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经营企业就是一场接力赛，成功的企业能一棒接着一棒，一直跑下去，幸运的企业家总能找到接下一棒的最佳选手。
罗红，好利来跑第一棒的那个人，终于在好利来16岁的时候，把它交给另一个人。
罗红是谁？也许你不认识，但你可能看过他的摄影作品，北京地铁里到处都是；如果你没有见过，那你应该吃过他的蛋糕；如果还没有，那你应该知道他创办的好利来，700多家店面遍布全国上百个大中城市；如果这一切你都一无所知，那早晚有一天你会知道，因为他要把好利来开遍华夏大地。即使他做不到，他的后来者也一定可以做到。
留贤不留亲
从偏安一隅的西南小城四川雅安起步，一炮打响；在大西北的兰州发力，迅速复制；在大东北沈阳遭遇第一场寒冬，差点跳楼……罗红和所有企业家一样，一路走来，悲喜交加。
10多年前，巨大的热气球广告、窗明几净的开放式店面、样式新颖的生日蛋糕，让雅安人见识了罗红的第一个漂亮的起跑动作。掌声四起之后，得到鼓励的罗红怀揣20万元的家当，只身北上兰州，他要在更大的场地展示矫健的身影。
用势如破竹形容好利来在兰州的发展并不为过，一口气开了5家店铺之后，罗红遇到了企业壮大过程中的第一个瓶颈——人才。在家排行老四的罗红，把三个哥哥和一个发小都请到兰州，俨然一个家族企业。这很符合中国多数民营企业的路数。罗红虽然没有接受过正规企业管理教育，但是，直觉告诉他不能办成家族企业。于是，好利来的高层发生了第一次变动。
大哥首先发难。他执意要罗红把他的发小赶出去，保证高层的“血统”，以防后患，同时要求分割股份。罗红为难了，左边是亲大哥，右边是一起玩大的发小，头顶是刚刚诞生不久的企业。
在罗红眼中，发小是个经营企业的人才，遇才而不用的企业，必定走不远。罗红一咬牙，选择…发小。大哥走了，看不过去的三哥也走了。任人唯贤的基因，就此在好利来留下了火种。那时，罗红有个目标，要做中国的蛋糕王。
八爪鱼式生存
很快，兰州已经不能满足罗红的发展，他再次北上，这一站是大东北。在中国市场有句话，得三北者得天下。三北就是西北、东北、华北。
罗红在中国市场忙得不可开交的时候，在地球另一边有一位老人，看上了这个30来岁的小伙子，认定好利来会有前途。这个老人是美国著名的奶油大王，他的企业名叫维益，是世界500强企业，全球最大的奶油供应商，而当时的好利来不过30多家店。
老人请罗红一行8人去美国西部游玩，顺便看看维益这个企业，之后再谈合作。痴迷摄影的罗红，自开好利来之后，就再也没有时间碰他的相机，去美国西部拍牛仔一直是他的梦想。就这样罗红被“忽悠”去了美国。
这趟美国之行，让罗红受益匪浅。老人告诉他，一个人最多只能管好7个人，而像他这样事事都要亲力亲为不是一个总裁应该做的。他开始认识到，一个企业家，最重要的本职工作是发现人才、选拔人才、培养一个优秀的管理团队、为企业建立一个科学体系、让企业能够自我运转。而在这之前，好利来的任何事宜，罗红都要事必躬亲，整天忙得像一只八爪鱼，根本没有时间和精力去考虑企业的战略。
空降风暴
美国之行回来后，罗红开始招兵买马。在餐饮行业，肯德基和麦当劳是大家公认的楷模。来自苏州肯德基的杨金陵此时进入了好利来，出任总经理。与罗红一起创业的几个人，作为副总经理协助杨金陵的工作，一切行动听从杨金陵的调配。罗红之所以给杨金陵如此大的权力，还是希望杨金陵能给好利来带来先进的管理模式，从一家创业型的企业成长为一家现代化企业。
