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一、EPC模式的演变发展历史
上世纪90年代是全球经济蓬勃发展的黄金时期,随着各国经济的发展、科学技术的进步以及新型的工程技术和机械的广泛应用,输变电工程项目的规模越来越大,各学科专业间分工越来越细,由此带来的实施项目的技术复杂程度也相应越来越高。 然而,在此背景下,业主为了降低自身成本,减少投入项目管理的人员,同时也为了降低自身的风险系数,缩短工期,因而对项目管理提出了新的要求,在此背景下EPC模式应运而生,并率先在欧美国家的得到广泛应用。
所谓EPC工程承包模式是指项目业主把整个工程的设计,采购,施工和试运行服务工作全部委托给EPC承包商,由其负责对工程项目的进度,费用,质量,安全等进行管理和控制,并完成项目规定的项目目标。
其实EPC模式的产生与项目管理理论的提出有密不可分的关系,在 项目管理的理论中,项目管理是对一次性项目对象,目标,在一定的资源,时间和环境条件的制约下,进行组织,计划,协调,控制和创新等职能的实践管理活动的总和,或概括为对项目系统目标优化与综合管理的全过程。
从项目管理的定义,我们不难看出项目管理的目的是要对项目系统目标最优化和系统化的管理。然而,无论是早期的业主直接管理模式,抑或后来的业主加咨询机构的管理模式都未能达到项目全面管理的要求。这样为了实现这个项目管理目标,项目管理模式发展到现今的EPC模式。具体过程如下图1所示。
从上图中,我们可以看出在现阶段的实现EPC模式中业主是不直接参与到项目实施中的具体管理中,而是将有限的精力集中在对于总承包商的管理中。由此一来,业主方面只要少数几个管理人员,在专业的咨询机构的配合下就可以实现自身的管理目标。这样业主方面既减少了人员和经费的投入,又能做到对项目有效管理。
同样,我们也可以看到这里的总承包商所起的作用就是EPCM(项目总承包管理)的作用,也就是对于各分包商而言,其作用已经完全代替业主来管理整个项目的运作。
二、国际输变电工程承包领域EPC模式的新变化
由于国际工程承包市场的蕴藏着巨大商机,同时也是对各个国家项目管理能力的综合考验,因此各国工程公司充分利用自身的优势,以期降低成本,提高自身的竞争力,从而使得EPC管理模式有了进一步的细分发展,产生一些特殊模式。
而这些模式都是EPC模式为了进一步适应市场而产生的一些发展和变化,具体变化如图2所示。
上图2中的各种变化可以从上述几点来区分:
1.是否有施工队伍
这一点是我国输变电项目总承包商中分类的主要特征之一。由于我国长期以来实行的的计划经济,所以我国目前的工程总承包商主要是由以往的对外窗口企业以及工程施工队伍构转变而成。其中一类如笔者所在公司前身是国内电线电缆的对外窗口企业,由54家电缆厂和电缆研究所参股组建的进出口企业。随着国家政策的转变,笔者所在公司也逐渐拓展其他业务,开始承揽国际电力项目的总承包业务。 另外一类是各输变电公司,此类公司在过去主要服务于各省市电力局,以完成电力局的任务为主。随着我国“走出去”战略的实施,这些企业开始积极开拓国外输变电工程市场,并取得一些成绩。
2.是否能提供项目所需主要设备
由于输变电领域的所采用的设备和材料的专业性比较强,因此输变电项目所需的主要设备一般都集中在为数不多的厂家进行生产制造。譬如,500kV SF6断路器,因为该设备绝大多数使用在电力领域,市场比较专业,而研究开发此设备需要长期的知识积累,同时市场准入门槛也比较高,使得这些设备生产企业在市场竞争时存在着技术优势。另外,由于这些企业采用自身设备参与项目中,可以获得比较有竞争力的价格。同时,对于电力项目的业主而言,为了确保供电质量,也存在着不愿冒险采用一些新产品的心理。在这三个因素的作用下,一些大型设备生产集团如ABB、Siemens、Areva、西电集团、上海电气集团、特变电工等充分利用自身的制造优势,参与到国际工程的建设中。
3.是否可以提供整个项目的技术支撑
