你什么时候发现自己具备了领导特质？答案当然首先取决于你对领导特质的定义。《哈佛商业周刊》的编辑请教了各行各业的商业领袖，让他们说说，他们认为最重要的领导品质是什么，以及他们受到过什么样的的考验。在该杂志选登的故事中可以看到，这些企业领袖们认为最重要的领导特质是：谦逊、活力、直觉、远见、视野、激情、信念和学习。在他们的经历中，这些内在特质表现得很充分。读者可以藉此了解到商业领袖们的领导特质，以及他们在某些关键时刻对自己的深刻认识与反省。
　　
　　谦逊
　　——奥利-佩卡•卡拉斯沃。2006年6月起担任芬兰诺基亚通讯公司总裁兼首席执行官。
　　
　　1990年，我正值36岁，被任命为诺基亚首席财务官。这对我是一个挑战，不仅因为我年轻，而且当时公司正处于动荡期。诺基亚已经发展得非常庞大了，财务状况却相当严峻。我们每个月都处于“恐惧”之中，担心难以支付下个月的薪水。现在想，我当时很缺少经验，我是从法律和战略职位来到这个岗位的，没有会计背景。在那段时间，我多次飞往苏黎世、法兰克福、东京、伦敦，努力从银行家那儿筹集资金。但是，随着公司盈利持续下滑，我们开始失去银行的信任。那些长距离的飞行让我直接感受到公司面临着的困难形势，感到自己是多么孤立无援。这些经历改变了我。我始终保持自知之明，即使当公司的财务状况变好了的时候。
　　谦逊是领导者的重要品质，对公司也是一样。如果诺基亚要继续繁荣发展，就必须虚心、谦逊，倾听客户意见，从外部寻找好的建议。必须谦敬地面对复杂状况。特别是今天，当移动设备和网络的结合让每个人充满疑虑时，诺基亚不能自负，不能认为自己的预测是最正确的。相反，一旦有情况发生时，我们要做出最快的反应。在一个管理团队里，响应是一个多元化的产物。经理人必须承认，他们需要得到其他人的意见来拓宽自己的视角。
　　谦逊并不意味着默不作声或缺乏说出想法的勇气。勇气与谦逊在更多时候是相容的而不是相斥的。那些曾遭遇过挫折而具有谦虚品质的人，往往在当事情陷入困境时，倒更具勇气。因为他们知道，事情不总是能做成的。然而，谦逊意味着你要把自己贡献给公司。你要明白，作为CEO，你的角色是为公司服务。
　　人们对公司领导者的要求是如此之高，许多CEO们认识到，如果对工作不付出101%的努力，就难以很好地完成。对我而言，当我在海外工作两年后才意识到这一点。当时我就决定，这就是我要的生活：我在为公司服务，我将奉献我的所有。
　　一旦你做了决定，你就会成长起来。当会议室里每个人都在说“这就是事实”，而你有不同意见时，它会让你有勇气大声说出来。它会给你勇气去反抗那些所谓的常规和定势，努力从不同的角度去思考解决问题的办法。它会迫使你去说：形势已经变了，我们需要改变。
　　同时，谦虚的视角会让你认识到，你是多么依赖他人——这又是谦虚的另一层面上的认识。当我19年前开始管理一个团队时，我不再是独自做自己的工作的人了。我必须通过管理，让其他人完成工作，而不是我自己去完成它。一年年过去了，这一认识不断得到强化。当2007年1月时，诺基亚拥有10万员工，依靠我独自能完成的事情实际上非常少。但是和团队一起，我能做很多事。
　　
　　活力
　　——盖瑞•杰克逊，美国黑水公司总裁。该公司是一家位于北卡罗莱纳州的私人军事承包和保安公司。
　　
　　美国黑水公司命运的重要转折点发生在2000年10月美国“科尔”号军舰被炸。美国海军急需我们提供培训服务。实际上，海军要我们用六个月时间在四个区域的军事设施中训练2万名海员。我们公司当时只有30名员工。记得当时我在想，天啊，要命了！但是，我毫不犹豫地答应了。尽管当时还没有想清楚该怎么办，但我答应了。六个月的训练结束之前，国家遭受了“9.11”恐怖袭击，公司从一个小小的训练中心成了一个较大的公司。
