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“当雅酷时空掌控了城市白领消费者的数据后，就完全不用受制于商家。”
杨锐在28岁时辞去国家机关处长的岗位下海，做过贸易，也从事过房地产，如今他的身份是雅酷时空信息交换技术有限公司(下称“雅酷时空”)董事长。
2004年，杨帆一次和于岩岩(现任雅酷时空COO)等朋友闲聊时，无意中谈到使用会员卡消费时的种种弊端。消费者在使用会员卡时往往会陷入商家的“圈钱陷阱”：出于节约消费的目的，消费者需要存入大额资金，才可能获取更高的消费折扣，但消费者也因此被限制在这个商家，大量资金沉淀在一个消费项目上。而一旦出现商家卷款逃跑的情况，消费者还要承担额外的风险与损失。
这触动了杨帆的心思。恰好之前，他接触到一个在贝尔实验室研究手机预付卡系统的技术人员，对这个领域有一定了解，在商海摸爬滚打多年的他感觉其中有广阔的市场空间。与朋友们商量后，他们决定成立一个致力于解决预付卡弊端的预付卡电子商务平台，雅酷时空于2005年正式投入运营。在此过程中，杨帆和于岩岩两人也成为夫妻。
从消费习惯开始
在杨帆看来，公司名称中的“信息交换”就是互联网的真实价值所在，“雅酷时空就是要借助互联网的技术与平台，实现对商业信息的‘共享、重组与再造’。”消费者的每一笔消费信息所累积的消费信用数据，都被杨帆视作更加珍贵的资产。
目前，雅酷时空的核心产品是雅酷预付卡，被定位为“一张万店通行，深度折扣，小额充值的通用消费卡”。持卡人可以在北京、上海、武汉等三城市近5000多家签约商户使用，涵盖了具有预付卡消费习惯的运动健身、美容美发、娱乐休闲、生活服务四大领域。与很多单个商家发行的会员预付卡相比，“消费者获得的好处是：若干种消费需求只需要预付一份钱，而且所获得的折扣是最低的。”于岩岩告诉记者。
杨帆说，雅酷时空推出了“连续叠加重置折扣”的概念，即消费者能享有的折扣会随着其充值额的多少来浮动。也就是说，持卡人充值额越多，将从雅酷时空获得更高的消费折扣，而这与商家无关。
事实上，在解决消费者与商家之间矛盾的同时，杨帆更加看重雅酷模式对于社会资源充分利用的价值。“互联网应该学会如何为传统商业社会服务，在与传统商业企业的对话过程中，找到更多的商业机会。”杨帆一直坚持这样的观点，从传统商业企业中转行做互联网也是他自认的最大优势。“正是因为当初自身的强烈需求，才希望通过自己的努力来满足。”
杨帆将雅酷的这种商业价值定义为“B2C2B”模式：从消费市场的服务型企业入手，将其推荐给消费者：从消费者的消费信息中获得数据，再反馈给相关企业。“如果雅酷所拥有的用户群越大，这个后台数据分析系统的价值就越大。”杨帆说，“我们希望通过自身的业务拓展，让企业能够准确洞悉消费者行为，以制定出更加有效的市场策略。”
雅酷从2008年下半年开始实施战略调整，将预付卡签约商家从原来的四类扩展到有巨大发展空间的商业超市、专卖店和餐饮领域，并开始运营购物卡和盈利通业务。盈利通是向商户提供的预付费管理系统与网络服务产品，将成为雅酷以后发展的重点之一。
颠覆式生存方式
按照杨帆的说法，雅酷时空的运营模式也许会让人惊讶，“我们会用大笔的钱砸给商家，都是真金白银，能向美容店、健身房等拿到比同行更低的折扣。”做生活资讯或消费服务的网站或企业，通常用的模式是，建立呼叫中心为消费者进行24小时预定服务，另一方面与商家签订协议，如果能给商家带去消费者就能拿到佣金。而在消费发生之前，并不会发生相关费用支出。
雅酷时空通过对行业及相关区域消费者数据进行分析后，会大胆拿出第一笔初始资金以向商家团购的形式直接拿到最低折扣并签订长期协议，等消费者向雅酷卡充值并真正购买这些商品或服务后，资金才开始回笼并从中赚取差价，然后再把回笼资金砸向其它商家，周而复始的进行循环。在这一过程中，雅酷时空逐渐会把同城预付费消费者和商家整合在自己的平台上。
