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摘要：本文分析了现阶段建设施工企业成本管理面临内部和外部两方面的一些问题，从项目管理的角度阐释了加强施工企业的成本管理和成本控制的对策和方法，提出了施工企业的成本管理，实际上还是项目成本管理的论点。并根据事前预测分析、事中控制、事后检查反馈的途径，提出建立成本控制体系、完善经济责任制、强化各项费用的控制、加强物资、设备的管理监督、加强工程质量、安全、工期管理和控制，做好项目竣工收尾阶段的后续工作，以实现项目利润的最大化，保证企业成本目标的实现。
关键词：建筑施工企业，成本管理
一、前言
近几年来，全国大型基础设施建设热潮涌动，但是，建筑市场不规范、恶性竞争盛行的状况依旧，全行业依然处于一个低价微利时代。企业能否在市场竞争中立于不败之地，成本管理与控制是关键所在。
企业是利润中心,项目是成本中心，施工企业生存和发展的根本在施工项目。本文从项目管理的角度出发，根据动态管理的思路,对施工企业成本管理和成本控制进行研究，对推动施工企业经济发展有着重要的现实意义。
二、影响我国建筑施工企业成本管理的两方面的因素
（一）企业外部因素
1、建筑市场运作不规范。尽管我国建筑行业经过多年的发展，但市场运作不规范、法律法规不够健全的情形没有得到根本改观，有法不依、执法不严的情况并不少见，工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重，虚假招标、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜，导致施工企业灰色成本上升，成本控制压力巨大。业主行为缺乏制约，垫资施工、拖欠工程款以及压级压价等现象屡见不鲜。建筑市场缺乏严格的市场准入制度，施工队伍发展失控、良莠不齐，供需关系失衡， 导致行业恶性竞争的局面未得到根本改善。
2、建筑产品价格背离市场。长期以来，我国建筑业执行的是低价微利的定额取费制度，导致建筑产品的价格与实际需求状况存在严重背离的现象，给施工项目的成本预算造成比较大的负面影响。例如，现行的浙江省03版“人工费”定额标准为：土石方工程、垂直运输工程按1类日工资24元；厂库房大门及木结构工程、金属结构工程以及下册的楼地面工程、墙柱面工程、天棚工程、门窗工程、油漆、涂料、裱糊工程、其它工程按3类日工资30元；其余工程均按2类日工资26元计算。这项标准与目前杭州建筑市场80-110元/日的人工工资的实际情况相去甚远。另外，如钢材、水泥价格，目前项目招投标的材料价格大多按项目所在地建设主管部门发布的“信息价”进行预算，但在当前材料市场价格一日三变的情况下，这种价格与市场价存在严重脱节的情况。然而，不少项目业主在执行价格调整时，难以实事求是，甚至百般抵赖，把材料价格上涨的风险全部转嫁给施工单位承担。
（二）企业内部因素
1、盲目投标风险高，成本管理埋隐患 近年来，由于建筑市场缺乏严格的准入制度，施工队伍发展失控、良莠不齐，导致供需关系失衡，行业恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业盲目揽项目，明知风险高，仍然参与低价竞标，把盈利的希望寄托在项目变更上。一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，研究招标文件和会审图纸不认真，导致成本预算不到位，造成预算漏项、项目中标即亏损的局面。有些施工单位为中标而中标，垫资施工，盲目铺展，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。
2、重生产施工、轻经营管理，项目管理粗放 由于受大环境的影响，我国绝大多数施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业计划经济时期的观念没有根本消除，贪大求全，片面追求企业产值和施工规模。在施工过程中，重视技术管理、施工进度，忽视成本控制管理，或者只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念。对成本的动态变化认识不足，重视事后算账，忽视事前预测和事中控制，成本管理滞后，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结，稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。
由于外部环境的改变需要政府、业主和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事。
三、成本管理与成本控制的对策
任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。
要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。
（一）事前分析决策
1、科学决策、慎重投标 由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。而作为一个企业来说，盈利是企业的根本宗旨，企業只赢得起、输不起。由于各个企业的承受能力不同，一个较大的亏损项目就可能使整个企业陷于困境。因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身情况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。这一阶段，除了重点把握好项目直接费用以外，还需对临建、三通一平等非主体工程的措施费用予以关注。
2、认真优化施工方案，合理确定成本目标 项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。
