况进行审批，审批之后把资金划拨到其自设账户中去。
利润不是目标
国资委和财政部对福建高速的考核，通过看收入支出的比例来控制成本、管理费用和人员费用，并要求成本核算要精确到每公里。福建高速集团对下属单位的考核，则看定员以及各种的定额，这提供了一个费用的标准，此外对下属单位整体运营费用、运营成本，集团也制定了相应的考核机制。以前大锅饭情况比较多一些，今年集团计划进行单位成本考核，比如每收一万元，不同业务成本要控制在多少。建设转入运营以后，剔除天灾和重大状况，日常运营费用基本上是一致的。
高速公路企业目标和一般企业有很大的区别，不能追求利润最大化，实现再多利润，国资委也不会按照他们考核的标准进行奖励；山区公路建成以后，效益下降，标准也不会下降得太多。
对于福建山区的高速建设，唐建辉说：“目前车流量比较少，但正因为它经济欠发达，车流量才比较少，才需要赶快把路修通，这样，经济才能够更快地发展上去。像我老家长汀是与瑞金交界的山区，毛主席词 ‘红旗越过汀江，直下龙岩上杭’说的就是那里，交通不便才会穷，穷才会革命，交通便利的地方闹不了革命，闹了也会被很快剿灭。福建山区风景很好，高速通车对地方旅游业也是一个很大的促进。”
由于行业特殊，国资委对高速公路企业无法用很经济的手段来考核，同样，集团对下属企业用太过经济的手段来考核，也很难实现。现在福建高速对员工的考核主要是在一个评级基础上，加一些绩效变化来调节。山区的收费员可能一天就收两部车的过路费；沿海地区的收费员可能一直不停地在收钱。尽管山区的收费员也很负责，但是岗位定在那里，没有收到钱不是他的错，也不是通过努力就可以提高的。
对他的考核是看他按照制度要求做到了没有，如果做到了，他的劳动强度虽然会比沿海的轻一点，考虑到工作量，收入也不会比沿海地区的收费员少多少。他们坐在那里，视频监控就在头上，不能打瞌睡，没有车也要坐着，有的班次从晚上12点一直坐到早上8点，不能打瞌睡，不能看书，不能带手机，什么都不能。
资金流要健康
高速公路属于公共设施，所以有一些路段即使注定要亏损，在规划中还要去做，它在整个国民经济里提供基础设施的支撑，这时，大股东是政府。福建高速的定位是要良性地滚动发展，而不是要赚多少钱。赚多少钱不是目标，目标是要建成多少公里的高速公路并提供比较好的服务和相对低廉的服务产品，所以，保证资金流的健康是最重要的。
高速公路属于资金密集型行业，建设技术经过二十多年的发展，已经不是问题，现在很关键的一点就是资金，看资金能否支撑建设。资金能否支撑建设，要看规划能否做好。
面对巨大的资金量，对福建高速一个很大的挑战就是要低成本运营，所以需要一个系统去管理资金量。如果管不过来就会带来很大的风险，搞不清楚哪些资金到位了，到期了，就会出现问题。管好资金是业务需求。这个系统要保证资金安全、可控和低成本。连雄说：“低成本，不是最低或者更低，而是获得一个比较合理的低位。”
福建高速目标打造“数字高速”这样一个信息化的平台，连雄说：“选择了和用友合作，基本上实现了一些基础的目标，但是离真正要实现的信息化，还有很长的路要走或者说还有很多的事情要做。由于对高速行业不太熟悉，双方都吃了很多苦头，不过他们现在变成专家了，说白了，我们这里锻炼和培养了一批用友的技术人才和骨干。”系统的一个特色是增加了预警方案，比如根据本年批复出来的核定数，再设置一个方案，大于多少的时候，假设大于80%的时候，在界面上提醒一下；或者贷款快到期了，在界面上也会出现预警，相关人员会看到，免得事情往不好的方向发展。