天难从人愿。入驻好利来不久，杨金陵发现好利来的经营太弱，甚至连副总都不懂经营。而行政部门过于臃肿，于是掀起了一场轰轰烈烈的内部改革。先是裁撤了部分行政部门和人员，让他们进入基层经营第一线，其中包括一名副总经理。习惯了亲情式管理的员工，对这突如其来的改革很不买账。杨金陵的措施发布下去，却得不到执行，改革一时间陷入困境。
起初，罗红认为改革遇到一些阻力也是正常的，所以，对杨金陵的改革方案给予支持，包括杨金陵着手制定的《经营手册》，对很多人造成了利益损害，但罗红还是默许通过了。
就在杨金陵大刀阔斧改革的时候，好利来遭遇了另一场寒冬。东北人有个说法，九九为大，1999年不能过生日，这对于好利来不啻于晴天霹雳。当年的销售额直线下降，员工流失严重，人心开始涣散。
那年冬天，沈阳飘着大雪。在绿岛森林公园，罗红和5个副总经理坐到一起，其中，两个哥哥、一个表弟、一个发小和一个朋友。算是公司会议，更像是家庭会议，因为身为总经理的杨金陵没有参加。6个人分作两派，罗红只身一人。会议开了不到两个小时，进行不下去了，吵得一塌糊涂。罗红甩门而去，回到住处，失声大哭……
那次会议之后，5位副总全部走光，人心终于散了。
分权而治之
空降是没错的，改革也是没错的，但是水土不服的空降是没用的，急于求成的改革也是行不通的。这次惨痛经历之后，罗红开始调整了思路。
1999年过去了，改革推行不下去的杨金陵离职了。罗红把5位副总一一请回来了。
罗红把全国市场分成6个大区，自己直接管辖一个大区，让5位副总退出集团管理层，各去负责一个大区，持有大区股份。这次分权，得到了5位副总的高度认同。
之前，5位副总在集团都只负责一两个部门，如今，成为封疆大吏，各自当一回小家，行使自己大区内的一切生杀大权，积极性自然高涨。事实证明也是如此，一年后，好利来在全国开店超过200家，较上年增长了一倍。
经过了分分合合之后，罗红和几位副总之间，心贴得更紧了，各自当家之后，也知道了柴米油盐贵了，沟通起来，也更加容易了。这次分权，整个好利来管理系统的层级大为简化，总部的旨意更能够得到基层的执行。在提高企业灵活性和应变能力的同时，也有效稀释了企业的风险成本，解决了困扰整个餐饮行业跨地域经营的难题，从而，完成了好利来历史上最具意义的革命。
总结这次失败的“空降改革”和成功的“分权而治”，罗红认为这是好利来成长史上的第一次蜕变，从一个非正规的突击队，变成一支具有持续战斗力的正规军。同时，也让好利来文化得到了前所未有的认同。1999年流失的800个员工，后来有784个又回到好利来，如果不是高度的企业文化认同，这等企业史上的奇观也不会出现。
得人才如发横财
虽然空降这步棋走得不算漂亮，但罗红手里还握着另外一颗棋子，足以让他心动的棋子，这颗棋子就是谢立，今天的好利来总经理。
谢立本是成都肯德基的负责人，20岁出头。当时，好利来在成都召开大型招聘会，很多肯德基员工去应聘，谢立也乔装扮作应聘者，想去看个究竟。
罗红列席旁听面试，没有提问题，谢立也不知道他是企业的老板。几个问题回答下来，罗红当即就认定，这就是他要找的接班人。今天，罗红和谢立都忘记了当年的具体问题和回答，但罗红依然记得谢立的回答和他自己要做的回答一模一样。而且，人也聪明、诚实、谦逊，这是罗红很看重的素质。只面试了谢立一个人后，罗红就压抑着心中的激动离开了，没有人知道他已经有了最佳人选。