（二）事中管理控制
1、加强人员管理，降低人工成本 项目开工以后，要根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。
一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。人员配置，必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人愿望，确定人员分工。每个施工班组的人员安排，应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。
2、机械设备的管理 机械设备管理包括：设备选配、合理使用和检查维护、修理保养等。设备选配的原则，是要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。在设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。
3、抓好材料物资成本的控制 在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70％。要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此，加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。
一般来说，材料成本的管控需把好以下几道关口：（1）预算关。工程开工前，必须反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请计划。（2）采购关。采购要货比三家，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料。同时，公开商家的联系方式，以提高透明度、增加监督力度。要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。（3）入库验收关。材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。（4）出库发料关。根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。特殊材料实行以旧换新制度。（5）下料用料关。施工下料用料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，减少浪费。（6）边角余料回收再用关。边角余料要回收，多余材料应及时退库，防止丢失。
4、加强财务管理，控制非生产性支出 项目成本中，除人工、材料、机械使用费等直接成本外，间接费用——即非生产性支出所占比例也非常可观。一般来说，间接费用的支出存在较大的弹性幅度——管理得好，费用就低；管理不好，费用则高。而其数额的高低直接影响项目利润。施工企业应当通过加强财务、审计的监督，控制各项费用，杜绝不合理支出。其中最主要的是控制业务招待费、办公费、交通费、差旅费的支出。
5、加强质量管理，控制质量成本 所谓的质量成本，包括二方面内容：一是企业为了保证项目质量而支出的费用；二是因没有达到质量标准而产生的损失。
作为施工企业来讲，树立以质取胜，以精品工程占领市场的观念没有错。但是，盲目追求工程质量，可能会增加企业额外投入，降低企业利润。所以，在质量管理上，应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标。
6、加强安全管理，控制事故成本 安全是企业最大的效益，事故是最大的浪费。一次安全事故的发生，不管是机械事故还是人员事故，对施工企业来说，造成的损失可能是惨重的，这样的惨痛教训非常之多。因此，在项目管理过程中，必须把安全工作作为项目管理中的头等大事。要建立健全企业安全管理网洛，选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作，落实好各级安全岗位的定人、定岗、定责，并授予安全员一定的奖罚权限。项目施工前，应组织施工人员进行三级安全培训和安全技术交底。加强对重点领域、重点部位、关键工序的质量监管，及时发现事故隐患，积极加以防范，把安全事故消灭在萌芽状态，控制项目事故成本。
7、努力争取变更，扩大利润空间 在项目施工过程中，由于现实情况与招标文件中的情况存在根本性差异，需对原设计的部分工程在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。从现有的情况看，工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。本人所在单位一个在建工程项目，原中标合同价3900万元，通过合理变更，工程总量已超过一亿元，大大增加了利润空间，从根本上扭轉了项目的亏损局面。
8、圆满完成收尾工作，项目管理善始善终 从现实的情况看，许多施工企业对施工过程的管理比较重视，但对项目后期的扫尾工作重视不够。一些单位基于人员需求、成本控制的考虑，在项目后期会把主要技术力量抽调到其他在建项目，致使即将完工项目的扫尾工作拖拖拉拉，成本费用却照常发生，使已有的经济效益逐步流失。本人所知的某单位一个高速公路隧道施工项目，04年已竣工通车，由于种种原因，到目前为止尚未与甲方进行项目决算，本来还有的一点微利，现在已荡然无存，教训十分深刻。
（三）事后检查总结
1、及时办理工程决算，加强应收帐款管理工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼，避免损失扩大。
2、分析总结，反馈考核 项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考。财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查，对盈亏原因进行分析，并出具内部审计报告，提出对有关人员奖惩意见。