目前雅酷的赢利主要来源于团购的底价与给消费者优惠价之间的差额，其次是留存在雅酷卡中的残值。据于岩岩介绍，公司2007年的销售额是2300万元，相当于销售出了5亿元的购物卡，今年计划销售额达到3600万元。但杨帆称，雅酷第一阶段没有在意赢利状况，因为其醉翁之意不在酒。
他认为，一旦吸引到了大量消费者并形成“粘性”，他们精准的消费信息和消费习惯都将留存在雅酷时空的系统中，掌握了这类数据无异于掌握了终端。“道理很简单，当雅酷时空掌控城市白领消费者的数据后，就完全不用受制于商家，将彻底颠覆为商家促销获取佣金的模式，到时商家会抢着与雅酷时空合作。”
戴着镣铐跳舞
作为一种新型的支付方式，预付卡在国内外使用的时间都并不太长。目前在美国和日本得到了较为广泛的使用，而在中国，上个世纪末政府曾全面禁止各种有价卡、券的发行使用。
但预付卡依旧在部分地区迅速发展起来，上海是目前第三方预付卡使用最广泛和竞争最激烈的城市。具有外资背景的“索迪斯就餐卡”、汇聚沪上庞大商户网络的“联华OK卡”、背靠强势金融后盾的“集利卡”等预付卡遍布社会各行业。
据估计，仅上海一市的商业零售类预付卡市场年销售额就达100多亿元，联华OK卡则占了其中50％以上的份额，后起之秀的斯玛特卡占了30％左右。而在北京，资和信去年的销售额达到58亿元。除此以外，国内其他城市的第三方预付卡行业发展还比较缓慢。
这正是雅酷时空看重的，不仅早早的把分部开到了上海、武汉，并已经为进军广州、深圳做好了准备。杨帆的目标是首先在京津唐地区、长三角地区和珠三角地区建立直属公司，再向全国迅速复制铺开。
但是杨帆依然可以感觉到潜伏的“挑战”，这些挑战来自于如何在不同消费理念的城市中去复制成功的经验，也来自于公司成长到一定规模之后，是否仍然可以保有原来的服务品质，还有如何处理与跟随者的关系、保持市场的领先地位等问题。
一位熟知预付卡运作的分析人士认为，“雅酷的困难是如何和商家的融合，在不伤害商家利益的情况下，达成双方的共赢，同时扩大规模，这需要在硬件和软件上投入大量的人力和物力，需要很庞大的资金量。”
其实雅酷要面对的，可能还有那些不可预测的政策风险。由于预付卡经营现在还属于监管盲区，没有相关的法律、法规的保障，这是预付卡发卡方的困局，也是预付卡使用者的担心。
杨锐在28岁时辞去国家机关处长的岗位下海，做过贸易，也从事过房地产，如今他的身份是雅酷时空信息交换技术有限公司(下称“雅酷时空”)董事长。
2004年，杨帆一次和于岩岩(现任雅酷时空COO)等朋友闲聊时，无意中谈到使用会员卡消费时的种种弊端。消费者在使用会员卡时往往会陷入商家的“圈钱陷阱”：出于节约消费的目的，消费者需要存入大额资金，才可能获取更高的消费折扣，但消费者也因此被限制在这个商家，大量资金沉淀在一个消费项目上。而一旦出现商家卷款逃跑的情况，消费者还要承担额外的风险与损失。
这触动了杨帆的心思。恰好之前，他接触到一个在贝尔实验室研究手机预付卡系统的技术人员，对这个领域有一定了解，在商海摸爬滚打多年的他感觉其中有广阔的市场空间。与朋友们商量后，他们决定成立一个致力于解决预付卡弊端的预付卡电子商务平台，雅酷时空于2005年正式投入运营。在此过程中，杨帆和于岩岩两人也成为夫妻。
从消费习惯开始
在杨帆看来，公司名称中的“信息交换”就是互联网的真实价值所在，“雅酷时空就是要借助互联网的技术与平台，实现对商业信息的‘共享、重组与再造’。”消费者的每一笔消费信息所累积的消费信用数据，都被杨帆视作更加珍贵的资产。
目前，雅酷时空的核心产品是雅酷预付卡，被定位为“一张万店通行，深度折扣，小额充值的通用消费卡”。持卡人可以在北京、上海、武汉等三城市近5000多家签约商户使用，涵盖了具有预付卡消费习惯的运动健身、美容美发、娱乐休闲、生活服务四大领域。与很多单个商家发行的会员预付卡相比，“消费者获得的好处是：若干种消费需求只需要预付一份钱，而且所获得的折扣是最低的。”于岩岩告诉记者。
杨帆说，雅酷时空推出了“连续叠加重置折扣”的概念，即消费者能享有的折扣会随着其充值额的多少来浮动。也就是说，持卡人充值额越多，将从雅酷时空获得更高的消费折扣，而这与商家无关。