1998年，谢立进入好利来。第一份职务是营运总经理助理，一个月后，就任营运副总经理；一年后，就任营运总经理。很多企业都是这样，企业家过早暴露被培养对象的身份，是很危险的事情。所以，直到两年后，谢立才从侧面了解到，罗红是把自己当做接班人来培养的。
2004年，谢立就任好利来执行副总经理，负责一切日常工作。此时的罗红，终于可以放心去非洲摄影了，一去少则一两周，多则一两个月，特意配备的卫星电话，从来都没有用到过。
交出接力棒
2006年初，罗红把谢立叫到办公室。开门见山说：“我要你做总经理，你有什么意见？”一锤定音，谢立就此走向前台。
接下来的几个月，谢立的头发成把成把地掉了很多。之前需要跟罗红请示的问题，如今需要自己决定了，签字的那一刻，手难免会抖。
2007年年初的年会上，按照惯例，罗红要先敬全体员工3碗酒，每年都是这样。“小二，倒酒。”罗红一声令下，谢立赶紧给罗红斟酒。而今年，罗红抓起酒瓶，给谢立倒酒。扶人上马，送上一程。
在罗红看来，企业就像个孩子，把他拉扯大，他翅膀硬了，就让他自己去飞、去闯。没有父母希望一辈子把孩子牢牢控制在手里。作为企业的创始人，要有放开的心态，不要有太强的控制欲。至于功高震主的现象，罗红倒是盼望早一天到来，那只能说明自己是一个优秀的伯乐，也说明谢立确实没有辜负他。
罗红现在很轻松，公司的事情少了许多，只需要做两件事情：一是每年年初定一下企业战略；二是给谢立打打杂，比如公司的VI方案、传播方案之类一个员工就能做到的小事情，这些都是玩摄影的罗红所擅长的。
罗红现在也更加忙碌了，忙着陪家人、忙着骑马、忙着养锦鲤。当然，更要忙着去摄影、搞环保事业，他把这些看做是他的第二使命。
很久以前，罗红曾在菩萨面前许过一个愿：希望菩萨保佑自己，用他的智慧和努力，让更多的人过上幸福美好的生活。现在他更希望把更多瞬间变成永恒，让更多人都拿出实际行动保护环境，为后代留下一个美好的世界。（编辑/秋荻）
罗红，好利来跑第一棒的那个人，终于在好利来16岁的时候，把它交给另一个人。
罗红是谁？也许你不认识，但你可能看过他的摄影作品，北京地铁里到处都是；如果你没有见过，那你应该吃过他的蛋糕；如果还没有，那你应该知道他创办的好利来，700多家店面遍布全国上百个大中城市；如果这一切你都一无所知，那早晚有一天你会知道，因为他要把好利来开遍华夏大地。即使他做不到，他的后来者也一定可以做到。
留贤不留亲
从偏安一隅的西南小城四川雅安起步，一炮打响；在大西北的兰州发力，迅速复制；在大东北沈阳遭遇第一场寒冬，差点跳楼……罗红和所有企业家一样，一路走来，悲喜交加。
10多年前，巨大的热气球广告、窗明几净的开放式店面、样式新颖的生日蛋糕，让雅安人见识了罗红的第一个漂亮的起跑动作。掌声四起之后，得到鼓励的罗红怀揣20万元的家当，只身北上兰州，他要在更大的场地展示矫健的身影。
用势如破竹形容好利来在兰州的发展并不为过，一口气开了5家店铺之后，罗红遇到了企业壮大过程中的第一个瓶颈——人才。在家排行老四的罗红，把三个哥哥和一个发小都请到兰州，俨然一个家族企业。这很符合中国多数民营企业的路数。罗红虽然没有接受过正规企业管理教育，但是，直觉告诉他不能办成家族企业。于是，好利来的高层发生了第一次变动。
大哥首先发难。他执意要罗红把他的发小赶出去，保证高层的“血统”，以防后患，同时要求分割股份。罗红为难了，左边是亲大哥，右边是一起玩大的发小，头顶是刚刚诞生不久的企业。