四、结论
加强施工企业成本管理，实施以成本控制为中心的项目管理，对降低施工成本、促进内部管理、提高经济效益、增强企业市场竞争力和生存能力有着十分重要的意义。
关键词：建筑施工企业，成本管理
一、前言
近几年来，全国大型基础设施建设热潮涌动，但是，建筑市场不规范、恶性竞争盛行的状况依旧，全行业依然处于一个低价微利时代。企业能否在市场竞争中立于不败之地，成本管理与控制是关键所在。
企业是利润中心,项目是成本中心，施工企业生存和发展的根本在施工项目。本文从项目管理的角度出发，根据动态管理的思路,对施工企业成本管理和成本控制进行研究，对推动施工企业经济发展有着重要的现实意义。
二、影响我国建筑施工企业成本管理的两方面的因素
（一）企业外部因素
1、建筑市场运作不规范。尽管我国建筑行业经过多年的发展，但市场运作不规范、法律法规不够健全的情形没有得到根本改观，有法不依、执法不严的情况并不少见，工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重，虚假招标、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜，导致施工企业灰色成本上升，成本控制压力巨大。业主行为缺乏制约，垫资施工、拖欠工程款以及压级压价等现象屡见不鲜。建筑市场缺乏严格的市场准入制度，施工队伍发展失控、良莠不齐，供需关系失衡， 导致行业恶性竞争的局面未得到根本改善。
2、建筑产品价格背离市场。长期以来，我国建筑业执行的是低价微利的定额取费制度，导致建筑产品的价格与实际需求状况存在严重背离的现象，给施工项目的成本预算造成比较大的负面影响。例如，现行的浙江省03版“人工费”定额标准为：土石方工程、垂直运输工程按1类日工资24元；厂库房大门及木结构工程、金属结构工程以及下册的楼地面工程、墙柱面工程、天棚工程、门窗工程、油漆、涂料、裱糊工程、其它工程按3类日工资30元；其余工程均按2类日工资26元计算。这项标准与目前杭州建筑市场80-110元/日的人工工资的实际情况相去甚远。另外，如钢材、水泥价格，目前项目招投标的材料价格大多按项目所在地建设主管部门发布的“信息价”进行预算，但在当前材料市场价格一日三变的情况下，这种价格与市场价存在严重脱节的情况。然而，不少项目业主在执行价格调整时，难以实事求是，甚至百般抵赖，把材料价格上涨的风险全部转嫁给施工单位承担。
（二）企业内部因素
1、盲目投标风险高，成本管理埋隐患 近年来，由于建筑市场缺乏严格的准入制度，施工队伍发展失控、良莠不齐，导致供需关系失衡，行业恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业盲目揽项目，明知风险高，仍然参与低价竞标，把盈利的希望寄托在项目变更上。一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，研究招标文件和会审图纸不认真，导致成本预算不到位，造成预算漏项、项目中标即亏损的局面。有些施工单位为中标而中标，垫资施工，盲目铺展，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。
2、重生产施工、轻经营管理，项目管理粗放 由于受大环境的影响，我国绝大多数施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业计划经济时期的观念没有根本消除，贪大求全，片面追求企业产值和施工规模。在施工过程中，重视技术管理、施工进度，忽视成本控制管理，或者只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念。对成本的动态变化认识不足，重视事后算账，忽视事前预测和事中控制，成本管理滞后，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结，稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。
由于外部环境的改变需要政府、业主和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事。
三、成本管理与成本控制的对策
任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。
要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。
（一）事前分析决策
1、科学决策、慎重投标 由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。而作为一个企业来说，盈利是企业的根本宗旨，企業只赢得起、输不起。由于各个企业的承受能力不同，一个较大的亏损项目就可能使整个企业陷于困境。因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身情况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。这一阶段，除了重点把握好项目直接费用以外，还需对临建、三通一平等非主体工程的措施费用予以关注。
2、认真优化施工方案，合理确定成本目标 项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。
（二）事中管理控制
1、加强人员管理，降低人工成本 项目开工以后，要根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。