事实上，在解决消费者与商家之间矛盾的同时，杨帆更加看重雅酷模式对于社会资源充分利用的价值。“互联网应该学会如何为传统商业社会服务，在与传统商业企业的对话过程中，找到更多的商业机会。”杨帆一直坚持这样的观点，从传统商业企业中转行做互联网也是他自认的最大优势。“正是因为当初自身的强烈需求，才希望通过自己的努力来满足。”
杨帆将雅酷的这种商业价值定义为“B2C2B”模式：从消费市场的服务型企业入手，将其推荐给消费者：从消费者的消费信息中获得数据，再反馈给相关企业。“如果雅酷所拥有的用户群越大，这个后台数据分析系统的价值就越大。”杨帆说，“我们希望通过自身的业务拓展，让企业能够准确洞悉消费者行为，以制定出更加有效的市场策略。”
雅酷从2008年下半年开始实施战略调整，将预付卡签约商家从原来的四类扩展到有巨大发展空间的商业超市、专卖店和餐饮领域，并开始运营购物卡和盈利通业务。盈利通是向商户提供的预付费管理系统与网络服务产品，将成为雅酷以后发展的重点之一。
颠覆式生存方式
按照杨帆的说法，雅酷时空的运营模式也许会让人惊讶，“我们会用大笔的钱砸给商家，都是真金白银，能向美容店、健身房等拿到比同行更低的折扣。”做生活资讯或消费服务的网站或企业，通常用的模式是，建立呼叫中心为消费者进行24小时预定服务，另一方面与商家签订协议，如果能给商家带去消费者就能拿到佣金。而在消费发生之前，并不会发生相关费用支出。
雅酷时空通过对行业及相关区域消费者数据进行分析后，会大胆拿出第一笔初始资金以向商家团购的形式直接拿到最低折扣并签订长期协议，等消费者向雅酷卡充值并真正购买这些商品或服务后，资金才开始回笼并从中赚取差价，然后再把回笼资金砸向其它商家，周而复始的进行循环。在这一过程中，雅酷时空逐渐会把同城预付费消费者和商家整合在自己的平台上。
目前雅酷的赢利主要来源于团购的底价与给消费者优惠价之间的差额，其次是留存在雅酷卡中的残值。据于岩岩介绍，公司2007年的销售额是2300万元，相当于销售出了5亿元的购物卡，今年计划销售额达到3600万元。但杨帆称，雅酷第一阶段没有在意赢利状况，因为其醉翁之意不在酒。
他认为，一旦吸引到了大量消费者并形成“粘性”，他们精准的消费信息和消费习惯都将留存在雅酷时空的系统中，掌握了这类数据无异于掌握了终端。“道理很简单，当雅酷时空掌控城市白领消费者的数据后，就完全不用受制于商家，将彻底颠覆为商家促销获取佣金的模式，到时商家会抢着与雅酷时空合作。”
戴着镣铐跳舞
作为一种新型的支付方式，预付卡在国内外使用的时间都并不太长。目前在美国和日本得到了较为广泛的使用，而在中国，上个世纪末政府曾全面禁止各种有价卡、券的发行使用。
但预付卡依旧在部分地区迅速发展起来，上海是目前第三方预付卡使用最广泛和竞争最激烈的城市。具有外资背景的“索迪斯就餐卡”、汇聚沪上庞大商户网络的“联华OK卡”、背靠强势金融后盾的“集利卡”等预付卡遍布社会各行业。
据估计，仅上海一市的商业零售类预付卡市场年销售额就达100多亿元，联华OK卡则占了其中50％以上的份额，后起之秀的斯玛特卡占了30％左右。而在北京，资和信去年的销售额达到58亿元。除此以外，国内其他城市的第三方预付卡行业发展还比较缓慢。
这正是雅酷时空看重的，不仅早早的把分部开到了上海、武汉，并已经为进军广州、深圳做好了准备。杨帆的目标是首先在京津唐地区、长三角地区和珠三角地区建立直属公司，再向全国迅速复制铺开。
但是杨帆依然可以感觉到潜伏的“挑战”，这些挑战来自于如何在不同消费理念的城市中去复制成功的经验，也来自于公司成长到一定规模之后，是否仍然可以保有原来的服务品质，还有如何处理与跟随者的关系、保持市场的领先地位等问题。
一位熟知预付卡运作的分析人士认为，“雅酷的困难是如何和商家的融合，在不伤害商家利益的情况下，达成双方的共赢，同时扩大规模，这需要在硬件和软件上投入大量的人力和物力，需要很庞大的资金量。”
其实雅酷要面对的，可能还有那些不可预测的政策风险。由于预付卡经营现在还属于监管盲区，没有相关的法律、法规的保障，这是预付卡发卡方的困局，也是预付卡使用者的担心。