靠直销起家的PC巨头戴尔公司，在经历了2001～2004年的高速发展后，增长势头并没有继续下去。IDC报告显示，尽管戴尔还是2006年全球PC销量冠军，但与惠普市场份额的差距仅有0.1%。在遇到重大的发展“瓶颈”后，创始人迈克尔•戴尔重回公司CEO宝座，并提出以“戴尔2.0”为核心的种种变革，而最引人注目的就是打破自己引以为荣的直销模式。
　　
　　直销模式遭遇尴尬
　　
　　长久以来，戴尔公司就是直销的代名词。迈克尔•戴尔本人作为PC直销模式的缔造者，成了一种信仰；戴尔员工则都是狂热的直销崇拜者。然而，在经历了2001年到2004年的美好时光之后，连续几个季度的业绩下滑、PC业务被惠普赶超、笔记本电池爆炸、客户投诉门、众多高管遭竞争对手挖角等问题的接连发生，将戴尔笼罩在阴影之下。
　　在中国，戴尔的发展也面临着挑战。过去，戴尔把中国主要销售对象定位为大型企业及政府用户。经过努力，戴尔也取得了不俗的战绩，市场占有率高达25%到30%。相比之下，戴尔在中国个人PC上的业绩却不尽如人意。从国内市场上来看，联想牢牢把持销量老大的地位，惠普排名第二；戴尔的销量甚至还不能和同方、方正等厂商相比。2006年，尽管戴尔在中国市场面向个人用户的计算机产品出货量增长了57%，是行业平均增长量的2.5倍，但是这部分业务在公司总销售额中只占到约15%的比例。
　　更令戴尔尴尬的，是其直销模式在中国市场水土不服。戴尔的直销模式与中国传统消费习惯存在差异。中国消费者习惯一手交钱一手交货的消费方式，而戴尔的电话和互联网销售往往给人以冷冰冰的感觉。由于销售渠道的限制，戴尔面对中国市场常常是望“市”兴叹。来自戴尔7家客户体验中心的数据显示，约有70%的业务是来自消费类客户。而面对这一块“大蛋糕”，戴尔固有的直销模式只能覆盖大约1/3市场。还有，戴尔独有的直销模式正被越来越多的厂商所借鉴，戴尔的直销优势越来越弱。去年年末台湾海峡的地震，海底光缆中断，依靠网络直销的戴尔，销量更是大受影响。
　　引人注目的是，曾经作为戴尔黄金原则的“坚持直销”开始动摇，迈克•戴尔更喊出了“直销是一种革命，但不是信仰”的变革宣言。2007年6月，戴尔的两款台式PC走进了美国、加拿大及波多黎各3000多家沃尔玛的连锁店，吹响了戴尔进军零售渠道的号角。
　　
　　戴尔的“中国变脸”
　　
　　如何改造遭遇水土不服的中国市场，无疑是戴尔公司十分关心的问题。戴尔明白，要想覆盖中国广阔的市场，零售渠道、分销合作伙伴、解决方案合作伙伴等都相当重要。为此，戴尔全球副总裁、大中华区总裁闵易达表示，在戴尔全球的2.0改造大潮中，一系列适应中国市场的变革即将启动。
　　在销售渠道上，戴尔“直销＋分销”的“中国式改造”已经拉开序幕。2007年7月9日，IT产品分销商香港伟仕控股宣布，已与戴尔签订战略合作协议，在中国为后者分销笔记本、台式机、服务器等全系列产品，双方将率先在内地12个省份展开合作业务。这表明，戴尔在华首次改变长期坚持的直销模式，开始直销与代销两手抓，这无疑是戴尔进入中国市场以来的最大一次变革。虽然戴尔官方对此变化还是一贯的谨慎和低调，但寻找更多渠道伙伴的行动并未停止。据透露，七喜控股旗下的嘉璐电子(原七喜数码)已正式成为戴尔广东省“授权增值服务商”，负责戴尔产品在渠道及行业市场的销售。
　　据悉，神州数码、英迈国际、佳杰科技等都可能是戴尔选择的对象。而苏宁电器副总裁、上海总部执行总裁凌国胜也表示，戴尔曾与其沟通合作事宜。
　　同时，戴尔加强了技术支持和服务渠道建设，其目标是“无论走到中国哪一级城市，戴尔的目标是服务比产品先到”。2007年上半年，戴尔在中国建设的服务渠道已经能覆盖2100多个城市，其中具有4小时上门快修能力的就有几百个城市，基本覆盖了一至三级城市和超过一半的四级城市。预计到今年年底，戴尔的这一数字将进一步扩大，服务渠道将先于销售网络覆盖中国90%以上的市场。为了迅速贴近广大消费者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作，以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中心。闵易达表示，有了区域市场服务与销售渠道的保障，戴尔就可以把供应链上的优势让更多用户享受到。