原来核算的时候，因为都是分支机构来应用的，很多东西无法落地，比如一些核算方面的要求做不到。有些数据不能实时获取，像合同报表原来做起来非常费劲，通过电子表格划来划去，再定一个预算表，交付各下属单位执行。现在等于把所有的数据集中在一套数据库里，进行统一管理，统一规划，包括相关会计核算的办法、科目以及技术档案，都做了统一。收费原来是完全依靠银行，现在建立了这个系统以后，等于对所有账户统一进行着管控，包括收入。
财务管理系统是信息化中一个业务系统，是基于财务为中心的系统，而福建高速的建设、养护、经营开发、收费、路政各有各的系统，不只是一个系统。至于如何整合，需要在财务系统更加成熟以后，相关系统才能慢慢集成到财务系统里来。连雄笑道：“这没有办法，因为我们出生比人家迟。比如说，我们的收费系统从1997年我们第一条高速公路开通的时候，就开始做了，而且还是国际招标的。”信息化的建设目标是提升和强化知晓能力、对经营管理决策的支持能力、集团控制能力，高速属于自然垄断性企业，不存在直接的竞争，对下面知晓能力反而特别重要。
实施的重点是五个系统——预算管理系统、资金管理系统、集中会计核算系统、集中资产管理系统和集中决策支持系统。连雄说：“基础平台要做扎实了，如果这些东西没有做扎实，后面的决策分析都是空的。等基础的东西弄清楚了，规划清楚了，然后指导他们按照我们的标准将业务流程梳理清楚了，才能谈得上我们决策分析系统怎么做。”
从全国行业来看，高速公路在财务方面做系统化集成的还比较少，更多是做一些会计核算。福建高速做的模块要多一些，也没有什么先例可循，原来都是单个模块的会计核算，所以要统一起来不大容易，而规模已经很大，要全部统一起来更加困难。福建高速之所以能迎难而上，能率先在财务方面信息化，财务处处长黄表示，这与学经济出身董事长唐建辉的重视和支持分不开。
点评
张瑞君
中国人民大学商学院教授
软件应该更好地融入管理
对有经验的顾问来讲，首先要有能力帮助用户来做设计。NC是一个工具，这个工具可以应用于高速公路企业，也可以应用于石油企业和钢铁企业，拿过来都是一样的。但要想在一个企业集团实施顺畅，需要将企业的管理与软件融合，进行再设计，即结合高速公路企业管理的特征和业务特点，做出一套设计方案来。实施方案设计包括：
组织结构与信息系统融合的设计。组织结构不能照搬，组织结构中还包括管理的组织结构和法人的管理结构，要根据管理需求做设计。
流程与信息系统融合的设计。过去企业的流程是建立在非网络环境下的，在信息共享的环境下，流程存在怎么改进的问题，包括从采购到付款的流程，从收费站开始的收款的整个流程，这就需要再设计。
权责利体系与信息系统融合的设计。企业集团首先需要建立一套权责利体系（无论是自己设计了还是咨询公司提供的），实施设计是将已经有的权责利体系与信息系统融合。如果要完全让软件公司来做，可能就应该支付更高的咨询费用。
控制机制与信息系统融合设计。企业集团有各种各样的控制机制和内控制度，这也需要和信息系统有机融合。福建高速很好的一点就是建立了一些预警机制。预警机制是一种很重要的控制机制，哪些关键环节是经常会出问题的，会带来风险的，我们可以把这个预警机制建立起来并嵌入到信息系统中。一旦经济业务发生异常，软件就把预警信息发到相关管理者的工作平台上，实时提醒办事人员和业务的负责人来关注这个事件，并提出解决问题的策略。比如有一笔款到期要还款了，如果逾期不还就会加收利息，福建高速将这个预警机制嵌入到信息系统中，我觉得这很有特色，实时控制起到了重要的作用。
福建高速有一个突破—打破了传统分散管理的模式，采用了集中管理。财务做到了集中管理以后，能获得更多低成本的资金去投放，来支持国家基础项目建设。而且，这样做可以更有效地安排资金。
福建高速似乎打破了法人概念。过去的财务核算是以法人组织为核算单位的，但是现在打破了法人概念，考虑到了管理组织，包括收费中心、监控中心，这都是一个责任中心，以它们为责任中心的主线在总部来做控制。既然打破了法人概念，就可以通过责任中心主体来看资金流是不是在责任中心主体中充分地流动，以保证未来的建设项目能够有效地运作，合理地发展。
