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治急病，下狠手
大部分企业在处理滞销库存时，由于对问题本质认识不清、产生原因分析不透，或知道了问题也采取一些“得过且过”的短期应对措施，造成滞销库存的危害进一步扩大：
1．企图将风险转移给经销商，通过淡季打款，价格优惠等“政策包装”手段诱导经销商进货。
这是常用手法，不但可以将自己的库存转为现金，投入新产品的开发和推广，还可以占用经销商的渠道资源，阻止竞争对手的扩张。
但如果过度使用此法，必然造成渠道堵塞，而厂家又不帮助疏通，压力过大可能导致经销商低价抛货，不仅影响市场秩序，还会在消费者心中留下不良印象，最终会影响到企业的长期发展。
2．只顾厂家利益，置经销商滞销库存于不顾，既不理会合理的调换库存的呼声，也没有相应的库存保护政策(如调差和退货等)，听之任之，导致经销商的抱怨，渠道忠诚度降低。
部分企业把产品倒给经销商，就认为完成丁任务，从此与己无关。这是一锤子买卖的做法，属于企业短视行为。就算你的产品竞争力强，短期内可以无视经销商利益，但市场不是一个人做出来的，在分工日益明确的今天，只有分销链的各个环节的协同努力，才能长期发展。否则一旦出现实力相近的竞争对手，渠道倒戈，到时后悔就来不及了。
3．有些厂家还算是积极应对，但手段单一，方法简单，一味地降低价格促销。虽然短时间内降低了滞销库存，但大幅的降价，让老顾客大呼上当，对品牌的忠诚度降低，导致企业形象和品牌形象受损。
降价处理库存是双刃剑，通过降价，库存产品的性价比得到提升，但对于老顾客，尤其是刚刚购买该产品不久的老顾客来讲，必然十分不满。
因此，在降价频频的汽车界，许多厂家或经销商喊出“三个月之内不降价，降价则补差价”的口号。即使这样，消费者也会认为企业前期谋取暴利，对企业的诚信产生怀疑，企业品牌的美誉度也会受损。
比如在广州北京路上，班尼路、佐丹奴的新品上市时候80元左右，到换季时候却经常19元、29元一件地疯狂大甩卖，购者云集。
厂家出于处理库存、回笼资金的角度考虑而进行甩卖，而甩卖的结果足什么?消费者对品牌的价格体系严重产生怀疑。前儿年，佐丹奴还是消费者心目中的服装名牌。而现在呢?还有几个人会因为穿佐丹奴而荣?
4．有的厂家确实也有长远的战略考虑，要构建稳定协调的营销链，于是为讨好经销商和终端，违反责任与利益对等的市场规律，盲口承诺全额退货和百分百调差，大包大揽。
结果不但使企承业承担了过大的费用负担，而且变相地鼓励经销商为了完成任务以拿到较高返利而盲目加大压货——反正到时由厂家兜底。
5．有的厂家针对滞销库存也采取了有力措施，但在具体处理过程中，与相关各方沟通不足，结果执行走样，导致效果不理想，甚至适得其反。如与竞争对手或其他相关利益者沟通协调不够，引起误会，恶化竞争环境。企业本来是想处理库存产品，可竞争对手以为你要通过特价产品抡市场份额，也推出特价产品相抗衡。结果不仅影响库存的销售，还引发意料之外的价格战，将利润产品过早地拖入价格漩涡，得不偿失。
而特价产品的操作方法如果没得到销售队伍和经销商的支持，库存处理也只会雷声大雨点小，达不到企业预期日的。
化淤还要通盘考虑
那么，厂家应该如何规避短线处理误区?
1．根据深度营销的理念和思想，我们要做的是营销价值链各环节库存的共同优化，而不能将库存处理变成简单的相互转移风险的博弈。
建议将问题放在面上，由渠道各级成员沟通协商，制订出大家都能接受的方案，共同协作处理。
厂家作为渠道的管理者和领导者，在资源和能力上都有相应的优势，应当成为强有力的组织者和倡导者，并显示出应有的胸怀和气度，主动关心和处理渠道中的各级滞销库存，同时通过科学策划和高效组织，确实保证处理效果，这样就能赢得渠道成员的信任和认同，增进营销链的协同，将坏事变成好事。
2．在处理滞销库存时，要系统考虑，要与企业的整体市场营销规划和区域市场运作相结合，使库存处理成为营销策略的一部分，甚至变成我们开拓市场、构建分销网络和打击竞争对手的有力武器和有效资源，在战术上化被动为主动。
在具体策略和手段选择上，一定要基于品牌定位和企业形象的基本属性和风格，得到新老消费者的认同和理解，为企业品牌的建设和市场基础的巩固加分。
3．要分清产生滞销库存的原因，确保处理策略和手段的针对性。若是山于策略不对路，或是对手的强力打压，则可及时调整，就地消化；若是产品不符合本区域市场需求特点，或是存量大于实际需求，则需考虑调整品种，回收产品。
4．在具体实施过程巾，要与各相关利益方进行沟通协调，达成理解后，再进行实际操作，避免引起误会，导致不必要的负而反应，以维护市场秩序和防止恶化竞争环境。
如在某区域市场处理滞销库存，需要价格促销或赠品促销，就要与邻近区域的经销商协商好，不要盲目跟进，引起整个价格体系的混乩。
同时，还要以适当的力式，让主要竞争对手明白我们的实际意图，不要误解而引起不必婴的价格战。
