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晋文公，名重耳，晋国春秋五霸之一。有一次，晋文公向狐偃询问道：“我把美味甘食遍赐朝中臣子，只留少量的酒肉放在宫内。酒酿成后尚未澄清就给大家饮，鲜肉未经存放就煮给大家吃，杀一头牛也要普遍分给国人，一年织成的布都给士兵做衣服穿，这足以使民众为我打仗了吧？”狐偃说：“还不行。”
晋文公说：“我的民众有丧失财产的，我亲自派遣郎中去查看;对有罪的人予以放免，对贫穷的人布施恩惠。这足以使民众为我打仗了吧？”狐偃回答说“还不行。这些都是满足民众生存需求的办法，而要他们打仗，等于要杀死他们。民众追随您，是为了顺顺当当地活着，您却违反他们的意愿让他们去战场上送死，也就失去了民众跟从您的理由。”
文公说：“那么，要怎样做才足以使民众为我打仗呢？”狐偃说：“使他们不得不去打仗。”
文公说：“不得不去打仗怎么讲呢？”狐偃回答说：“有功必赏，有罪求罚，大概足以使他们打仗了。”
文公说：“怎样达到刑罚的最高境界呢？”狐偃回答说：“刑罚不避开亲近和显贵的人，法治实施到你宠爱的人。”文公说：“好。”
第二天，文公下令在圃陆打猎，约定以中午为期限，迟到的按军法处置。这时有个文公爱重、名叫颠颉的人迟到了，执法官吏请君主定他的罪，文公掉着眼泪，很是为难。执法官吏说：“请让我对他用刑。”于是腰斩了颠颉，并向百姓陈尸，用来表明有法必依。此后百姓都非常害怕，说：“国君对颠颉的爱重是那么深切，尚且按法治罪，何况对我们，有什么值得留情的呢。”
听从了狐偃的主张，借用了颠颉的脊梁，使得晋文公成为春秋五霸之一。
韩非子认为，“功当其事，事当其言，则赏;功不当其事，事不当其言，则罚”。民心向背的前提就是信赏必罚，民众可用，是取信的结果。这是治国的基础。对现代企业而言，激励是公司治理的核心要义;赏罚体现了领导力，更是调动员工积极性、维护公司纪律性的重要方式。
人才是第一资源，企业为了吸引人才、留住人才，必须充分挖掘人才的价值潜力而采取各种各样的激励措施与手段。一个良好的激励方案，可以起到既能有效激励管理层与员工，又能有效聚拢人心的作用，这需要高级管理者一定要具备善于激励的大智慧。同时，对于达不到经营目标或者说给公司造成不良影响的，必须通过“罚一以劝百，罚一以惩众”，从而确保企业正常规范的运行。一个良好的激励方案，必须能够科学地分配利益，必须建立在科学的评价制度的基础上。在定性上，确定谁是奉献者，谁是偷懒者;在定量上，要明确每一个人的价值贡献。
2020年3月2日去世的前通用电气董事长兼CEO杰克？韦尔奇，是工商管理界公认的“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。杰克？韦尔奇最重要的管理思想遗产之一是“数一数二”原则：任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被整顿、出售或者关闭，就是建立在信赏必罚的基础之上的。他给出了一个他认为的最优激励方案，也就是他自创的“活力曲线”（区别考评制度）：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
杰克？韦尔奇认为，如果把员工的区别考评政策落到实处，那么最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。在公司的考评中，绝对不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。对中间的70%，应该采取不同的管理方法。经理人要认真考察这70%的中间人士，分辨出哪些有提升的潜力，并进行栽培。当然，在这70%的人中，人人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉。如果不希望失去作为中间70%的大多数人，必须愿意提高他们。当然，对考评结果最差的10%，必须实行严格无情的淘汰。
