“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，是非成败转头空，青山依旧在，几度夕阳红…… ”同样，在市场经济的大潮中，企业的沉浮更替亦如大浪淘沙般无情。在这斗转星移之间，或许我们只看到了明星企业绚烂美丽的辉煌；或许我们也曾慨叹商业巨无霸的轰然倒塌；甚或我们根本就不屑于去了解那些已经陨落的曾经。但我们真的可以这样置若罔闻、熟视无睹吗?答案是否定的!事实上，我们必须从失败中汲取教训，从危机中发现转机。虽然我们必须承认，正如列夫·托尔斯泰所说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”同样，导致企业陨落的原因也是多种多样的，但是我们有必要认真仔细地分析那些导致企业失败的诱因，并从中发现和总结其共性的、普遍的、规律性的因素，以便于在今后的企业经营管理中，有效的避免和防范这些将会引发企业危机的前兆。这无疑对所有企业都是大有裨益的，毕竟化解危机于平常，好过于总是悬崖勒马或是亡羊补牢。
　　
　　成功后的得意忘形
　　
　　正如清醒和成功是孪生兄弟一样，成功后的得意忘形与失败同样的相随相伴。许多研究表明，在经历长期的成功之后，人们不大可能做出明智的决策。许多世界知名企业如安然(Enron)、世界电信(Worldcom)、Kmart、宝丽来，它们都是到达巅峰之后陷入困境的。或许当时它们的领导者并没有注意到这样一条真知：大多数登山事故都发生在到达顶峰之后的下坡路上。一时的成功、暂时的辉煌并不能够保证永远都能做出正确的选择，正如古希腊哲人欧里庇得斯说：“神要让谁灭亡，必先使他疯狂”。我们在面对已经获得的成就时，要时刻提醒自己，如果因此得意忘形这也许就是失败的开始。
　　
　　高于盈利能力的支出
　　
　　这是一个简单的道理，企业的各项支出必须低于创造的利润，否则长此以往后果堪忧，但是许多企业却忽略了这个原则。尤其是许多成功的大型企业迫于各种各样“原因”和“需要”，支付着名目繁多的奢侈开支，如高级轿车、飞机头等舱、豪华饭店、某某俱乐部高级会员等等。企业无小事，一些看似简单的细节，往往会引发很多无端的浪费和不良后果。因此，企业必须发展一套费用审核机制，定期衡量实际开支与预算的差距，计算各项花费是否合理，是否带来了收益，由此避免收支不抵造成的隐患。
　　
　　员工害怕上司甚至于对手
　　
　　这恐怕也是为什么职位较高的主管不大可能准确地评估自己业绩的原因。在通常情势下，对于来自市场竞争对手的压力和来自上司的压力，员工更担心的是内部因素。相比较而言，部属更害怕把真相告诉上司。因为即使上司没有压制异见的意思，微妙的信号，如厌烦的表情和简短的答复，也会传达这种信息：坏消息不受欢迎。这类问题在企业中也是屡见不鲜的，例如，当年酷爱名车的三星公司董事长曾决定涉足汽车业，虽然知道汽车业市场拥挤不堪、生产能力过剩，但许多高层经理只是在内心里反对这耗资130亿美元的投资。所以，三星汽车公司投产仅一年就倒闭了，董事长只好从自己口袋掏出20亿美元安抚债权人。事后他显得大为惊讶：怎么当时就没有人大胆发表保留意见?当然也有人把这类问题解决得很完美，二次大战期间，英国首相邱吉尔就担忧：自己带有传奇色彩的个性会阻碍下属汇报坏消息。于是，他成立了独立于指挥系统的一个部门——统计局，其首要职责就是为他提供最毫不掩饰、最真实的事实。
　　
　　受到质疑的企业理财能力
　　
　　通常情况下，创业家通常有很好的远景设想，也有推动企业成长的热情，但是一般缺乏必备的财务技能，来管理企业的现金流量与获利能力。据研究表明，创业家天生都比较乐观，这个特质也容易让他们错误地估计企业的财务情况。因此，创业者不妨谦虚一些，聘请财务专家，负责管理企业财务，对企业财务资源进行合理利用和配置，不但能够因此节约、创造更大的价值，而且如此也能让创业家专心于他最擅长的事务上。
　　
　　缺乏拓展、维护客户市场的能力
　　
　　很多成功的企业满足于已经形成的市场现状，一味的依赖于原有客户的维护，而怠于开拓和建立新的客户市场。其后果是十分危险的，如果企业的经营只依赖一个或少数几个客户，那么对于企业的生存和发展而言就是十分危险的，不但在日常的经营交往中较为被动，受制于人，而且一旦对方出现问题，企业自身恐怕也难以全身而退。因此，企业应该以市场为导向，不断拓展客户市场，与关键客户建立稳固的关系，以确保稳定的增长基数。
　　
　　过高的负债率
　　
　　实际上，贷款创业是十分常见的方式，但是如果在很长一段时间内，支撑企业的是负债而不是利润，而又对此束手无策时，毫无疑问，企业的未来岌岌可危。因此，如果企业的负债太高，建议可以采用以下几种策略：先考虑将与日常业务无关的资产卖出，偿还债务，例如，闲置的厂房、用地、设备，或是可转换债券等；然后评估日常运营费用，如房租、薪资或存货等，看看是否仍有压缩的空间，腾出更多的可用现金；最后可以选择利率较低的金融机构再融资。
　　
　　现金出现断流
　　
　　从企业运营的角度讲，维持企业正常运营的直接要素就是现金流，这项因素的缺失给企业造成的打击将是毁灭性的。可以毫不夸张的说，现金流对于企业的重要性，就像氧气对于人的生命一样，是关乎企业存亡的命脉。如果企业的现金流只出不进，短期还可以维持，长此以往，则必定逃脱不了举债度日、破产清偿的“终极轨道”。在残酷的市场竞争中，有太多血的事实向我们证明着“现金为王”的铁律。
　　
　　没有学会如何求助
　　
　　不可否认，没有人比企业家自己更了解企业的现状和问题，但是往往身处其中则难以客观看待问题。如同，患病的时候首先感到不适的一定是病人本身，但是能够对症下药、治病救人的却一定是医生，难道患了重症的病人要自己给自己动手开刀不成?但是，有太多的企业在发生麻烦的开始，多半不会承认，即使承认也会执意自行处理，而最终导致不可挽回的局面。其实，这时企业家应该学会如何求助，无论是会计师还是咨询顾问，他们能从一个全新或者客观的角度给出意见和建议。快刀斩乱麻，解决了一个难题可能就挽救了企业。