在罗红眼中，发小是个经营企业的人才，遇才而不用的企业，必定走不远。罗红一咬牙，选择…发小。大哥走了，看不过去的三哥也走了。任人唯贤的基因，就此在好利来留下了火种。那时，罗红有个目标，要做中国的蛋糕王。
八爪鱼式生存
很快，兰州已经不能满足罗红的发展，他再次北上，这一站是大东北。在中国市场有句话，得三北者得天下。三北就是西北、东北、华北。
罗红在中国市场忙得不可开交的时候，在地球另一边有一位老人，看上了这个30来岁的小伙子，认定好利来会有前途。这个老人是美国著名的奶油大王，他的企业名叫维益，是世界500强企业，全球最大的奶油供应商，而当时的好利来不过30多家店。
老人请罗红一行8人去美国西部游玩，顺便看看维益这个企业，之后再谈合作。痴迷摄影的罗红，自开好利来之后，就再也没有时间碰他的相机，去美国西部拍牛仔一直是他的梦想。就这样罗红被“忽悠”去了美国。
这趟美国之行，让罗红受益匪浅。老人告诉他，一个人最多只能管好7个人，而像他这样事事都要亲力亲为不是一个总裁应该做的。他开始认识到，一个企业家，最重要的本职工作是发现人才、选拔人才、培养一个优秀的管理团队、为企业建立一个科学体系、让企业能够自我运转。而在这之前，好利来的任何事宜，罗红都要事必躬亲，整天忙得像一只八爪鱼，根本没有时间和精力去考虑企业的战略。
空降风暴
美国之行回来后，罗红开始招兵买马。在餐饮行业，肯德基和麦当劳是大家公认的楷模。来自苏州肯德基的杨金陵此时进入了好利来，出任总经理。与罗红一起创业的几个人，作为副总经理协助杨金陵的工作，一切行动听从杨金陵的调配。罗红之所以给杨金陵如此大的权力，还是希望杨金陵能给好利来带来先进的管理模式，从一家创业型的企业成长为一家现代化企业。
天难从人愿。入驻好利来不久，杨金陵发现好利来的经营太弱，甚至连副总都不懂经营。而行政部门过于臃肿，于是掀起了一场轰轰烈烈的内部改革。先是裁撤了部分行政部门和人员，让他们进入基层经营第一线，其中包括一名副总经理。习惯了亲情式管理的员工，对这突如其来的改革很不买账。杨金陵的措施发布下去，却得不到执行，改革一时间陷入困境。
起初，罗红认为改革遇到一些阻力也是正常的，所以，对杨金陵的改革方案给予支持，包括杨金陵着手制定的《经营手册》，对很多人造成了利益损害，但罗红还是默许通过了。
就在杨金陵大刀阔斧改革的时候，好利来遭遇了另一场寒冬。东北人有个说法，九九为大，1999年不能过生日，这对于好利来不啻于晴天霹雳。当年的销售额直线下降，员工流失严重，人心开始涣散。
那年冬天，沈阳飘着大雪。在绿岛森林公园，罗红和5个副总经理坐到一起，其中，两个哥哥、一个表弟、一个发小和一个朋友。算是公司会议，更像是家庭会议，因为身为总经理的杨金陵没有参加。6个人分作两派，罗红只身一人。会议开了不到两个小时，进行不下去了，吵得一塌糊涂。罗红甩门而去，回到住处，失声大哭……
那次会议之后，5位副总全部走光，人心终于散了。
分权而治之
空降是没错的，改革也是没错的，但是水土不服的空降是没用的，急于求成的改革也是行不通的。这次惨痛经历之后，罗红开始调整了思路。
1999年过去了，改革推行不下去的杨金陵离职了。罗红把5位副总一一请回来了。
罗红把全国市场分成6个大区，自己直接管辖一个大区，让5位副总退出集团管理层，各去负责一个大区，持有大区股份。这次分权，得到了5位副总的高度认同。
之前，5位副总在集团都只负责一两个部门，如今，成为封疆大吏，各自当一回小家，行使自己大区内的一切生杀大权，积极性自然高涨。事实证明也是如此，一年后，好利来在全国开店超过200家，较上年增长了一倍。