公司通过收费还贷的模式建设公路和运营企业，具体建设和运营主要由集团公司下属的路段公司负责。资金流的安全和资金成本对福建高速造成了一定的管控压力。和之前各路段公司借贷、运营、还贷自主实施不同，福建高速通过架构调整和财务系统的信息化，在总部设立了资金结算中心，形成了现金池，通过银行将所有下属部门的收入集中到现金池。每个下属部门都有两个账户，一个是内部账户，与结算中心对应；一个是外部账户，与银行对应，实行收支两条线，收入集中到结算中心，路段公司支出资金需向集团申请，申请通过，资金下拨。通过信息化系统整合，福建高速避免了高存高贷的风险，降低了资金成本，保证了资金流的健康，并对下属公司实施着有效的管控。
为了拉动经济发展，英美等国在第二次世界大战之后，便开始大规模地投资高速公路建设，而我国在1990年代初期才掀起了高速公路建设的大潮，整体来说起步较晚。但短短的二十年中，全国高速公路的总里程数已经超过五万公里，与英国的六万公里和美国的八万公里已非常接近。这也是中国经济飞速发展的过程，高速公路的建设对经济发展的贡献是不可忽视的。
1982年，广州虎门大桥的收费还贷模式作为一个试点取得成功之后，开始慢慢向全国推广，并影响了一个时代的高速公路建设。这种模式从国立的大桥和隧道开始，推广到了一级、二级公路。今年全国取消了1000多个二级公路收费站，它们属于自1980年代始建的那些公路，是政府投入建设的。现在，它们完成了历史使命，这个阶段过去了。
后来高速公路的建设尽管沿用了贷款修路、收费还贷的政策，但开始了公司化的历程。现在高速公路的建设收费模式两种都存在，在欠发达省份由政府收费还贷，政府先出面筹资建设，还贷时政府扣除成本，再偿还这些贷款，还完就不再收费。在较发达省份则多采取经营性的模式，相当于企业在经营一样，由政府给予一定的授权收费年限。
在经营性的模式中，中央投资比例大约在12%左右，省市两级地方政府的投资不到20%，超过70%的资金是由公司负债取得的，通过向金融机构贷款、引进外资、上市等融资渠道解决建设资金的不足。这大大加快了高速公路的建设进度，由前几年的每年建成通车四、五千公里，提速到现今每年建成通车七、八千公里，今年全国总里程数估计会达到6万公里左右。
与沿海其他省份相比，福建省的高速公路建设则稍显滞后，海峡两岸的长期不信任状态导致了公路建设要为战备而服务。眼下两岸关系回暖，融冰之后，福建高速的建设开始一步步加快。董事长唐建辉介绍说：“改革开放以前福建经济规模是台湾的四十分之一，现在我们大概将近一半了。根据国家建设海峡西岸经济区的规划，福建高速要建设‘海西网’，但我们的规划密度要大于国家规划，是新的开放通道。”
最初福建高速的融资也不是一帆风顺的，财务处副处长连雄说：“最早开始建设的时候，银行都很怕给我们贷款。想引进侨资，经过多轮谈判，但对方又信心不足，没有谈成功，后来通过世界银行贷款才修了泉州到厦门的高速，世界银行当时认为修建福州到厦门高速效益不会太好，放弃了之前的方案。现在看来，还没有出现过哪个高速公路贷款还不起，或者是欠利息的，于是几大银行态度发生了180度转变。”
资金管理控制风险
尽管效益不错，但随着建设速度的加快和投入规模的扩大，福建高速的管控压力和资金风险也大大增加了。连雄说：“我们一年营收也就是60多亿，还完贷款利息就剩10多亿，每年要投入300多亿，债务结构要稳定，现金流要稳定，如果哪天账接不上了，钱还不上了，是一件可怕的事。”