近年来,我们可以发现我国的一些设计单位也充分利用自身设计力量的优势,作为总承包商,积极参与国际工程领域的竞争。这难得可贵的变化之一。长期以来,我国的设计单位在业务主要定位在为施工单位、各级电力局的项目套上,这点也在设计单位的称呼上就留有较强的印记。时至今日,绝大多数设计单位虽然具备较强的设计能力,但是没有对整个项目进行技术管理的能力。据美国《工程新闻记录(ENR)》杂志统计,在全球200家最大工程顾问公司中,我国只有4家勘察设计单位入围,市场份额不足1%,仅有5.69%。目前我国仅有200多家设计院拥有对外经营权,在国际工程咨询市场上所占的份额可以说是微乎其微。
三、上述几类新型EPC模式的弱点及应对策略
我们在看到这些EPC模式新发展的优势的同时还应看到其中存在的一些弱点。
首先,以施工为主营业务的企业,要加强总承包管理的理念和力量,增强设计、商务和管理方面的软实力,培育和增强EPC总承包的实力和经验。国内许多大型、专业化施工企业从技术装备、施工能力等方面随着中国经济二十年的快速发展已经获得了长足的进步,与国际大型工程承包商相比,在基础设施建设领域的施工能力已经旗鼓相当或者更有优势,欠缺的是国际商务、国际采购、EPC总承包管理等方面的能力和经验。
而我国国内输变电设计单位在参与国际大型EPC项目的运作、实施过程中,明显反映出由于长期受国内行业管理体制的制约而造成的专业分工过细,设计人员知识面狭隘。另一方面,设计人员没有项目系统认识,只考虑设计的便捷、可靠,导致设计与其他环节脱节,进而导致设计背离项目目标,不能为项目创造效益。
在我国生产企业参与到输变电项目总成包过程中,我们也发现不少问题,其中主要是一些企业是固步自封,规定只能采用本企业的产品参与投标。殊不知,有些时候企业自身的产品优势并不明显,甚至不符合标书要求,而采取硬性捆绑的措施,结果导致竞标失败,“赔了夫人又折兵”,反而得不偿失。
因此,在进行国际输变电EPC项目管理时,我们要尽可能做到以下几点:
1.对项目进行系统化、全面化管理
首先,在具备条件的项目中,技术方面可以通过设计单位参与大型EPC工程项目总承包管理,使设计单位各专业人员直接介入项目的投招标、合同谈判、施工、采购、调试、运行等工作,对项目的实际情况及业主的要求更加了解,设计优化的能力得以提高,与整个项目的实施、管理形成良性互动,风险共担,利益共享。施工方面,也可以要求施工代表对设计的方案进行评价,提出施工方面的改进意见,达到设计最优的效果。对于供货商,可以进行良性沟通,说明项目整个设计构思,邀请供货厂商出谋划策,进行技术创新。以上这些做法都可以使得各个方面参与到项目中来,使得项目的系统性得以加强。
2.采用扁平化组织结构
由于上述几个EPC模式的新发展中,我们都可以看到我国企业目前情况下无法做到统包统揽任何输变电EPC项目。因此,这种情况下不可避免的将一些业务分包给其他分包商,而如何管理好这些外围协助单位就成了重中之重。笔者认为应该组建扁平化组织结构,这样在总承包商内部的组织结构层次将大大减少,外部信息能夠得以顺利传递到总部,总部的管理水平和效率也得以提高。通过构建扁平化组织结构,项目管理团队能够进行在线实时监控和管理,大大提高风险防控、快速反应的能力,极大提高了项目收益。
3.加强有效激励与监督机制,构建高效团队
任何团队都要建立激励和监督机制,而且要具有连贯性和灵活性。但由于我国总承包企业的体制或多或少存在些问题,尤其在激励和监督机制上存在诸多问题,该奖励的得不到应有奖励,该惩罚的而疏于惩罚。因此,笔者认为要摒弃上述弊端,应该采取公平、有效、透明的有效激励与监督机制,对项目参与人员进行考评,而且这里所指的项目参与人员也应该包括外单位临时协助人员;最终通过有效激励与监督机制,构建高效团队,确保项目目标的实现。
随着我国“走出去”战略的实施,我国的对外承包工程企业应抓住机遇,认清企业自身的优缺点,迅速转变观念,努力提高管理水平,调动一切可以调动的资源,进行强强联合,组建高效团队,在国际承包工程市场积极开拓。
参考文献:
[1]成 虎:工程项目管理,中国建筑工业出版社,2001.
[2]胡德银:现代EPC工程项目管理讲座,有色冶金设计与研究,2004,25(1).
