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全球采暖行业老大躲过危机
最初的90多年里，“威能兔子”是黑白的，直到1993年，这只兔子变成了绿色，“节能环保”开始成为威能的关键词。
在汽车行业工作了20年的德国人罗夫·林巴赫（Ralf-Otto Limbach），于2007年10月加入威能集团——全球最大的采暖设备生产商，并出任CEO。
林巴赫觉得自己的选择很明智：“全球的能源，大致有30％消耗在汽车中，40％消耗在建筑中，而建筑中消耗的能源，又有80％被用在采暖设备上——在耗能最大的领域设计出节能产品，才是最有价值的工作。”
有这种想法的可能不只林巴赫一个。他的同事克拉斯·格伦森在加入威能前，也曾在汽车行业工作了很多年。林巴赫的老东家是宝马和大众，而格伦森的老东家则是福特，虽然林巴赫笑言二者曾经是“竞争对手”，但威能给了他们共同的“绿色”血液。
威能集团是一家有着135年历史的家族企业。1874年，22岁的约翰·威能在德国伍珀河畔的雷姆沙伊德市创建了这家采暖器生产厂。从建厂第一天，威能就把“创新”作为最重要的生存法则，他发明了世界上第一台燃气即热式热水器、第一台落地锅炉、第一台壁挂式热水器……威能给他发明的壁挂式热水器取名“Geyser”（天然热喷泉），后来，“Geyser”就成了热水器的代名词。
公司成立后的第25年，威能用一只破壳而出的复活节兔子注册了商标。由于兔子繁殖速度很快，在德国人眼中，它象征着旺盛的生命力。最初的90多年里，这只兔子是黑白的，直到1993年，“威能兔子”变成了绿色，“节能环保”开始成为威能的关键词。
2001年开始，威能先后并购了英国、法国、意大利和土耳其的几个著名采暖品牌，成为全球采暖行业的老大。
在2008年全球经济衰退的大背景下，贴着“绿色能源”标签的威能几乎没有受到什么影响，其去年的销售收入达到24.38亿欧元，主要产品壁挂炉售出200万台。在全球，每卖出100台壁挂炉，就有23台是“威能出品”；在欧洲，这个数字是27。
早在20世纪80年代初，威能就已经进入了中国。虽然那会儿家庭热水器还没有普及，大多数中国人还在公共澡堂里解决个人卫生问题，但也有“先富起来”的一小批人，在他们出国回来携带的“三大件”中，经常可以看到一台德国的热水器。
当时，威能还没有中文译名，人们管这种热水器叫“德国大白兔”。1984年，已有近10万台“德国大白兔”被安装在北京、天津、上海等地的家庭里。
1995年，威能正式进入中国。相对欧洲和北美市场来说，目前中国市场的规模还很小，但成长速度惊人：14年来，威能进入了中国80多座城市；在无锡建立了欧洲以外第一个研发和生产中心；2008年销售增长达40％。
2009年6月10日，罗夫·林巴赫访华，接受了《英才》记者的专访。
《英才》：威能在全球最大的竞争对手是谁？
林巴赫：我觉得威能在行业里是没有竞争对手的，我们最大的对手就是自己。如果硬要找出对手来，也许能源公司可以算，尽管他们不属于这个行业，但是会对我们的发展产生很大影响。
《英才》：作为一个家族企业的CEO，你如何与创始人家族沟通？双方意见冲突时如何解决？
林巴赫：威能有一个董事会，同时以我为首有一个管理层。我们大概每两个星期在一起开一次会，交流董事会的期望和管理层的工作。至于冲突，一般很少出现。因为管理层团队一定要首先倾听董事会成员的要求，然后再倾听消费者的声音，把两者的利益与意见结合起来，制订战略。如果你真的认真倾听了董事会成员的意见，就不会有什么冲突了。
《英才》：一个家族企业如何保持行业老大的位置？
林巴赫：家族企业其实有很多优势。他们会非常重视企业的长期发展，长期发展战略永远要优于短期利润指标。在市场不景气的情况下，即使短期利润指标受到影响，管理层依然有足够的工作空间，这对企业的长期发展非常有利。另外，威能保持行业老大的秘诀之一是：倾听客户和消费者的声音。当然，可能每家公司都会这么说，但威能的确有有效的方法。比如说，每月一次，威能全球的技术人员、销售人员和管理人员会聚在一起开会，销售人员把客户的需求转换成技术人员能够听懂的语言，然后最大限度地体现在研发过程中，最终生产出客户需要的产品。
《英才》：你来威能工作后，遇到的最大挑战是什么？