为了加强管控，福建高速一方面进行了资金管理架构调整，一方面采用用友NC开始深化信息化建设，后者是对前者的一个支撑。福建高速集团总公司更多地像一个管控机构，而不是一个运营单位，建设和运营则由下面的路段公司来完成。
和之前各路段公司在收入支出上“各自为政”不同，现在集团总部设立了一个资金结算中心，下属各路段公司收到的钱先放在总部的资金结算中心，形成一个现金池。
从存款来看，目前福建高速大的框架里至少要有一半以上是中长期的债务，一半以下是中短期的，选择中期、长期还是短期贷款，要看项目现金流的情况以及和银行合作的状况。短期资金成本肯定低，如果一味强求短期，风险就会拉高。
成本和风险要力求平衡，不平衡就意味着要出问题。所以福建高速建立了财务管理系统，其中资金管理系统模块对各个项目以及全省债务管理和资金调剂提供了很大的帮助。银行借贷要先还了钱才能再借钱，如果某个路段公司要还的钱先还不了，总部的现金池可以先帮它们把钱还一下，起到一个资金搭配的作用。
连雄说：“原来各路段公司向银行贷款，说多少就是多少，我们管不到，现在什么都可以查得到。我可以查它们的银行存款余额是多少，它们现在贷款合同、贷款的信息总量、还贷的信息，这些都可以查到，同时它们的用款计划，也可以查到。贷款的主体是下属路段公司，但是贷款的审批权限在总部这里。它们要贷款，我们首先要看看现金池里面有没有钱，如果有钱我会先调配给它们。”福建高速通过资金管理控制着整个贷款和存款的总量以避免出现高存高贷的情况。
银行看到集团公司对项目能够起到指导、控制和支撑作用，所以它们意识到这种债务的风险和贷款的风险会大大降低，不用担心集团公司倒闭收不回贷款，给予的贷款利率会比对其他企业低一些，因为它是稳定的，接近零风险的。这比以前每一个路段公司去贷款，增加了谈判的筹码。
归集到现金池
高速的主营业务收入靠向过路车辆收费，资金每天由收费所归集到路段公司，由路段公司归集到集团总部。还有一块是非主营业务收入，比如反超限的罚款之类的路政收入，这一块收入也被剥离出来，通过路政大队进行费用的归集，并最终归集到集团总部。主营收入从收费所开始归集，通过三方协议——路段公司、结算中心和银行签订一个协议，进行归集。只要那边有钱，每天就定时归集到集团公司结算中心。
收费所一天三个班次，三个班次每上完一个班次，收费员会把钱点完，放在银行设在收费所的金库里，工作全程有监控。押运车每天沿路去一趟，银行人员打开金库之后把密封的包取出来，然后到银行点钞的地方，也是在监控底下，点一下收费所收的钱和填的存款进账是不是一致，有没有假钞，如果都对上了，就可以入账了。
账套按路段公司核算大约有37家，如果以一个收费所为核算主体就更多了，各个收费所加上一些路政大队，有200多个。每个核算主体都有个两个账户，一个是外部的，与银行对应，一个是内部的，与结算中心对应。路段公司和收费所在银行都有开户，但是收支分成两条线，收入的钱不能马上拿来开支，要集中统一起来，等分配完以后才能去开支。连雄说：“总体来说，我们一天收入大约1800到2000万。只要这个钱不花出去，存款进出都在银行的账户，押运车、点钞、入库这些银行都不要费用，相当于大客户等它们上门服务一样。银行要给我们设金库，还要给我们提供押运车，这个成本也不低。”
下属单位收入原则上归零，成本费用支出有资金计划，按照资金计划尽量让存款总额达到一个比较低的限度。比如说要还贷，这个月28日要还贷，那可能在26日集团将资金下拨。而一般的一个月几百万的运营费用，集团会在月中、月初就从现金池中拨付。而资金预算，也是通过系统来完成的，路段公司将申请汇集到结算中心，中心对它的资金状况进行审批，审批之后把资金划拨到其自设账户中去。
利润不是目标