　　在服务、渠道等就绪后，戴尔将围绕消费市场理念推出一系列举措，比如全新设计的产品、提供新的解决方案等。这样一来，销售额的提升就会是水到渠成。目前，戴尔公司在消费PC新品设计中，一改往日呆板的商务风格，并摒弃了多年未变的黑灰色搭配的外套，大胆启用了时尚的彩色。戴尔新推出的系列笔记本电脑产品中，拥有动感黄、蔷薇粉等八种色彩，所有机型均可按需定制。闵易达表示，在区域市场销售、服务渠道到位后，彩色的笔记本电脑仅仅是个开始，接下来戴尔会推出更为个性化的台式机以及更多消费类产品。同时，自今年7月起，戴尔已经对旗下品牌进行了细分整合，其中，Inspiron将作为戴尔面向消费领域的统一品牌，包括笔记本和台式机。
　　由于大企业用户仍是其中国业务的重头戏，戴尔在努力发掘这类企业客户的新需要，为自己构建稳定的收入来源。2007年6月1日，戴尔公司在北京宣布成为微软(中国)大客户转售商。根据该协议，戴尔公司在向大客户销售硬件的同时，还可以直接提供微软的软件及相关产品，特别是戴尔可以为客户提供硬件与软件相结合的整体解决方案。戴尔为此还专门组建了销售和服务团队。戴尔此举是向IBM学习，努力成为一个解决方案提供商。对此，闵易达认为，这是戴尔2.0策略中重要的组成部分。
　　从直销跨入完全陌生的分销领域，戴尔的变化不是简单的企业升级，而是企业整体转型，甚至是一个企业的再造过程。这种变化表明，戴尔承认消费者验货付款是一种中国主流的采购心理，更表明戴尔承认中国IT市场有其独特的差异性。因此，戴尔在中国试水分销，是对过去只重视商用市场的观念纠错，也是其大举发兵消费市场，进军三至五级城市的一次尝试。闵易达乐观表示，通过新的消费市场战略，特别是更广泛地与客户进行面对面交流，2007年戴尔中国市场的消费类业务可获得同比200%的成长。
　　
　　“双重渠道”风险存疑
　　
　　有分析指出，虽然开始在中国建立分销渠道，但戴尔的生产模式不会发生根本变化。据预测，今后在中国市场上，戴尔将采用直销与分销混合的渠道模式。未来戴尔对政府及大企业用户仍不会采用直销模式；对个人消费者和小企业，在一至三级城市渠道仍以直销为主，在四到六级城市将以分销为主。戴尔牺牲部分利润给销售商，以此进入更多发展中市场，换得更多的市场份额，这种调整长远看有利于戴尔在中国发展。但是，戴尔在原本庞大的直销架构下，增加分销模式，短期内面临着很大挑战。
　　首先，是直销和分销两个渠道的协调问题。在渠道多元化后，渠道之间本身就存在竞争。例如，不同渠道供应的产品型号不一样可能会引起争议；不同渠道需要采取不同的定价策略也会引起市场的不满情绪；面对分销，戴尔必须要考虑分销商的利润以及管理问题。这需要戴尔将分销商独立出来管理，在保证分销商利润的同时，必须提高各渠道之间的信誉度。如果分销渠道的产品被“灰色代理商”利用，通过网上直接流传出去，就会对新的渠道构成损坏，后果严重。
　　其次，是成本增加的难题。易观国际分析师李翀指出，由于分销的供应链模式和直销不一样，这对戴尔的后台体系是一个很大的挑战。戴尔推崇零库存，而分销模式要先“做”后“卖”，不可能没有库存。即使总代可以解决产品出厂后的物流和供应链，在没有订单的情况下，如何生产、生产多少也是颇费思量的。戴尔通过分销渠道和零售商销售电脑，不仅仅是放弃部分利润，还要增加库存时间、贮备足够多的产品、做更大规模的用户调查，并在此基础上做出更灵活的价格及市场策略，这都要增加成本。
　　再次，中国的分销环境对戴尔也是一个严峻的考验。目前，戴尔似乎是把沃尔玛作为全球通路的重要部分，但沃尔玛在中国市场的到达率却非常低。在中国的3C和家电卖场，戴尔已受到“灰色经销商”的威胁，打入这些渠道的难度不小。因此，从去年年底开始，戴尔就在中国物色合适的代理商，虽然目前已经确定了伟仕控股和嘉璐电子，但从其对此事的谨慎和低调来看，还有很长的路要走。
　　最后，戴尔在中国大陆还需要大力改善客户关系。去年那场“换芯风波”虽然从表面上看戴尔并没有输，却在中国消费者中形成了负面影响，并已经成为戴尔在中国的市场软肋。因此，如果戴尔的2.0的目的就是更接近消费者，那么，无论采用哪一种营销通路，都需要首先处理好与消费者的关系，树立一个良好的形象。