　　我们成长的关键是公司的文化。只要你一踏进我们北卡总部7000英亩的训练营，你就会感受到这儿的活力。有些是与“我们是谁”有关。我们的许多员工来自美国特种部队，如“绿色贝雷帽”和海军陆战队。他们面对挑战时不会发出“嗯”的声音，而是“马上干”。但是，这与我们选择管理事务的方式也有很大关系。我曾经努力采取军队文化和部队组织结构的优势，保持指挥的短链条，因此没有滋长官僚作风。
　　


　　为了保持创业精神，我在公司发起了“100天项目”。公司里任何层级、任何人，如果有赚钱或省钱的办法，只要在100天内实现盈利，就能够不受控制地干。
　　了解我的人都知道我留有个人数据库，其中有3500个名字，上面标注着“T”或“D”，表示这个人是一个空谈者（talker）还是一个实干者（doer）。我总是推动那些虽然只能解决80%的问题，但现在就能实施的方案，而那些尽管能100%解决问题，但要在三周后才能设计出来的方案，我会选择放弃。
　　作为领导者面临的最大考验就是坚持公司的文化。一些考验来自于我的个人行为。在公司的停车场，只有一个标有“预留”字样的车位，但它是留给早晨第一个上班的人，得到这个车位的人常常是我。在一个充满活力的环境下工作，有一个挑战：一旦领导者有所衰退，公司所有人都会感觉到。因此，我不能够落后。
　　更重要的考验来自于一些决策，尤其是关于人事方面的。六周前，我不得不做一个痛苦的决定，让12名一直在这里工作的员工回去。他们已经形成了要100%解决问题的思维模式，想要组成工作团队花好几周时间讨论各种可能性。那不是我们的文化。但我很难做这个决定，因为我们文化的另一个重要部分是忠诚。我们有6000名员工分布在九个“危险”国家，加上在美国的1000人，他们做这些工作是因为他们热爱公司，而且，他们做这些，也因为我曾说过“忠诚将得到回报”。许多人都有家庭，要让他们过幸福的生活。如果我要求那12名员工离开，会冒给员工传递错误信号的风险。但我知道，这样做是正确的：为了公司利益，我不能让他们呆在公司里。
　　在我当海军海军陆战队员的23年里，我的领导能力在每个阶段都要受到考验。开始时，我必须证明，我能够领导两三个人，然后是十几个人，一直到几百人。今天，我是一个领导7000人的企业家，这个企业能够说到做到，并且以令人难以相信的速度发展。我的工作就是将良好的发展势头保持下去。
　　
　　直觉
　　——弗兰茨•胡沫，罗氏制药公司董事会主席兼首席执行官，公司坐落在瑞士巴塞尔。
　　
　　人们经常谈到企业高层领导者的孤独感。确实如此：你想要建立团队并和团队一起工作。你又必须做出困难的决定，而你并不总是能和团队成员达成共识，这两者之间的平衡很难做好。
　　领导者不得不独自以另一种方式去完成。很多时候，当业务增长或要发生实质性变革的机会来临时，公司内部的人只是谈论要面临的风险——那些所有将会出现问题的事情。当摆在你面前的证据是如此地不均衡时，你需要弄清楚：如果做出选择，你有多大的把握。
　　有时，妨碍你决策的是一些毫无争议的推断式的假设。20世纪90年代中期，当我在一家公司工作时，公司有一种治疗溃疡的药品，销售额达到10亿英镑。我认为，销售收入应该达到这个数量的两倍，但是，说服全球的销售小组和总经理相信这一点，是个巨大的挑战。整个企业都认为那是不可能做到的。为什么呢？仅仅是因为以前没做到过。
　　阻力常常比这更大。我还记得四年前罗氏收购一家日本公司多数股份而引发的争论。人们观念里形成了一种定势，不可能通过收购日本公司而取得成功。曾经尝试过这种方式的西方公司实际上从没有得到日本对手的承认。真实情况是，我们弄不清日本的经营模式，很难把握市场。罗氏已经有自己的品牌投入了日本市场。但作为收购交易的一条约定，要放弃保持了75年的销售市场。我的同事认为这样做不值得。