国资委和财政部对福建高速的考核，通过看收入支出的比例来控制成本、管理费用和人员费用，并要求成本核算要精确到每公里。福建高速集团对下属单位的考核，则看定员以及各种的定额，这提供了一个费用的标准，此外对下属单位整体运营费用、运营成本，集团也制定了相应的考核机制。以前大锅饭情况比较多一些，今年集团计划进行单位成本考核，比如每收一万元，不同业务成本要控制在多少。建设转入运营以后，剔除天灾和重大状况，日常运营费用基本上是一致的。
高速公路企业目标和一般企业有很大的区别，不能追求利润最大化，实现再多利润，国资委也不会按照他们考核的标准进行奖励；山区公路建成以后，效益下降，标准也不会下降得太多。
对于福建山区的高速建设，唐建辉说：“目前车流量比较少，但正因为它经济欠发达，车流量才比较少，才需要赶快把路修通，这样，经济才能够更快地发展上去。像我老家长汀是与瑞金交界的山区，毛主席词 ‘红旗越过汀江，直下龙岩上杭’说的就是那里，交通不便才会穷，穷才会革命，交通便利的地方闹不了革命，闹了也会被很快剿灭。福建山区风景很好，高速通车对地方旅游业也是一个很大的促进。”
由于行业特殊，国资委对高速公路企业无法用很经济的手段来考核，同样，集团对下属企业用太过经济的手段来考核，也很难实现。现在福建高速对员工的考核主要是在一个评级基础上，加一些绩效变化来调节。山区的收费员可能一天就收两部车的过路费；沿海地区的收费员可能一直不停地在收钱。尽管山区的收费员也很负责，但是岗位定在那里，没有收到钱不是他的错，也不是通过努力就可以提高的。
对他的考核是看他按照制度要求做到了没有，如果做到了，他的劳动强度虽然会比沿海的轻一点，考虑到工作量，收入也不会比沿海地区的收费员少多少。他们坐在那里，视频监控就在头上，不能打瞌睡，没有车也要坐着，有的班次从晚上12点一直坐到早上8点，不能打瞌睡，不能看书，不能带手机，什么都不能。
资金流要健康
高速公路属于公共设施，所以有一些路段即使注定要亏损，在规划中还要去做，它在整个国民经济里提供基础设施的支撑，这时，大股东是政府。福建高速的定位是要良性地滚动发展，而不是要赚多少钱。赚多少钱不是目标，目标是要建成多少公里的高速公路并提供比较好的服务和相对低廉的服务产品，所以，保证资金流的健康是最重要的。
高速公路属于资金密集型行业，建设技术经过二十多年的发展，已经不是问题，现在很关键的一点就是资金，看资金能否支撑建设。资金能否支撑建设，要看规划能否做好。
面对巨大的资金量，对福建高速一个很大的挑战就是要低成本运营，所以需要一个系统去管理资金量。如果管不过来就会带来很大的风险，搞不清楚哪些资金到位了，到期了，就会出现问题。管好资金是业务需求。这个系统要保证资金安全、可控和低成本。连雄说：“低成本，不是最低或者更低，而是获得一个比较合理的低位。”
福建高速目标打造“数字高速”这样一个信息化的平台，连雄说：“选择了和用友合作，基本上实现了一些基础的目标，但是离真正要实现的信息化，还有很长的路要走或者说还有很多的事情要做。由于对高速行业不太熟悉，双方都吃了很多苦头，不过他们现在变成专家了，说白了，我们这里锻炼和培养了一批用友的技术人才和骨干。”系统的一个特色是增加了预警方案，比如根据本年批复出来的核定数，再设置一个方案，大于多少的时候，假设大于80%的时候，在界面上提醒一下；或者贷款快到期了，在界面上也会出现预警，相关人员会看到，免得事情往不好的方向发展。
原来核算的时候，因为都是分支机构来应用的，很多东西无法落地，比如一些核算方面的要求做不到。有些数据不能实时获取，像合同报表原来做起来非常费劲，通过电子表格划来划去，再定一个预算表，交付各下属单位执行。现在等于把所有的数据集中在一套数据库里，进行统一管理，统一规划，包括相关会计核算的办法、科目以及技术档案，都做了统一。收费原来是完全依靠银行，现在建立了这个系统以后，等于对所有账户统一进行着管控，包括收入。