林巴赫：全球各个国家对威能品牌的理解度差别很大。我不能简单地让各个国家的人到德国总部开个会就了事。这一年多，我去了很多国家和地区，感受当地市场的需求和经济的变化。只有充分了解当地的消费者，才能做出既适应市场又符合威能理念的决策。我会讲很多国家的语言，但中文讲得不好，这对我来说也是一个很大的挑战。
《英才》：中国市场和其他国家的市场有什么不同？
林巴赫：中国最大的特点是“大”，同一个国家，南方和北方的差异很大。每次回到德国，他们问我中国的情况如何，我就会问，你指的是中国的哪一个区域？
拿采暖来说，以淮河为界，北方有集中供暖，而南方没有。其实像上海、南京这样并不十分靠南的“南方”，冬天也很冷，所以威能进入中国后，最早做的就是这一块市场。而北方的采暖季普遍是11月15日到次年的3月15日。不知道你有没有注意过，每年11月初至11月15日、3月15日至3月底，医院里的儿童和老年患者都比平时要多，因为这段时间天气还没有变暖，但供暖却停了。如果采用分户供暖，就没有这个问题了。另外，在集中供暖的环境中，靠近管道的地方过热，远离管道的地方又很冷，这都是不够人性化的表现。分户供暖不但能解决这样的问题，还能节省能源——去年，通过第三方，威能做了一个测试，用威能的技术做分户供暖，可以让每个家庭在每个采暖季平均节省30%左右的费用。
《英才》：去年全球的经济都比较低迷，尤其是房地产行业。威能有没有受到影响？
林巴赫：的确，作为采暖设备生产商，威能的主要客户是房地产开发商，尤其在中国这样分户采暖概念还没有被家庭用户普遍接受的市场。前段时间房地产行业不太景气，不过最近有了好转的迹象。威能与地产商的合作一直进行得不错，比如龙湖在北京的项目，上海的汤臣一品，都采用了威能的采暖产品。两个月前，我们还跟安徽置地签订了合作协议。这些都是当地比较高端的项目。跟同类产品相比，威能的平均价格算是最高的，但品牌因素仍然是很多客户的首选。
《英才》：威能集团目前的股权是如何分配的？
林巴赫：威能家族拥有百分之百的股权。
《英才》：那靠什么进行管理层激励呢？
林巴赫：只为钱工作是不对的。对我来说，看到整个公司在不断发展，团队在进步，就会很有成就感。当然，我的工资也足够用了。
最初的90多年里，“威能兔子”是黑白的，直到1993年，这只兔子变成了绿色，“节能环保”开始成为威能的关键词。
在汽车行业工作了20年的德国人罗夫·林巴赫（Ralf-Otto Limbach），于2007年10月加入威能集团——全球最大的采暖设备生产商，并出任CEO。
林巴赫觉得自己的选择很明智：“全球的能源，大致有30％消耗在汽车中，40％消耗在建筑中，而建筑中消耗的能源，又有80％被用在采暖设备上——在耗能最大的领域设计出节能产品，才是最有价值的工作。”
有这种想法的可能不只林巴赫一个。他的同事克拉斯·格伦森在加入威能前，也曾在汽车行业工作了很多年。林巴赫的老东家是宝马和大众，而格伦森的老东家则是福特，虽然林巴赫笑言二者曾经是“竞争对手”，但威能给了他们共同的“绿色”血液。
威能集团是一家有着135年历史的家族企业。1874年，22岁的约翰·威能在德国伍珀河畔的雷姆沙伊德市创建了这家采暖器生产厂。从建厂第一天，威能就把“创新”作为最重要的生存法则，他发明了世界上第一台燃气即热式热水器、第一台落地锅炉、第一台壁挂式热水器……威能给他发明的壁挂式热水器取名“Geyser”（天然热喷泉），后来，“Geyser”就成了热水器的代名词。
公司成立后的第25年，威能用一只破壳而出的复活节兔子注册了商标。由于兔子繁殖速度很快，在德国人眼中，它象征着旺盛的生命力。最初的90多年里，这只兔子是黑白的，直到1993年，“威能兔子”变成了绿色，“节能环保”开始成为威能的关键词。
2001年开始，威能先后并购了英国、法国、意大利和土耳其的几个著名采暖品牌，成为全球采暖行业的老大。
在2008年全球经济衰退的大背景下，贴着“绿色能源”标签的威能几乎没有受到什么影响，其去年的销售收入达到24.38亿欧元，主要产品壁挂炉售出200万台。在全球，每卖出100台壁挂炉，就有23台是“威能出品”；在欧洲，这个数字是27。