看到这个“活力曲线”（区别考评制度），我们是否感觉非常熟悉？那是因为现代管理学之父彼德？杜拉克曾经说过：“成功的企业都是一样的。”目前华为、平安和格力也大都是在目标管理（MBO）+绩效考核（KPI）+360度测评的基础上，采取同样的方式。只是划分的层级不同，比例区间不同，都是分为优秀、良好、合格、待提高（待改进或者基本称职）、不合格五大类，优秀的占比区间为5%-20%，不合格的占比区间为5%-10%，浮动区间会根据所在部门的考核结果来确定比例上限或者下限。通过这种强制排名，而且末位淘汰的方式，创造出一种竞争的氛围，调动了员工的积极性，也使企业永葆活力，进而帮助这些企业不断做大做强，渐渐走向“赢家通吃”的康庄大道。
杰克？韦尔奇认为，“如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。这个制度并不是完美的，但就像坦诚精神一样，它可以使商业生活变得更清晰，在各方面都运转得更好。”
当然，“桔生淮南为橘，生于淮北为枳”。不同企业的文化基因不同，体制不同，再好的激励方案也不能盲目照搬，更不能照猫画虎。在实施过程中，要注意区分两种情况。一种是一些公司也采取类似的强制排名制度，只是在实施的过程中，千方百计地“和稀泥”，确保员工收入差距不要太大，而且对该淘汰的员工也不执行，这就使得企业的考核制度形成虚设。这样不但起不到激励作用，产生的负面作用反而会大于激励效应。另外，还存在一种杰克？韦尔奇所说的“腐败的区别考评制度，在一些公司里，区别考评制度被任人唯亲和偏袒照顾的风气所腐蚀了——最好的20%是老板的密友和对他点头哈腰的人，最差的10%是那些直言不讳、提出尖刻问题、挑战现状的人，中间的70%则躲躲闪闪、得过且过。
明朝冯梦龙曾言，“赏罚不明，百事不成;赏罚若明，四方可行。”所以，要避免“和稀泥”和“腐败的区别考评制度”，关键要由人评价人，转向制度评价人，并严格制度执行。要通过坦诚、明确的业绩衡量体系，要有清晰的期望值、目标和时间表，以制度的形式确立下来，互相制约，破除人为干扰。只有当这样的一个体制到位以后，區别考评制度才能得到良好的贯彻。只有通过公正的分配制度，给予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为，才能促使公司实现高质量发展。
晋文公说：“我的民众有丧失财产的，我亲自派遣郎中去查看;对有罪的人予以放免，对贫穷的人布施恩惠。这足以使民众为我打仗了吧？”狐偃回答说“还不行。这些都是满足民众生存需求的办法，而要他们打仗，等于要杀死他们。民众追随您，是为了顺顺当当地活着，您却违反他们的意愿让他们去战场上送死，也就失去了民众跟从您的理由。”
文公说：“那么，要怎样做才足以使民众为我打仗呢？”狐偃说：“使他们不得不去打仗。”
文公说：“不得不去打仗怎么讲呢？”狐偃回答说：“有功必赏，有罪求罚，大概足以使他们打仗了。”
文公说：“怎样达到刑罚的最高境界呢？”狐偃回答说：“刑罚不避开亲近和显贵的人，法治实施到你宠爱的人。”文公说：“好。”
第二天，文公下令在圃陆打猎，约定以中午为期限，迟到的按军法处置。这时有个文公爱重、名叫颠颉的人迟到了，执法官吏请君主定他的罪，文公掉着眼泪，很是为难。执法官吏说：“请让我对他用刑。”于是腰斩了颠颉，并向百姓陈尸，用来表明有法必依。此后百姓都非常害怕，说：“国君对颠颉的爱重是那么深切，尚且按法治罪，何况对我们，有什么值得留情的呢。”
听从了狐偃的主张，借用了颠颉的脊梁，使得晋文公成为春秋五霸之一。
韩非子认为，“功当其事，事当其言，则赏;功不当其事，事不当其言，则罚”。民心向背的前提就是信赏必罚，民众可用，是取信的结果。这是治国的基础。对现代企业而言，激励是公司治理的核心要义;赏罚体现了领导力，更是调动员工积极性、维护公司纪律性的重要方式。
人才是第一资源，企业为了吸引人才、留住人才，必须充分挖掘人才的价值潜力而采取各种各样的激励措施与手段。一个良好的激励方案，可以起到既能有效激励管理层与员工，又能有效聚拢人心的作用，这需要高级管理者一定要具备善于激励的大智慧。同时，对于达不到经营目标或者说给公司造成不良影响的，必须通过“罚一以劝百，罚一以惩众”，从而确保企业正常规范的运行。一个良好的激励方案，必须能够科学地分配利益，必须建立在科学的评价制度的基础上。在定性上，确定谁是奉献者，谁是偷懒者;在定量上，要明确每一个人的价值贡献。