一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。人员配置，必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人愿望，确定人员分工。每个施工班组的人员安排，应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。
2、机械设备的管理 机械设备管理包括：设备选配、合理使用和检查维护、修理保养等。设备选配的原则，是要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。在设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。
3、抓好材料物资成本的控制 在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70％。要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此，加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。
一般来说，材料成本的管控需把好以下几道关口：（1）预算关。工程开工前，必须反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请计划。（2）采购关。采购要货比三家，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料。同时，公开商家的联系方式，以提高透明度、增加监督力度。要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。（3）入库验收关。材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。（4）出库发料关。根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。特殊材料实行以旧换新制度。（5）下料用料关。施工下料用料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，减少浪费。（6）边角余料回收再用关。边角余料要回收，多余材料应及时退库，防止丢失。
4、加强财务管理，控制非生产性支出 项目成本中，除人工、材料、机械使用费等直接成本外，间接费用——即非生产性支出所占比例也非常可观。一般来说，间接费用的支出存在较大的弹性幅度——管理得好，费用就低；管理不好，费用则高。而其数额的高低直接影响项目利润。施工企业应当通过加强财务、审计的监督，控制各项费用，杜绝不合理支出。其中最主要的是控制业务招待费、办公费、交通费、差旅费的支出。
5、加强质量管理，控制质量成本 所谓的质量成本，包括二方面内容：一是企业为了保证项目质量而支出的费用；二是因没有达到质量标准而产生的损失。
作为施工企业来讲，树立以质取胜，以精品工程占领市场的观念没有错。但是，盲目追求工程质量，可能会增加企业额外投入，降低企业利润。所以，在质量管理上，应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标。
6、加强安全管理，控制事故成本 安全是企业最大的效益，事故是最大的浪费。一次安全事故的发生，不管是机械事故还是人员事故，对施工企业来说，造成的损失可能是惨重的，这样的惨痛教训非常之多。因此，在项目管理过程中，必须把安全工作作为项目管理中的头等大事。要建立健全企业安全管理网洛，选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作，落实好各级安全岗位的定人、定岗、定责，并授予安全员一定的奖罚权限。项目施工前，应组织施工人员进行三级安全培训和安全技术交底。加强对重点领域、重点部位、关键工序的质量监管，及时发现事故隐患，积极加以防范，把安全事故消灭在萌芽状态，控制项目事故成本。
7、努力争取变更，扩大利润空间 在项目施工过程中，由于现实情况与招标文件中的情况存在根本性差异，需对原设计的部分工程在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。从现有的情况看，工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。本人所在单位一个在建工程项目，原中标合同价3900万元，通过合理变更，工程总量已超过一亿元，大大增加了利润空间，从根本上扭轉了项目的亏损局面。
8、圆满完成收尾工作，项目管理善始善终 从现实的情况看，许多施工企业对施工过程的管理比较重视，但对项目后期的扫尾工作重视不够。一些单位基于人员需求、成本控制的考虑，在项目后期会把主要技术力量抽调到其他在建项目，致使即将完工项目的扫尾工作拖拖拉拉，成本费用却照常发生，使已有的经济效益逐步流失。本人所知的某单位一个高速公路隧道施工项目，04年已竣工通车，由于种种原因，到目前为止尚未与甲方进行项目决算，本来还有的一点微利，现在已荡然无存，教训十分深刻。
（三）事后检查总结
1、及时办理工程决算，加强应收帐款管理工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼，避免损失扩大。
2、分析总结，反馈考核 项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考。财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查，对盈亏原因进行分析，并出具内部审计报告，提出对有关人员奖惩意见。
四、结论
加强施工企业成本管理，实施以成本控制为中心的项目管理，对降低施工成本、促进内部管理、提高经济效益、增强企业市场竞争力和生存能力有着十分重要的意义。