　　今天，罗氏旗下的这家制药株式会社已经跻身于日本药品市场的前三名。四年前我就相信它会成功。我能做到这一点，在很大程度上是因为我相信谈判中的对手。
　　怎样学会判断？这需要超越你对环境的认识，学会感觉会议室的气氛。尤其是谈判时，我尽力让我全部的身心和情感调整到“接收”状态。人们是如何反应？他们怎么行动？进入这种状态，你能感受到他人没有注意到的细微变化。或许我从不同国家、不同语言中养成了这种敏感性。我没有特别强烈的文化偏好，我会很快地注意到那些对所有人来说习以为常的东西。
　　
　　远见
　　——阿瑟•甘斯勒，41年前创建了甘斯勒公司，这是一家全球性的建筑、设计、规划和咨询公司，拥有30个办事处，2400名员工。
　　
　　1965年，我刚完成了旧金山电气火车公共交通系统的一个重要项目，为正在设计33个车站的13个小组设定标准，该标准具体到需要多少个公共卫生间。当时，我正在沃斯特-贝尔纳迪-埃蒙斯建筑设计公司工作，公司在富有传奇色彩的威廉姆•沃斯特的执掌之下，他以前是加州大学伯克利分校和麻省理工大学建筑学院院长。他鼓励我创业，挂自己的招牌。我仔细考虑了“租户工作”，认为它有可能是个很有价值的发展机遇。我租了一些房间和画图桌，雇了绘图员，开始从事这项工作。当时并不是我开办企业的最好时机。我需要负担妻子和三个孩子的生活，而家里只有200美元的存款。我不敢宣称我有任何的商业头脑。在建筑学院根本上没有接受过商业培训。但是我会倾听那些法律、财经和咨询公司的人的意见，他们都是办公楼的租赁户。我询问他们在做什么，是如何在工作。我着迷于那些公司在办公空间里的运作方式。并且，我很快意识到，会有机会促进这项租户规划工作专业化。通过仔细地分析各种商务职能的空间需求，公司能够把这项工作的服务提升到一个新水平。
　　在接下来的几十年，我们继续质疑传统的行业做法。我们提出一个利益分享计划，创造了房屋内部管理培训课程。公司采取了一种依据实践操作领域的组织结构。大多数成功的公司仍然是以项目为基础运作，这种方式意味着为了适应工作量，会不断地招聘或解雇员工，并且对小的工作项目没有兴趣。我们公司的组织结构允许我们既欢迎大的也喜欢小的项目，只要这项工作针对的是一个优质客户。记得35年前，我们就为一个小项目把一个绘图员借给某个客户。这个客户是丹•费歇尔，当时他的第二家商店正要开张。从此以后，我们一直保持着合作关系。
　　我们所作的最重要的决定就是，远离明星体制：除了甘斯勒公司，业内公司仍然是以“名”建筑师为中心。但是一个巨大复杂的项目不可能只以一个人为中心。靠明星获得项目，靠明星设计项目，靠明星写设计文件，靠明星施工，靠明星收集项目费用，也要靠明星管理幕后的事务。我们建立了一种团队文化，不论在一个项目中我们扮演什么角色，每个人都是明星。
　　到1995年，“甘斯勒和合作者、建筑师”已经发展形成了许多不同的服务，除了租户空间规划，还有建筑、咨询、品牌战略、产品设计、总体规划和室内设计。或许当公司的品牌和制图业务团队建议把“建筑师”从公司名字中去掉时，我不该感到吃惊。它已经难以准确地界定我们所从事的咨询行业的广泛范围。但这对我来说仍然是一个令我感到极度痛苦的决定。像大多数业内人士一样，我认为建筑设计就是我的血液。在五岁时，我告诉人们，我将成为一个建筑师，在康奈尔大学建筑系，我赢得了毕业班的最高奖学金。我的身份就是建筑师职业。
　　但是，我已经发现总是有新的方式来定义这一职业。最近，公司对非常大规模的复杂的项目开始了一项新的服务。我们正在对拉斯韦加斯的米高梅电影制片集团的大楼提供我们自己的设计服务，同时管理着他们集团其他六个世界知名建筑师的设计。在这个行业这是从来没有过的角色，还没有任何的正式名称。我们已经决定称为“执行的建筑师”的工作。
　　
　　 译自《哈佛商业周刊》