上世纪90年代是全球经济蓬勃发展的黄金时期,随着各国经济的发展、科学技术的进步以及新型的工程技术和机械的广泛应用,输变电工程项目的规模越来越大,各学科专业间分工越来越细,由此带来的实施项目的技术复杂程度也相应越来越高。 然而,在此背景下,业主为了降低自身成本,减少投入项目管理的人员,同时也为了降低自身的风险系数,缩短工期,因而对项目管理提出了新的要求,在此背景下EPC模式应运而生,并率先在欧美国家的得到广泛应用。
所谓EPC工程承包模式是指项目业主把整个工程的设计,采购,施工和试运行服务工作全部委托给EPC承包商,由其负责对工程项目的进度,费用,质量,安全等进行管理和控制,并完成项目规定的项目目标。
其实EPC模式的产生与项目管理理论的提出有密不可分的关系,在 项目管理的理论中,项目管理是对一次性项目对象,目标,在一定的资源,时间和环境条件的制约下,进行组织,计划,协调,控制和创新等职能的实践管理活动的总和,或概括为对项目系统目标优化与综合管理的全过程。
从项目管理的定义,我们不难看出项目管理的目的是要对项目系统目标最优化和系统化的管理。然而,无论是早期的业主直接管理模式,抑或后来的业主加咨询机构的管理模式都未能达到项目全面管理的要求。这样为了实现这个项目管理目标,项目管理模式发展到现今的EPC模式。具体过程如下图1所示。
从上图中,我们可以看出在现阶段的实现EPC模式中业主是不直接参与到项目实施中的具体管理中,而是将有限的精力集中在对于总承包商的管理中。由此一来,业主方面只要少数几个管理人员,在专业的咨询机构的配合下就可以实现自身的管理目标。这样业主方面既减少了人员和经费的投入,又能做到对项目有效管理。
同样,我们也可以看到这里的总承包商所起的作用就是EPCM(项目总承包管理)的作用,也就是对于各分包商而言,其作用已经完全代替业主来管理整个项目的运作。
二、国际输变电工程承包领域EPC模式的新变化
由于国际工程承包市场的蕴藏着巨大商机,同时也是对各个国家项目管理能力的综合考验,因此各国工程公司充分利用自身的优势,以期降低成本,提高自身的竞争力,从而使得EPC管理模式有了进一步的细分发展,产生一些特殊模式。
而这些模式都是EPC模式为了进一步适应市场而产生的一些发展和变化,具体变化如图2所示。
上图2中的各种变化可以从上述几点来区分:
1.是否有施工队伍
这一点是我国输变电项目总承包商中分类的主要特征之一。由于我国长期以来实行的的计划经济,所以我国目前的工程总承包商主要是由以往的对外窗口企业以及工程施工队伍构转变而成。其中一类如笔者所在公司前身是国内电线电缆的对外窗口企业,由54家电缆厂和电缆研究所参股组建的进出口企业。随着国家政策的转变,笔者所在公司也逐渐拓展其他业务,开始承揽国际电力项目的总承包业务。 另外一类是各输变电公司,此类公司在过去主要服务于各省市电力局,以完成电力局的任务为主。随着我国“走出去”战略的实施,这些企业开始积极开拓国外输变电工程市场,并取得一些成绩。
2.是否能提供项目所需主要设备
由于输变电领域的所采用的设备和材料的专业性比较强,因此输变电项目所需的主要设备一般都集中在为数不多的厂家进行生产制造。譬如,500kV SF6断路器,因为该设备绝大多数使用在电力领域,市场比较专业,而研究开发此设备需要长期的知识积累,同时市场准入门槛也比较高,使得这些设备生产企业在市场竞争时存在着技术优势。另外,由于这些企业采用自身设备参与项目中,可以获得比较有竞争力的价格。同时,对于电力项目的业主而言,为了确保供电质量,也存在着不愿冒险采用一些新产品的心理。在这三个因素的作用下,一些大型设备生产集团如ABB、Siemens、Areva、西电集团、上海电气集团、特变电工等充分利用自身的制造优势,参与到国际工程的建设中。
3.是否可以提供整个项目的技术支撑