早在20世纪80年代初，威能就已经进入了中国。虽然那会儿家庭热水器还没有普及，大多数中国人还在公共澡堂里解决个人卫生问题，但也有“先富起来”的一小批人，在他们出国回来携带的“三大件”中，经常可以看到一台德国的热水器。
当时，威能还没有中文译名，人们管这种热水器叫“德国大白兔”。1984年，已有近10万台“德国大白兔”被安装在北京、天津、上海等地的家庭里。
1995年，威能正式进入中国。相对欧洲和北美市场来说，目前中国市场的规模还很小，但成长速度惊人：14年来，威能进入了中国80多座城市；在无锡建立了欧洲以外第一个研发和生产中心；2008年销售增长达40％。
2009年6月10日，罗夫·林巴赫访华，接受了《英才》记者的专访。
《英才》：威能在全球最大的竞争对手是谁？
林巴赫：我觉得威能在行业里是没有竞争对手的，我们最大的对手就是自己。如果硬要找出对手来，也许能源公司可以算，尽管他们不属于这个行业，但是会对我们的发展产生很大影响。
《英才》：作为一个家族企业的CEO，你如何与创始人家族沟通？双方意见冲突时如何解决？
林巴赫：威能有一个董事会，同时以我为首有一个管理层。我们大概每两个星期在一起开一次会，交流董事会的期望和管理层的工作。至于冲突，一般很少出现。因为管理层团队一定要首先倾听董事会成员的要求，然后再倾听消费者的声音，把两者的利益与意见结合起来，制订战略。如果你真的认真倾听了董事会成员的意见，就不会有什么冲突了。
《英才》：一个家族企业如何保持行业老大的位置？
林巴赫：家族企业其实有很多优势。他们会非常重视企业的长期发展，长期发展战略永远要优于短期利润指标。在市场不景气的情况下，即使短期利润指标受到影响，管理层依然有足够的工作空间，这对企业的长期发展非常有利。另外，威能保持行业老大的秘诀之一是：倾听客户和消费者的声音。当然，可能每家公司都会这么说，但威能的确有有效的方法。比如说，每月一次，威能全球的技术人员、销售人员和管理人员会聚在一起开会，销售人员把客户的需求转换成技术人员能够听懂的语言，然后最大限度地体现在研发过程中，最终生产出客户需要的产品。
《英才》：你来威能工作后，遇到的最大挑战是什么？
林巴赫：全球各个国家对威能品牌的理解度差别很大。我不能简单地让各个国家的人到德国总部开个会就了事。这一年多，我去了很多国家和地区，感受当地市场的需求和经济的变化。只有充分了解当地的消费者，才能做出既适应市场又符合威能理念的决策。我会讲很多国家的语言，但中文讲得不好，这对我来说也是一个很大的挑战。
《英才》：中国市场和其他国家的市场有什么不同？
林巴赫：中国最大的特点是“大”，同一个国家，南方和北方的差异很大。每次回到德国，他们问我中国的情况如何，我就会问，你指的是中国的哪一个区域？
拿采暖来说，以淮河为界，北方有集中供暖，而南方没有。其实像上海、南京这样并不十分靠南的“南方”，冬天也很冷，所以威能进入中国后，最早做的就是这一块市场。而北方的采暖季普遍是11月15日到次年的3月15日。不知道你有没有注意过，每年11月初至11月15日、3月15日至3月底，医院里的儿童和老年患者都比平时要多，因为这段时间天气还没有变暖，但供暖却停了。如果采用分户供暖，就没有这个问题了。另外，在集中供暖的环境中，靠近管道的地方过热，远离管道的地方又很冷，这都是不够人性化的表现。分户供暖不但能解决这样的问题，还能节省能源——去年，通过第三方，威能做了一个测试，用威能的技术做分户供暖，可以让每个家庭在每个采暖季平均节省30%左右的费用。
《英才》：去年全球的经济都比较低迷，尤其是房地产行业。威能有没有受到影响？
林巴赫：的确，作为采暖设备生产商，威能的主要客户是房地产开发商，尤其在中国这样分户采暖概念还没有被家庭用户普遍接受的市场。前段时间房地产行业不太景气，不过最近有了好转的迹象。威能与地产商的合作一直进行得不错，比如龙湖在北京的项目，上海的汤臣一品，都采用了威能的采暖产品。两个月前，我们还跟安徽置地签订了合作协议。这些都是当地比较高端的项目。跟同类产品相比，威能的平均价格算是最高的，但品牌因素仍然是很多客户的首选。
《英才》：威能集团目前的股权是如何分配的？
林巴赫：威能家族拥有百分之百的股权。
《英才》：那靠什么进行管理层激励呢？
林巴赫：只为钱工作是不对的。对我来说，看到整个公司在不断发展，团队在进步，就会很有成就感。当然，我的工资也足够用了。