财务管理系统是信息化中一个业务系统，是基于财务为中心的系统，而福建高速的建设、养护、经营开发、收费、路政各有各的系统，不只是一个系统。至于如何整合，需要在财务系统更加成熟以后，相关系统才能慢慢集成到财务系统里来。连雄笑道：“这没有办法，因为我们出生比人家迟。比如说，我们的收费系统从1997年我们第一条高速公路开通的时候，就开始做了，而且还是国际招标的。”信息化的建设目标是提升和强化知晓能力、对经营管理决策的支持能力、集团控制能力，高速属于自然垄断性企业，不存在直接的竞争，对下面知晓能力反而特别重要。
实施的重点是五个系统——预算管理系统、资金管理系统、集中会计核算系统、集中资产管理系统和集中决策支持系统。连雄说：“基础平台要做扎实了，如果这些东西没有做扎实，后面的决策分析都是空的。等基础的东西弄清楚了，规划清楚了，然后指导他们按照我们的标准将业务流程梳理清楚了，才能谈得上我们决策分析系统怎么做。”
从全国行业来看，高速公路在财务方面做系统化集成的还比较少，更多是做一些会计核算。福建高速做的模块要多一些，也没有什么先例可循，原来都是单个模块的会计核算，所以要统一起来不大容易，而规模已经很大，要全部统一起来更加困难。福建高速之所以能迎难而上，能率先在财务方面信息化，财务处处长黄表示，这与学经济出身董事长唐建辉的重视和支持分不开。
点评
张瑞君
中国人民大学商学院教授
软件应该更好地融入管理
对有经验的顾问来讲，首先要有能力帮助用户来做设计。NC是一个工具，这个工具可以应用于高速公路企业，也可以应用于石油企业和钢铁企业，拿过来都是一样的。但要想在一个企业集团实施顺畅，需要将企业的管理与软件融合，进行再设计，即结合高速公路企业管理的特征和业务特点，做出一套设计方案来。实施方案设计包括：
组织结构与信息系统融合的设计。组织结构不能照搬，组织结构中还包括管理的组织结构和法人的管理结构，要根据管理需求做设计。
流程与信息系统融合的设计。过去企业的流程是建立在非网络环境下的，在信息共享的环境下，流程存在怎么改进的问题，包括从采购到付款的流程，从收费站开始的收款的整个流程，这就需要再设计。
权责利体系与信息系统融合的设计。企业集团首先需要建立一套权责利体系（无论是自己设计了还是咨询公司提供的），实施设计是将已经有的权责利体系与信息系统融合。如果要完全让软件公司来做，可能就应该支付更高的咨询费用。
控制机制与信息系统融合设计。企业集团有各种各样的控制机制和内控制度，这也需要和信息系统有机融合。福建高速很好的一点就是建立了一些预警机制。预警机制是一种很重要的控制机制，哪些关键环节是经常会出问题的，会带来风险的，我们可以把这个预警机制建立起来并嵌入到信息系统中。一旦经济业务发生异常，软件就把预警信息发到相关管理者的工作平台上，实时提醒办事人员和业务的负责人来关注这个事件，并提出解决问题的策略。比如有一笔款到期要还款了，如果逾期不还就会加收利息，福建高速将这个预警机制嵌入到信息系统中，我觉得这很有特色，实时控制起到了重要的作用。
福建高速有一个突破—打破了传统分散管理的模式，采用了集中管理。财务做到了集中管理以后，能获得更多低成本的资金去投放，来支持国家基础项目建设。而且，这样做可以更有效地安排资金。
福建高速似乎打破了法人概念。过去的财务核算是以法人组织为核算单位的，但是现在打破了法人概念，考虑到了管理组织，包括收费中心、监控中心，这都是一个责任中心，以它们为责任中心的主线在总部来做控制。既然打破了法人概念，就可以通过责任中心主体来看资金流是不是在责任中心主体中充分地流动，以保证未来的建设项目能够有效地运作，合理地发展。