近年来,我们可以发现我国的一些设计单位也充分利用自身设计力量的优势,作为总承包商,积极参与国际工程领域的竞争。这难得可贵的变化之一。长期以来,我国的设计单位在业务主要定位在为施工单位、各级电力局的项目套上,这点也在设计单位的称呼上就留有较强的印记。时至今日,绝大多数设计单位虽然具备较强的设计能力,但是没有对整个项目进行技术管理的能力。据美国《工程新闻记录(ENR)》杂志统计,在全球200家最大工程顾问公司中,我国只有4家勘察设计单位入围,市场份额不足1%,仅有5.69%。目前我国仅有200多家设计院拥有对外经营权,在国际工程咨询市场上所占的份额可以说是微乎其微。
三、上述几类新型EPC模式的弱点及应对策略
我们在看到这些EPC模式新发展的优势的同时还应看到其中存在的一些弱点。
首先,以施工为主营业务的企业,要加强总承包管理的理念和力量,增强设计、商务和管理方面的软实力,培育和增强EPC总承包的实力和经验。国内许多大型、专业化施工企业从技术装备、施工能力等方面随着中国经济二十年的快速发展已经获得了长足的进步,与国际大型工程承包商相比,在基础设施建设领域的施工能力已经旗鼓相当或者更有优势,欠缺的是国际商务、国际采购、EPC总承包管理等方面的能力和经验。
而我国国内输变电设计单位在参与国际大型EPC项目的运作、实施过程中,明显反映出由于长期受国内行业管理体制的制约而造成的专业分工过细,设计人员知识面狭隘。另一方面,设计人员没有项目系统认识,只考虑设计的便捷、可靠,导致设计与其他环节脱节,进而导致设计背离项目目标,不能为项目创造效益。
在我国生产企业参与到输变电项目总成包过程中,我们也发现不少问题,其中主要是一些企业是固步自封,规定只能采用本企业的产品参与投标。殊不知,有些时候企业自身的产品优势并不明显,甚至不符合标书要求,而采取硬性捆绑的措施,结果导致竞标失败,“赔了夫人又折兵”,反而得不偿失。
因此,在进行国际输变电EPC项目管理时,我们要尽可能做到以下几点:
1.对项目进行系统化、全面化管理
首先,在具备条件的项目中,技术方面可以通过设计单位参与大型EPC工程项目总承包管理,使设计单位各专业人员直接介入项目的投招标、合同谈判、施工、采购、调试、运行等工作,对项目的实际情况及业主的要求更加了解,设计优化的能力得以提高,与整个项目的实施、管理形成良性互动,风险共担,利益共享。施工方面,也可以要求施工代表对设计的方案进行评价,提出施工方面的改进意见,达到设计最优的效果。对于供货商,可以进行良性沟通,说明项目整个设计构思,邀请供货厂商出谋划策,进行技术创新。以上这些做法都可以使得各个方面参与到项目中来,使得项目的系统性得以加强。
2.采用扁平化组织结构
由于上述几个EPC模式的新发展中,我们都可以看到我国企业目前情况下无法做到统包统揽任何输变电EPC项目。因此,这种情况下不可避免的将一些业务分包给其他分包商,而如何管理好这些外围协助单位就成了重中之重。笔者认为应该组建扁平化组织结构,这样在总承包商内部的组织结构层次将大大减少,外部信息能夠得以顺利传递到总部,总部的管理水平和效率也得以提高。通过构建扁平化组织结构,项目管理团队能够进行在线实时监控和管理,大大提高风险防控、快速反应的能力,极大提高了项目收益。
3.加强有效激励与监督机制,构建高效团队
任何团队都要建立激励和监督机制,而且要具有连贯性和灵活性。但由于我国总承包企业的体制或多或少存在些问题,尤其在激励和监督机制上存在诸多问题,该奖励的得不到应有奖励,该惩罚的而疏于惩罚。因此,笔者认为要摒弃上述弊端,应该采取公平、有效、透明的有效激励与监督机制,对项目参与人员进行考评,而且这里所指的项目参与人员也应该包括外单位临时协助人员;最终通过有效激励与监督机制,构建高效团队,确保项目目标的实现。
随着我国“走出去”战略的实施,我国的对外承包工程企业应抓住机遇,认清企业自身的优缺点,迅速转变观念,努力提高管理水平,调动一切可以调动的资源,进行强强联合,组建高效团队,在国际承包工程市场积极开拓。
参考文献:
[1]成 虎:工程项目管理,中国建筑工业出版社,2001.
[2]胡德银:现代EPC工程项目管理讲座,有色冶金设计与研究,2004,25(1).