2020年3月2日去世的前通用电气董事长兼CEO杰克？韦尔奇，是工商管理界公认的“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。杰克？韦尔奇最重要的管理思想遗产之一是“数一数二”原则：任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被整顿、出售或者关闭，就是建立在信赏必罚的基础之上的。他给出了一个他认为的最优激励方案，也就是他自创的“活力曲线”（区别考评制度）：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
杰克？韦尔奇认为，如果把员工的区别考评政策落到实处，那么最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。在公司的考评中，绝对不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。对中间的70%，应该采取不同的管理方法。经理人要认真考察这70%的中间人士，分辨出哪些有提升的潜力，并进行栽培。当然，在这70%的人中，人人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉。如果不希望失去作为中间70%的大多数人，必须愿意提高他们。当然，对考评结果最差的10%，必须实行严格无情的淘汰。
看到这个“活力曲线”（区别考评制度），我们是否感觉非常熟悉？那是因为现代管理学之父彼德？杜拉克曾经说过：“成功的企业都是一样的。”目前华为、平安和格力也大都是在目标管理（MBO）+绩效考核（KPI）+360度测评的基础上，采取同样的方式。只是划分的层级不同，比例区间不同，都是分为优秀、良好、合格、待提高（待改进或者基本称职）、不合格五大类，优秀的占比区间为5%-20%，不合格的占比区间为5%-10%，浮动区间会根据所在部门的考核结果来确定比例上限或者下限。通过这种强制排名，而且末位淘汰的方式，创造出一种竞争的氛围，调动了员工的积极性，也使企业永葆活力，进而帮助这些企业不断做大做强，渐渐走向“赢家通吃”的康庄大道。
杰克？韦尔奇认为，“如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。这个制度并不是完美的，但就像坦诚精神一样，它可以使商业生活变得更清晰，在各方面都运转得更好。”
当然，“桔生淮南为橘，生于淮北为枳”。不同企业的文化基因不同，体制不同，再好的激励方案也不能盲目照搬，更不能照猫画虎。在实施过程中，要注意区分两种情况。一种是一些公司也采取类似的强制排名制度，只是在实施的过程中，千方百计地“和稀泥”，确保员工收入差距不要太大，而且对该淘汰的员工也不执行，这就使得企业的考核制度形成虚设。这样不但起不到激励作用，产生的负面作用反而会大于激励效应。另外，还存在一种杰克？韦尔奇所说的“腐败的区别考评制度，在一些公司里，区别考评制度被任人唯亲和偏袒照顾的风气所腐蚀了——最好的20%是老板的密友和对他点头哈腰的人，最差的10%是那些直言不讳、提出尖刻问题、挑战现状的人，中间的70%则躲躲闪闪、得过且过。
明朝冯梦龙曾言，“赏罚不明，百事不成;赏罚若明，四方可行。”所以，要避免“和稀泥”和“腐败的区别考评制度”，关键要由人评价人，转向制度评价人，并严格制度执行。要通过坦诚、明确的业绩衡量体系，要有清晰的期望值、目标和时间表，以制度的形式确立下来，互相制约，破除人为干扰。只有当这样的一个体制到位以后，區别考评制度才能得到良好的贯彻。只有通过公正的分配制度，给予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为，才能促使公司实现高质量发展。