当然还要充分考虑可能有的负面影响，有一些后备措施，以便及时应对和处理，避免造成更大损失。
大部分企业在处理滞销库存时，由于对问题本质认识不清、产生原因分析不透，或知道了问题也采取一些“得过且过”的短期应对措施，造成滞销库存的危害进一步扩大：
1．企图将风险转移给经销商，通过淡季打款，价格优惠等“政策包装”手段诱导经销商进货。
这是常用手法，不但可以将自己的库存转为现金，投入新产品的开发和推广，还可以占用经销商的渠道资源，阻止竞争对手的扩张。
但如果过度使用此法，必然造成渠道堵塞，而厂家又不帮助疏通，压力过大可能导致经销商低价抛货，不仅影响市场秩序，还会在消费者心中留下不良印象，最终会影响到企业的长期发展。
2．只顾厂家利益，置经销商滞销库存于不顾，既不理会合理的调换库存的呼声，也没有相应的库存保护政策(如调差和退货等)，听之任之，导致经销商的抱怨，渠道忠诚度降低。
部分企业把产品倒给经销商，就认为完成丁任务，从此与己无关。这是一锤子买卖的做法，属于企业短视行为。就算你的产品竞争力强，短期内可以无视经销商利益，但市场不是一个人做出来的，在分工日益明确的今天，只有分销链的各个环节的协同努力，才能长期发展。否则一旦出现实力相近的竞争对手，渠道倒戈，到时后悔就来不及了。
3．有些厂家还算是积极应对，但手段单一，方法简单，一味地降低价格促销。虽然短时间内降低了滞销库存，但大幅的降价，让老顾客大呼上当，对品牌的忠诚度降低，导致企业形象和品牌形象受损。
降价处理库存是双刃剑，通过降价，库存产品的性价比得到提升，但对于老顾客，尤其是刚刚购买该产品不久的老顾客来讲，必然十分不满。
因此，在降价频频的汽车界，许多厂家或经销商喊出“三个月之内不降价，降价则补差价”的口号。即使这样，消费者也会认为企业前期谋取暴利，对企业的诚信产生怀疑，企业品牌的美誉度也会受损。
比如在广州北京路上，班尼路、佐丹奴的新品上市时候80元左右，到换季时候却经常19元、29元一件地疯狂大甩卖，购者云集。
厂家出于处理库存、回笼资金的角度考虑而进行甩卖，而甩卖的结果足什么?消费者对品牌的价格体系严重产生怀疑。前儿年，佐丹奴还是消费者心目中的服装名牌。而现在呢?还有几个人会因为穿佐丹奴而荣?
4．有的厂家确实也有长远的战略考虑，要构建稳定协调的营销链，于是为讨好经销商和终端，违反责任与利益对等的市场规律，盲口承诺全额退货和百分百调差，大包大揽。
结果不但使企承业承担了过大的费用负担，而且变相地鼓励经销商为了完成任务以拿到较高返利而盲目加大压货——反正到时由厂家兜底。
5．有的厂家针对滞销库存也采取了有力措施，但在具体处理过程中，与相关各方沟通不足，结果执行走样，导致效果不理想，甚至适得其反。如与竞争对手或其他相关利益者沟通协调不够，引起误会，恶化竞争环境。企业本来是想处理库存产品，可竞争对手以为你要通过特价产品抡市场份额，也推出特价产品相抗衡。结果不仅影响库存的销售，还引发意料之外的价格战，将利润产品过早地拖入价格漩涡，得不偿失。
而特价产品的操作方法如果没得到销售队伍和经销商的支持，库存处理也只会雷声大雨点小，达不到企业预期日的。
化淤还要通盘考虑
那么，厂家应该如何规避短线处理误区?
1．根据深度营销的理念和思想，我们要做的是营销价值链各环节库存的共同优化，而不能将库存处理变成简单的相互转移风险的博弈。
建议将问题放在面上，由渠道各级成员沟通协商，制订出大家都能接受的方案，共同协作处理。
厂家作为渠道的管理者和领导者，在资源和能力上都有相应的优势，应当成为强有力的组织者和倡导者，并显示出应有的胸怀和气度，主动关心和处理渠道中的各级滞销库存，同时通过科学策划和高效组织，确实保证处理效果，这样就能赢得渠道成员的信任和认同，增进营销链的协同，将坏事变成好事。
2．在处理滞销库存时，要系统考虑，要与企业的整体市场营销规划和区域市场运作相结合，使库存处理成为营销策略的一部分，甚至变成我们开拓市场、构建分销网络和打击竞争对手的有力武器和有效资源，在战术上化被动为主动。
在具体策略和手段选择上，一定要基于品牌定位和企业形象的基本属性和风格，得到新老消费者的认同和理解，为企业品牌的建设和市场基础的巩固加分。
3．要分清产生滞销库存的原因，确保处理策略和手段的针对性。若是山于策略不对路，或是对手的强力打压，则可及时调整，就地消化；若是产品不符合本区域市场需求特点，或是存量大于实际需求，则需考虑调整品种，回收产品。
4．在具体实施过程巾，要与各相关利益方进行沟通协调，达成理解后，再进行实际操作，避免引起误会，导致不必要的负而反应，以维护市场秩序和防止恶化竞争环境。
如在某区域市场处理滞销库存，需要价格促销或赠品促销，就要与邻近区域的经销商协商好，不要盲目跟进，引起整个价格体系的混乩。
同时，还要以适当的力式，让主要竞争对手明白我们的实际意图，不要误解而引起不必婴的价格战。
当然还要充分考虑可能有的负面影响，有一些后备措施，以便及时应对和处理，避免造成更大损失。