经过了分分合合之后，罗红和几位副总之间，心贴得更紧了，各自当家之后，也知道了柴米油盐贵了，沟通起来，也更加容易了。这次分权，整个好利来管理系统的层级大为简化，总部的旨意更能够得到基层的执行。在提高企业灵活性和应变能力的同时，也有效稀释了企业的风险成本，解决了困扰整个餐饮行业跨地域经营的难题，从而，完成了好利来历史上最具意义的革命。
总结这次失败的“空降改革”和成功的“分权而治”，罗红认为这是好利来成长史上的第一次蜕变，从一个非正规的突击队，变成一支具有持续战斗力的正规军。同时，也让好利来文化得到了前所未有的认同。1999年流失的800个员工，后来有784个又回到好利来，如果不是高度的企业文化认同，这等企业史上的奇观也不会出现。
得人才如发横财
虽然空降这步棋走得不算漂亮，但罗红手里还握着另外一颗棋子，足以让他心动的棋子，这颗棋子就是谢立，今天的好利来总经理。
谢立本是成都肯德基的负责人，20岁出头。当时，好利来在成都召开大型招聘会，很多肯德基员工去应聘，谢立也乔装扮作应聘者，想去看个究竟。
罗红列席旁听面试，没有提问题，谢立也不知道他是企业的老板。几个问题回答下来，罗红当即就认定，这就是他要找的接班人。今天，罗红和谢立都忘记了当年的具体问题和回答，但罗红依然记得谢立的回答和他自己要做的回答一模一样。而且，人也聪明、诚实、谦逊，这是罗红很看重的素质。只面试了谢立一个人后，罗红就压抑着心中的激动离开了，没有人知道他已经有了最佳人选。
1998年，谢立进入好利来。第一份职务是营运总经理助理，一个月后，就任营运副总经理；一年后，就任营运总经理。很多企业都是这样，企业家过早暴露被培养对象的身份，是很危险的事情。所以，直到两年后，谢立才从侧面了解到，罗红是把自己当做接班人来培养的。
2004年，谢立就任好利来执行副总经理，负责一切日常工作。此时的罗红，终于可以放心去非洲摄影了，一去少则一两周，多则一两个月，特意配备的卫星电话，从来都没有用到过。
交出接力棒
2006年初，罗红把谢立叫到办公室。开门见山说：“我要你做总经理，你有什么意见？”一锤定音，谢立就此走向前台。
接下来的几个月，谢立的头发成把成把地掉了很多。之前需要跟罗红请示的问题，如今需要自己决定了，签字的那一刻，手难免会抖。
2007年年初的年会上，按照惯例，罗红要先敬全体员工3碗酒，每年都是这样。“小二，倒酒。”罗红一声令下，谢立赶紧给罗红斟酒。而今年，罗红抓起酒瓶，给谢立倒酒。扶人上马，送上一程。
在罗红看来，企业就像个孩子，把他拉扯大，他翅膀硬了，就让他自己去飞、去闯。没有父母希望一辈子把孩子牢牢控制在手里。作为企业的创始人，要有放开的心态，不要有太强的控制欲。至于功高震主的现象，罗红倒是盼望早一天到来，那只能说明自己是一个优秀的伯乐，也说明谢立确实没有辜负他。
罗红现在很轻松，公司的事情少了许多，只需要做两件事情：一是每年年初定一下企业战略；二是给谢立打打杂，比如公司的VI方案、传播方案之类一个员工就能做到的小事情，这些都是玩摄影的罗红所擅长的。
罗红现在也更加忙碌了，忙着陪家人、忙着骑马、忙着养锦鲤。当然，更要忙着去摄影、搞环保事业，他把这些看做是他的第二使命。
很久以前，罗红曾在菩萨面前许过一个愿：希望菩萨保佑自己，用他的智慧和努力，让更多的人过上幸福美好的生活。现在他更希望把更多瞬间变成永恒，让更多人都拿出实际行动保护环境，为后代留下一个美好的世界。（编辑/秋荻）